团队管理 案例分析：高绩效团队的困惑
自编案例：高绩效团队的困惑
3、 目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服？
答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。
要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。
最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。
A先生在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见，就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见，就完全按别人意见做"等等。
绩效管理问题分析案例
5、正确处理内部员工关系
坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞 退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因 素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基 础之上。
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的绩效工资。四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资 毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。这个部门事实 上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等 意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。X 某早就向钱经理汇 报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发 生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联， 拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作 得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该 多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想 多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。经过与大多数 员工的磋商，X 某默许了现在的做法。
考核一定要注意部门差异 层级差异 人的差异
考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是 有要求的，也是需要时间的
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工作分析（岗位和人要正确） 流程规 X（管理体系） 企业文化 政策配套
破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部 为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就 是促进企业发展
估风险现象 “If you can’t measure it, you can’t manage it.” 若您無法衡量企業經營績效 您便無法有效管理企業
高绩效团队管理 案例
高绩效团队管理案例简介在当今竞争激烈的商业环境中，有效的团队管理对于组织的成功至关重要。
在本文中，将要探讨高绩效团队的特征和管理策略，以一个实际案例作为例证。
案例背景公司X是一家创新型科技公司，致力于开发新一代智能手机。
该公司面临激烈的市场竞争，要求团队快速响应市场需求并保持创新性。
在这样的环境下，高绩效团队管理尤为重要。
特征•明确的愿景和目标：公司X的团队有一个明确的愿景，即希望通过创新技术改善人们的生活。
这个愿景激发了团队成员的激情和动力。
•多元化的团队：团队成员来自不同背景和专业领域，拥有丰富的经验和知识，这有助于在解决复杂问题时提供多样化的解决方案。
•良好的沟通与协作：团队成员之间建立了良好的沟通渠道，能够充分协作并有效地解决问题。
•灵活的决策机制：团队拥有灵活的决策机制，能够快速作出决策响应市场变化。
管理策略在实施高绩效团队管理的过程中，公司X采用了一些成功的策略： 1. 设立明确的目标和KPI：团队成员清楚知道公司的目标和关键绩效指标(KPI)，能够将个人目标与公司愿景对齐。
2. 定期激励和激励：公司X采用了定期的激励和激励措施，如奖金、奖励和晋升机会，以鼓励团队成员尽力工作。
3. 培训和发展：公司X注重团队成员的培训和发展，定期组织技术知识培训和团队建设活动，提升团队整体素质。
4. 有效的沟通与反馈：团队领导定期组织团队会议和个人面谈，及时提供反馈和指导，以帮助团队成员改进工作表现。
成效通过实施以上管理策略，公司X的团队取得了显著的成效：- 产品创新度提高：团队的创新能力大大增强，推出了一系列备受市场青睐的新产品。
- 市场份额增加：公司X在市场上的竞争力得到提升，市场份额逐渐扩大。
- 团队成员满意度提高：团队成员对公司X的员工满意度明显提升，团队凝聚力增强。
总结通过以上案例可以看出，高绩效团队管理对于组织的成功至关重要。
明确的目标、多元化团队、良好的沟通与协作以及有效的管理策略都是构建高绩效团队的关键。
高绩效团队的困惑
案例背景解读
A先生所在的团队—生产管理部
工作职责
团队成员
