公司资产重组模式及案例分析
房地产公司资产重组的案例
房地产公司资产重组的案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：在当今经济环境下，房地产行业一直是备受关注的热门领域。
随着市场竞争的加剧和政策调整的不断推进，许多房地产公司不得不面对资产重组的挑战。
资产重组是一种调整资产结构和优化资产配置的重要举措，可以帮助公司提升竞争力，实现长期发展。
近年来，有一家房地产公司在资产重组方面取得了显著的成就，成为了业内的佼佼者。
该公司在资产管理上有着丰富的经验和雄心勃勃的愿景，通过积极的战略布局和创新的经营模式，在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了资产规模和产业影响力的双重增长。
该公司采取了有利于资产重组的战略布局。
在房地产市场波澜不惊的时局下，该公司敏锐地发现市场的变化和机遇，积极布局和调整资产结构，实现了资源的最优配置。
通过收购、合并和资产置换等多种手段，公司不断扩大经营规模，提升盈利能力，巩固了市场地位。
该公司在资产重组过程中注重创新经营模式。
在传统的房地产销售模式已经难以适应市场需求的情况下，公司在产品设计、销售渠道和金融服务等方面进行了创新。
通过引入大数据、人工智能等新技术，提高了销售效率和客户满意度，为实现盈利增长奠定了坚实基础。
该公司还注重了人才培养和团队建设。
在资产重组中，公司充分发挥团队的凝聚力和创造力，通过激励机制和培训计划，吸引了一大批优秀人才加入团队，为公司的战略布局和发展路径提供了有力支持。
人才是企业发展的核心竞争力，只有拥有高素质的团队，企业才能保持活力、创新和生机。
房地产公司资产重组是一项既复杂又重要的工作，对公司的长期发展至关重要。
在正确的战略引领和创新经营模式的支持下，公司可以实现资源优化配置、盈利能力提升和市场竞争力的增强。
注重人才培养和团队建设，也是公司成功的重要保障。
相信通过持续的努力和不懈的探索，更多的房地产公司将可以在资产重组方面取得成功，赢得市场和客户的认可，实现良性发展和可持续增长。
第二篇示例：随着我国经济的快速发展，房地产行业也得到了快速增长，越来越多的房地产公司在市场上崭露头角。
资产重组案例分析
资产重组案例分析资产重组（AssetReorganization）是以一定程度的风险控制能力和技术综合能力，重新组织资产，使其有效的、安全的、高效的去实现资产最大化效率和价值的一种金融工具。
资产重组既可以指企业的资产重组，也可以指证券市场的重组，或是涉及资产重组的其它行业和领域。
本文以企业的资产重组为例，通过案例分析，来总结和探讨相关技术方法和操作步骤，提升资产重组的有效性和准确性。
一、资产重组产生背景资产重组是一种行之有效的金融工具，可以有效的控制风险，通常是当企业面临资金困难、营运起伏等问题时，采用资产重组的方式来解决问题，最终实现企业的调整重组和重大改造，以求企业资本结构合理，提高企业整体的竞争力，拓宽投资空间，以解决企业资金问题。
二、资产重组流程及步骤1.资产重组项目组织：组建一支资产重组项目团队，确定资产重组项目的目标和相关责任，明确负责任的权限和分工；2.市场情况调查和分析：对当前的企业所处的市场环境、竞争和运营情况进行调查；3.企业资产评估：对企业的资产分配、偿还能力等实施调查和评估，以便加以重新组织；4.资金结构调整：结合实际情况，制定合理的资金结构调整方案，确定资产重组的方式和投资结构；5.报告编写：分析相关数据，制定资产重组的报告，评估资产重组项目的绩效；6.资产重组实施：按照计划，控制资产的组织方式，进行资产重组；7.跟踪资产重组项目：形成完整的资产重组管理制度，对资产重组项目进行跟踪评估，以便及时纠正不足及弥补缺陷。
三、资产重组案例分析案例一：XX有限公司XX有限公司是一家多元化的制造企业，其资产结构较为复杂，由于早期的运营失误，公司负债较重，资金紧张，这已严重影响了公司的正常运营，因此公司决定采取资产重组措施：1.对总体现金流情况进行分析，明确负债偿还渠道和能力；2.重新组织资产结构，优先安置重要资产和负债；3.调整资产结构，调整股权结构，以求资本结构合理；4.拆分资产，以获取更多的融资空间，稳定资金流；5.筹集资金，降低债务负担，维持公司经营，实现长远发展。
重大资产重组要点总结经典案例总结
重大资产重组要点总结经典案例总结一、引言重大资产重组是指企业通过收购、出售、置换或合并，以达到企业转型、业务扩张、实现战略目标等目的的行为。
本文通过总结经典案例，对重大资产重组的要点进行总结，并分析其经验与教训，为读者提供参考。
二、经典案例总结1. 案例1：A公司与B公司的合并本案例中，A公司与B公司通过合并，共同整合资源，实现互补优势，进一步扩大市场份额。
在重大资产重组中，合并是常见的手段之一。
要点总结如下：（1）确定互补性：合并双方需确定彼此的资源、品牌、渠道等是否具备互补性，以实现合并后的协同效应。
（2）规避风险：合并的风险不容忽视，双方需进行风险评估，并制定合理的风险防控方案。
（3）人才整合：在合并过程中，人才的选择与整合至关重要，双方需确保团队间的默契与信任，保持组织的稳定性。
（4）合并价值评估：通过对合并前后的价值评估，确保合并能够为企业带来实质性的增值。
2. 案例2：C企业与D企业的资产置换本案例中，C企业与D企业通过资产置换，分别专注于各自的核心业务，提升经营效率。
要点总结如下：（1）经营焦点明确：资产置换后，企业应明确各自的经营焦点，避免经营范围过广导致资源分散。
（2）交割流程规范：资产置换涉及多个环节，要确保交割过程规范、合规，清晰界定标的资产以及相关权益、义务。
（3）合作机制建立：双方在资产置换后，应建立良好的合作机制，加强协作与沟通，确保后续合作的顺利进行。
（4）风险评估与控制：资产置换涉及风险，双方需进行全面评估，并制定风险控制措施，确保交易的安全与稳定。
三、经验与教训1. 经验总结（1）明确战略目标：重大资产重组前，企业需明确自身战略目标，并确保重组能够有助于实现这些目标。
（2）风险评估与控制：重大资产重组涉及风险较高，企业需进行全面评估，并制定相应的风险控制措施。
（3）资源整合与优化：重组后，企业需合理整合资源，通过资源优化实现协同效应，提升竞争力。
（4）完善法律合规：重大资产重组涉及到很多法律与合规要求，企业需完善相关制度，确保合规运营。
重组并购法律案例分享(3篇)
第1篇一、案例背景随着市场经济的发展，企业间的重组并购活动日益频繁。
本案例选取了A公司收购B公司这一具有代表性的重组并购案例，旨在通过分析案例中的法律问题，为今后的重组并购活动提供参考和借鉴。
二、案例概述A公司成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售，拥有较强的技术研发能力和市场竞争力。
B公司成立于1998年，主要从事通讯设备研发、生产和销售，具有一定的市场份额和品牌知名度。
2018年，A公司决定收购B公司，以实现产业链的延伸和市场的拓展。
三、案例中的法律问题及解决方案1. 尽职调查在重组并购过程中，尽职调查是至关重要的环节。
A公司聘请了专业的法律、财务和业务团队对B公司进行了全面、深入的尽职调查。
（1）法律问题：B公司是否存在潜在的法律风险，如知识产权、劳动争议、合同纠纷等。
（2）解决方案：A公司通过查阅B公司的法律文件、访谈相关员工和客户，发现B 公司存在一些知识产权纠纷和劳动争议。
针对这些问题，A公司与律师团队共同制定了以下解决方案：与相关方协商解决知识产权纠纷，包括专利、商标、著作权等；与员工代表协商解决劳动争议，确保员工的合法权益；对B公司的合同进行全面审查，确保合同的有效性和合法性。
2. 股权转让协议股权转让协议是重组并购的核心文件，它明确了双方的权利和义务。
（1）法律问题：股权转让协议的条款是否公平、合理，是否存在潜在的法律风险。
（2）解决方案：A公司与律师团队共同制定了以下解决方案：确保股权转让协议的条款公平、合理，符合双方的利益；明确约定股权转让的价款、支付方式、支付期限等；约定股权转让后的股权结构、董事会组成、管理层的安排等；约定股权转让协议的生效条件、违约责任等。
3. 员工安置员工安置是重组并购过程中必须考虑的问题，关系到企业的稳定和发展。
（1）法律问题：如何妥善安置B公司的员工，确保员工的合法权益。
（2）解决方案：A公司与律师团队共同制定了以下解决方案：与B公司员工代表协商，制定员工安置方案，包括薪酬、福利、岗位调整等；确保员工安置方案符合国家法律法规和政策；为员工提供职业培训和就业指导，帮助员工顺利过渡到新公司。
公司并购重组案例及分析
Life is not easy. You don't need to be eager for the understanding and approval of others, and live your own lifequietly.简单易用轻享办公（页眉可删）公司并购重组案例及分析海尔并购通用家电并购方：海尔被并购方：通用家电，并购金额：366亿元年1月15日，海尔公告显示，海尔拟通过现金方式购买通用家电，交易金额为54亿美元双方就交易金额进行了调整，最终金额定为55.8亿美元(约合人民币366亿元).6月7日，海尔发表声明称二者已完成交割，通用家电正式成为海尔一员。
自从“并购成长”的逻辑形成以来，我国各个公司中刮起了一股并购的风潮，通过一次次的重组，有些企业越来越强。
时至今日，呈现在我们面前的是越来越多成功或失败的案例，不管结局如何，他们的经历都值得我们借鉴和学习，今天为您带来一个非常典型的公司并购重组案例以及分析，希望对您有所帮助。
涉及上市公司：中国电建(601669)独立财务顾问(经办人)：中信建投(林煊、白罡、张冠宇、杜鹃、李笑彦、于宏刚)、中信证券(高愈湘、马滨、刘日、陈琛、杨斌、凌陶)案例类型：整体上市交易背景：电建集团年成立时，正值中国电建申请IPO。
为保护上市公司及中小投资者利益，避免集团与上市公司的潜在同业竞争，减少关联交易，电建集团筹备组及中国电建向中国证监会及社会承诺：电建集团成立后将完善治理结构，协调业务发展，具备条件后实施整体上市。
虽然-年A股持续低迷，但为如期兑现承诺，中国电建仍启动了资产重组，重组方案的设计充分考虑到中小投资者利益，赢得了投资者支持。
这一交易的结构包括两个部分。
一是中国电建以3.63元/股，向电建集团非公开发行40.4亿股普通股，同时承接电建集团债务25亿元，收购的标的资产是电建集团持有的顾问集团、北京院(即北京勘测设计研究院，下同)、华东院、西北院、中南院、成都院、贵阳院、昆明院等 8 家公司 100%股权，此为中国电建主业的上游资产。
企业并购重组及案例分析
企业并购重组及案例分析企业并购重组是指企业通过购买其他企业的股权或资产，或者与其他企业合并，以实现业务拓展、资源整合或增加市场份额等目标的行为。
并购重组是市场经济中常见的一种经营战略，不仅可以帮助企业快速扩大规模，还可以实现资源共享和协同效应，提升企业竞争力。
下面将以2024年中国最大的并购案例，中国化工收购瑞士先正达，分析并购重组的核心动机和影响。
中国化工是中国最大的化工企业之一，也是全球最大的化工公司之一，其业务涵盖化工、石油和天然气等多个领域。
2024年2月，中国化工成功收购瑞士先正达，这是中国化工有史以来最大的一笔并购交易。
通过这个案例，我们可以看到并购重组的核心动机和影响。
首先，中国化工收购瑞士先正达的核心动机之一是扩大公司的国际市场份额和全球影响力。
瑞士先正达是全球领先的化工公司之一，具有强大的研发和创新能力，拥有先进的技术和专利，同时在全球各地都有稳定的销售渠道和客户群体。
中国化工通过收购瑞士先正达，可以迅速进入先正达在欧洲和其他国际市场的销售网络，加强自身在全球范围内的竞争力。
其次，收购瑞士先正达可以实现资源整合和协同效应。
中国化工和瑞士先正达在产品线和市场领域具有较强的互补性，通过整合两家公司的资源和业务，可以形成更加完整和多元化的产品和服务体系，并实现成本节约和效率提升。
此外，两家公司在研发、生产、销售和供应链等方面的互补性也可以获得协同效应，提升企业竞争力。
再次，中国化工收购瑞士先正达可以实现知识产权和技术的引进。
瑞士先正达是全球领先的化工公司，拥有众多的专利和技术创新，对新产品和新技术的研发具有强大的能力。
通过收购瑞士先正达，中国化工可以获得先进的化工技术和知识产权，加快产品升级和创新能力的提升，提高企业在行业内的竞争力和地位。
最后，此次并购对中国化工的影响不仅局限于公司层面，还会对整个中国化工行业产生重大影响。
中国化工收购瑞士先正达的成功案例，向其他中国化工企业传递了一个重要的信号：中国化工企业具备实力和资源实现全球并购，也显示了中国化工企业走出国门，与全球化工巨头竞争的决心。
重大资产重组 托管经营 案例
重大资产重组托管经营案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：重大资产重组托管经营是指通过企业间的重大资产交易和经营管理合作，实现资金、技术、市场等资源的有序配置，促进企业发展。
这种合作模式目前在我国企业中越来越普遍，为企业带来了更多的增长机遇和风险挑战。
下面我们以一个实际案例为例，探讨重大资产重组托管经营的具体实施和效果。
某市一家大型制造企业在市场竞争激烈的情况下，经营状况出现了困难。
企业领导意识到需要通过资产重组来实现企业的再生，于是开始考虑与其他行业企业进行重大资产重组托管经营。
该企业与一家具有行业经验和资源优势的企业进行洽谈，确定了重大资产交易的具体条款和合作方式。
双方达成一致，该企业将部分生产线和品牌授权给对方公司进行托管经营，以获得更好的市场拓展和效益提升。
双方签订了合作协议和保密协议，明确了资金、技术、市场等资源的共享方式和利益分配规则，确保合作顺利进行。
经过资产重组托管经营的实施，该企业开始逐步实现了经营的转型和提升。
在新的合作框架下，对方公司为其提供了更加专业的市场营销和产品研发支持，使得企业的产品质量和品牌知名度得到了提升。
通过托管经营模式，企业成功减少了生产成本和经营风险，增加了利润空间和市场份额。
企业在新的经营模式下，不断优化管理体制和流程，提高了生产效率和市场竞争力，实现了经营上的良性循环。
重大资产重组托管经营为企业带来了更多的发展机遇和挑战。
通过与其他企业的合作，该企业在市场上获得了更多的资源和合作伙伴，可以更好地应对市场变化和竞争压力。
但合作也带来了一定的风险，需要企业加强风险管理和监督控制，确保合作的顺利进行和效果的实现。
企业还需要在合作中不断学习和创新，提高自身的竞争力和持续发展能力。
重大资产重组托管经营是企业发展中的一种重要合作模式，通过资产交易和经营管理合作，实现资源的有序配置和企业发展的提升。
对于企业来说，选择合适的合作伙伴和合作方式，加强风险管理和创新能力，可以更好地实现经营的转型和提升，开拓市场的空间和机遇。
资产重组方案及案例三篇
资产重组方案及案例三篇篇一：资产重组方案的制订与操作本文拟结合一具体案例探讨资产剥离方案的制订及操作等问题。
某公司为国有特大型企业，下辖主体、辅助等20余个二级单位，主要生产氧化铝、电解铝、铝型材等多品种产品。
总公司统管大宗原材料的采购、管理，主要产品的销售、贷款回收，财务收支，税金交纳，损益计算等。
xx年度被确定为股份制改造试点单位。
首先，确定上市主体，决定哪些子公司纳入上市范围，这是资产剥离的前提。
目前我国国企股改上市的方式主要有三种。
一是整体上市，如“青岛啤酒”，其所有的资产和债务均划入股份公司，不存在剥离问题；二是将原企业按资产性质改组为几个新的实体，原企业法人地位取消；三是原企业仍保留法人地位，只是将其全部或部分生产经营性资产划出，组成股份有限公司。
后两种方式，尤其是第三种方式，是国企改制中选择较多的一种方式。
选择部分资产上市，这里就存在哪一部分资产上市的问题。
如案例公司股改上市，拟选择其主体生产单位中的氧化铝、电解铝、铝加工、热电厂、科研及公司机关的部分资产组成一个整体，成立股份公司。
确定了这个主体，进行资产和债务重组时，就是考虑将这五个单位从母体中剥离出来，而其它单位诸如水泥厂、动力厂等不参加剥离。
其次，确定剥离资产的范围和性质。
一般来讲，是把与上市公司主营业务相关的生产经营性资产，以及与这些生产经营性资产相配套的部分非生产经营性资产划归上市公司。
但有时受发行额度、折股比例以及其它因素的影响，生产经营性资产无法全部进入股份公司，或部分非经营性资产剥入股份公司，这都需要在剥离前予以确定。
至于资产的性质是国有还是集体所有，或是集体企业中的国有资产(诸如减免税和税前还贷所形成的国有资产)，也需要事先搞清楚。
如案例公司就是将其部分国有生产经营性资产划入股份公司，而将其它生产经营性资产及非经营性资产留在母体。
这里需注意，有些资产表面看似乎是非经营性的，如厂区的院墙、路面等，但实质是和生产经营性资产密切相关的。
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资产重组模式1：借壳重组──强生模式案例：上海强生集团公司作为上海市首批现代企业制度试点企业之一，1995年由市出租汽车公司改制而成，是浦东强生的最大股东。
1993年8月，浦东强生公司通过每10股配9股方案，获得配股资金8000万元，用其中5000万整建制购买强生集团下属的第五劳动分公司，随后又花3000万元新增和更新营运车辆，使浦东强生公司的出租汽车的规模从100辆迅速扩大至700辆。
而强生集团则以5000万元资金支付浦东强生配股所需资金1880万元，并用余款新增200辆营运车辆。
1994年10月，浦东强生再度配股获得近8000万元资金，并以8600万元整建购买强生集团公司第二营运分公司，使其出租车规模迅速扩大，成为浦东新区经营规模最大的出租车企业。
1996年月10月浦东强生实施第三次配股，获得配股资金1.1亿元。
浦东强生又将配股资金整体收购强生集团下的第三汽车场、修理调度中心。
浦东强生通过证券市场连续筹资，为资产重组获得了资金支持。
通过资产重组，强生迅速扩大规模，提高了效益，又为继续筹资准备了条件。
个案评析： 出租汽车行业的特点是投资周期短、现金流量大、资金回收快、收益稳定。
因此竞争也是异常激烈的，在众多的竞争对手中，如何体现自己的优势所在呢？浦东强生不仅仅局限于一般性的生产经营，将企业经营的手段提高到产权组织、经营的高度。
通过资产重组，迅速扩大规模，取得了关键性的竞争优势。
因为规模比较大的企业，相对而言具有非常显著的优势。
从成本的角度来讲：出租车企业随着营运车辆的增多，其车辆包租率将会提高，管理费用的比重下降，保险、修理等费用也会因处理量大而较低廉。
从提高服务质量的角度来讲：规模大的公司通过雄厚的实力保障了其强大的经营管理能力。
比如在保持良好的车容车貌；执行标准服务；公开承诺，接受社会监督等方面，规模大的企业均起到示范带头作用，树立起了自己的品牌。
从提高经营水平的角度来讲：象浦东强生这样的大企业在投资加强无线调度能力，使用IC卡缴费，与银行联网，驾驶员通过银行向公司交纳营业款等方面也是遥遥领先，不仅走在国内同行业的前面，而且正在向国际标准靠拢。
从企业发展的角度来讲：以上海市为例，由于出租车行业企业过多过滥，既浪费资源，增加道路压力，又不利于推动城市交通发展。
上海市政府已通过了一系列措施，将重点扶持10家2000辆以上的大型出租汽车企业。
规模大的企业，由于对整个行业、市场举足轻重，易得政策之优惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽车公司上市，分别是大众出租、浦东大众和浦东强生，分别拥有车辆1800辆、450辆和2100辆。
浦东强生通过用利用配股资金收购母公司资产的方式，大大节约了运营成本，使得营业成本远远低于大众出租和浦东大众。
当然，长期置于集团母公司的庇护之下，也可能会使企业缺乏积极进取的开拓精神和自主投资的决策能力。
从浦东强生近年来资产负债率明显低于大众出租和浦东大众这一事实就可以看出浦东强生的经营稳健有余而开拓不足。
但总的权衡利弊得失，浦东强生的资产重组方案称得上是相当成功的。
模式评析： 通过新股上市募集资金或配股的方式母公司将优质资源不断地注入子公司。
子公司获得资产，母公司筹得资金. 对于上市子公司来说，收购母公司现成的优质资产的方式，见效快，风险小。
因为母公司对其注入的资产多半都是已经建成收到效益或即将建成的资产，上市公司既不必承担项目建设中的风险，又不必支付时间成本溢价；对于母公司来说，可用置换资产所得资金配股，既不用自己拿出这笔配股资金，又可不减少股权比例。
若置换所得资金所得配股权外还有剩余，还可投资，培育新的利润成长点，为今后再向子公司注入新的优质资产作好准备。
这样便形成了一种良性循环，由母公司向子公司注入的优良资产越多，子公司的盈利能力越强，子公司业绩越好，股价便越高；股价越高，配股时从证券市场募集的资金也就越多；资金越多，股份公司就越能从母公司手中购买更多的优质资产，母公司就越能培植和孵化出更多的优质资产。
目前我们国家股票上市，还是采用由证监会审批额度的方式，证监会批给的上市额度的大小决定了公司上市时流通盘的大小，根据公司法，“向社会发行的股份达公司股份总数的25%以上”。
因此，也就决定了公司在上市前改制时，其发行主体的总股本不能超过证监会所给予的额度的三倍。
由于这一限制，在股改上市时造成两点影响，一是母公司手上的许多优质资产不能装进上市公司，二是上市公司为能筹集足够的资金。
由此造成在我国证券市场上子母形式的资产重组案例较多。
比如近期就有中视股份将60%的募股资金收购母公司太湖影视城名下的水浒城；葛洲坝在11.4亿元的募股资金中有4.05亿元用于收购集团公司旗下三号窑水泥生产线及生产经营权；五矿发展将58%的募股资金用于收购原属五矿总公司的51%北京香格里拉饭店股权。
这种母借子壳的使用范围只限于：母公司对于子公司绝对控股且拥有较多的优质资产。
但在我国现实情况下，具备这样条件的上市公司并不在少数，而且子公司的高层领导往往同时在母公司集团中担任高级职务。
这样便于企业领导层从母公司和子公司长远发展及相互利益的协调来通盘考虑，有利于提高资产重组的成功率。
资产重组模式2：合资经营──牡康模式案例：改革开放后，中国年轻的彩电工业，一方面在国内群雄并起的残酷竞争压力下举步维艰。
另一方面又遭遇到国外众多跨国公司的挑战，索尼、松下、菲利浦、三星等彩电巨头更是大兵压境，以合资的形式抢占中国市场。
1993年3月15日，经过一年试产期的牡丹江康佳实业有限公司正式运营，一方是如日中天的康佳，一方是亏损5000万的牡丹江电视机厂。
康佳出资金，出技术；牡丹江电视机厂出设备，出人员。
双方的合作一拍即合，当年合资，当年投产，全年实现销售收入1.34亿元，创造利税2500万元，比牡丹江电视机厂成立20年来的总和还要高。
1996年牡康的年产量达到60万台。
成为占领东北、华北及内蒙古市场的生产基地，进而挺进俄罗斯与东欧市场。
1995年，深康佳借鉴“牡康模式”的成功经验，同陕西如意电器公司合资兴办陕西康佳电子有限公司。
签约51天后即开始营运，当年合资投产即创产值1.38亿元，利税400万元。
去年完成40万台彩电生产，利税达到千万元。
1997年，在华南、东北、西北都成功地扎下营盘的深康佳，又将开拓的重点转向了华东。
1997年5月1日，深康佳与滁洲电视机总厂合资经营的安康电子有限公司正式投入运营。
在安康，深康佳计划建成5条生产线，年产60万台彩电，明年将突破百万台。
届时康佳在总部以外的电视机产量将超过总量的一半以上。
个案评析： 早在1992年，康佳就已组织专门班子研究公司如何在未来的竞争中取胜。
由于资金有限，深圳地区市场规模小，劳动力及生产成本高等不利因素限制了生产规模的扩张。
要突破区位、资金、成本这三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特区，利用资产重组手段低成本向内地扩张。
深康佳率先创出“牡康”模式，在市场竞争中站稳定脚跟，主要得益于生产规模迅速扩大。
80年代初，我国彩电工业刚刚发展起步之时，由于巨大的市场潜力和高额利润，全国各地企业一哄而上，存在着重复引进、盲目上马、遍地开花的问题.经过十几年的发展，形成了我国彩电行业企业分散的工业布局，由此引发了企业间的恶性竞争和巨大的资源浪费。
大部分企业由于规模小，产品结构单一，在市场上缺乏竞争力，经过十多年的竞争已淘汰了上百家的彩电企业。
市场经济的发展要求家电工业必须形成大规模的生产，才能在市场竞争中占据主动。
近年来由于彩电生产供大于求的矛盾导致了在彩电企业中出现“马太效应”，并愈演愈烈，少数生产规模大，产品声誉好的彩电企业，形势越来越好，而多数规模小，品牌差的彩电企业陷入了发展的困境。
据统计，产量前10名的彩电生产企业产量已达总产量的80%，深康佳正是得效力于93年、95年牡康、陕康的投产运营，成功的扩大了生产规模，在彩电价格大战中，扩大了市场占有率，取得了辉煌的成功。
目前，我国还有近百家彩电企业分布在全国各地，今后几年的竞争仍将是极其激烈的，许多规模小、技术力量薄弱的企业将在新一轮竞争中被淘汰出局。
对于深康佳来说，牡康、陕康的建立无疑是有着决定成败的战略意义的。
但今年5月1日投入运营的安康是否成功，便值得探讨了。
我认为安康的建立多半是出于“牡康模式”获得成功之后的惯性思维，便觉得“宜将剩勇追穷寇“。
并没有认真分析当前的彩电业的现状及发展趋势。
经过1996年的价格大战之后，彩电企业虽然更显强者恒强、弱者恒弱的特色，大企业的市场占有率进一步提高，但国内市场总需求量并不因此而大幅提高。
九六年6月份，仅长虹、康佳、熊猫、TCL王牌四家的市场占有率就已达到50%。
在市场这块蛋糕无法做大的情况下，进一步大规模增加产量无疑会造成几败俱伤的后果。
我们以战略的眼光来分析，大彩电企业不应仅仅满足于彩电整机企业的联合，更应该重视彩电整机企业和上游产业的联合。
这种纵向的联合更符合产业的合理布局，更有利于在成本、质量及资源配置上形成优势，形成规模，增强市场竞争力。
彩电、彩管、基础元器件是唇齿相依的，应该以产权为纽带，建立起协调发展的新的生产格局。
另外，目前再用大规模兴建生产线的粗放式的生产经营，将会使企业在未来的竞争中处于劣势。
因为未来的竞争将不再是低层次的价格竞争，而是技术档次的竞争。
当今世界彩电技术主要是向大屏幕、宽屏幕、高清晰度数字化方向发展，随着计算机多媒体技术的出现，彩电和计算机有着相互融合的趋向。
等离子平板彩电、液晶电视也将在不远的将来步入市场。
大企业的长处在于拥有雄厚的实力，可在技术方面、长远发展方面投入更多更大的财力、物力。
如果大企业不注重发挥这方面的优势，只是盲目地求得低水平的大规模是没有出路的。
模式评析： 这种模式的特点在于：第一，可充分融合合资双方各自的优势条件，取长补短。
牡丹江电视机厂有现成的生产设备，有熟练的技术工人，有已初具规模的销售网络，有政府支持，面向整个东北市场的地利，有劳动成本低廉的人工。
所欠缺的是资金、技术和管理。
深康佳地处深圳，有高超的技术水平和管理经验，但面对的不利因素是资金有限，深圳地区市场规模小，劳动力成本高。
两者一结合便使深康佳用有限的资金盘活了大量的资产，既解决了资金不足的问题。
又使先进的技术水平与现成的生产线相结合，高水平的管理组织能力与熟练的技术工人相结合，生产出的产品与广阔的市场相结合。
产生了1+1>2的效果。
第二，有效解决国企沉重的债务负担和社会包袱 牡丹江电视机厂是一家亏损额达6000万的国营企业，对外银行利息负担沉重，对内职工负担沉重。
在这种外忧内困的情况下，企业的有利因素得不到发挥，所面临的只有破产倒闭。
在此情况下，牡丹江电视机厂把自己的经营性资产剥离出来同康佳合资建立牡丹江康佳电视机有限公司收到了一举四得的功效。