一、制作生产计划：根据销售预测和库存目标，结合产能计划 ，制作年、季、月生产计划 二、制作产能计划：与相关部门核定生产产能计划并及时改进 三、安排生产排程：将订单和生产计划变成成产指令下达给生 产部门组织生产 四、制作采购计划：根据生产计划和动态订单数量，再经人为 整合后下达计划指令给采购部门采购 五、制作分销资源计划：向全国仓库分配产品、控制运输、满 足各地订单需求并控制各地库存水平
硬件
1、团队规模 2、团队成员
软件
1、共同愿景 2、团队文化 3、相互认同和信任
成功塑造高绩效团队
➢ 团队规模 ➢ 团队成员的能力 ➢ 角色分配和多样性 ➢ 对目标达成共识 ➢ 明确的目标 ➢ 确定的领导和结构 ➢ 明确责任 ➢ 绩效评估与报酬体系 ➢ 团队成员之间的高度信任
问题2—团队成员承担的角色
案例背景解读
工作绩效高 学习能力强
工作满意度高
内部凝聚力强
以在这个团队中工作为荣
创新氛围大不如前 对其他部门的态度逐渐不满
问题1—曾经的成功之处
1 团队分工职责明确； 2 团队目标清晰可衡量； 3 制度流程明确完善； 4 绩效表现卓然，激励实施有效； 5 团队氛围好；
66 团队成员拥有归属感。
பைடு நூலகம்
问题2—如何成功塑造高绩效团队
A先生：部门负责人（下属4人） B先生：进入公司一年，做事有条理但主动性 稍微欠缺 C小姐：进入公司一年，活泼开朗，有创意， 但做事条理性欠缺 D先生：进入公司三年，经验丰富且工作积极 主动 E小姐：进入公司三年，经验丰富且人际交往 能力强
案例背景解读
A先生带领团队的举措
赢得高绩效：解决团队管理的十大难题
赢得高绩效：解决团队管理十大难题（学习笔记）在很多管理者眼里，管理变成了控制。
这堂课，让我们一起来思考我们究竟是为什么需要管理？当你当上管理者时，是否能自然而然的带领团队呢？为了管理而管理时，会变得僵化、教条、充满阻力，也会出现另一种状态，如果你想对付、糊弄，下属自然想应付。
因此，管理的目的是：要团队在一起共同赢得高绩效，并非是控制。
例：当你要求下属月底前交某文档，下属一定可以交，但大多是交初稿，并非你想要的。
企业中也一直存在多数人提出的问题但一直未能解决，从而演变成潜在的隐患，直至问题爆发。
内耗严重，责任推诿。
负责的人反而容易有惩罚，这是为了管理而管理出现的问题。
团队成员松散协作，难以发生融合作用。
一、下属对目标产生抵触与被动管理者认为团队跟不上，员工习惯做过去的事情，习惯做以前做好的事情，当提要求时，员工会被动的接受，不会思考管理者目标，内心在抵触，所以要让员工知道且认为这件事情同样很重要，想办法让员工理解，让员工明白“与己有关”。
例：老销售带新销售，如何让老销售愿意培养新销售。
方法：最优秀的老销售可以有高层管理直接指导。
销售领导选择标准一方面看业绩，还有带人的质量。
为什么出现这样问题？1. 员工没有直接参与，是被动，孤独地执行；2. 员工没有认为实现后对自己有关系；3. 不知道该如何推进目标；4. 管理者习惯“逼一逼”被动的管理方式。
如何尽量解决上述问题？管理时管理者自我的修行。
1. 自己是否真的重视目标？如果重视，管理者一定会参与或借入；1) 给予目标的要求必须明确（例：提升A产品在市场上的份额增加10%，非：提升产品竞争力）2) 转化为与下属有关的目标。
（完成后对员工的影响，发展，改变，职责，挑战等）2. 目标到底是谁的？目标并非是下属的，而是管理者自己的；1) 管理者在思路上，定期反馈和支持上给予帮助。
2) 一个组织高效，要把你知道的告诉员工。
3) 下属反馈时不要指责，否则会出现报喜不报忧。
高绩效团队理论解析与案例解读
一、高绩效团队理论解析罗宾斯在《组织行为学》一书中提到高绩效团队的关键成分包括四大类：工作设计、团队构成、影响到团队高绩效的资源以及其他外在条件和过程变量。
1、工作设计在工作设计中的变量主要有自由度和自主权、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目。
2、团队构成队员的能力。
第一，需要有技术专长的成员；第二，需要具有问题解决和决策技能的人，他们能够发现问题、提出解决问题的建议，并权衡这些建议，最后做出有效选择；第三，要有善于聆听、提供反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。
人格特点。
在外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性上得分高的团队，管理层对于团队绩效的评估分数也倾向于更高。
角色配置以及多样化。
为团队挑选队员时，应该确保其多样化，并能够满足各种不同的角色。
团队规模。
最有效的团队规模不超过10人，在能够完成任务的前提下应该使用最少的人数。
队员灵活性。
招聘重视灵活性的员工，对他们进行交叉培训以使其能够完成其他人的工作。
队员偏好。
高效团队更可能是由那些喜欢成为团队一份子的人员组成的。
3、外界条件充分的资源。
有效地工作群体最重要的特点是从组织那里得到支持。
有效的领导、信任的氛围、绩效评估与奖励体系。
4、过程共同目的、具体目标、团队功效、冲突水平以及社会惰化等。
哈佛商学院出版公司编著的《打造优势团队》中提到，高效团队的基本要素主要包括以下几个方面1、能力。
团队应该具有做好工作所需要的人才、组织影响力、经验和技术诀窍。
高效团队是由这样一些人组成的，他们每个人的能力加在一起汇集成团队工作所需的关键能力。
2、明确的共同目标及其绩效评估标准。
目标是方向，绩效评估是驱动力。
3、共同目标承诺。
承诺是发自内心的信念，它激励成员做好工作，即便是面临困难也毫不动摇自己的信念。
4、团队奉献。
每个队员都应该对团队做出贡献。
5、支持环境。
如领导的支持、无等级的结构、适当的奖励制度以及基于团队工作的经验。
如何解决绩效管理中的挑战和困难？有哪些实际案例可供参考？
解决绩效管理中的挑战和困难需要综合考虑组织文化、员工需求、领导者行为以及技术工具等多个方面。
以下是一些解决绩效管理挑战的实际案例：
1. 通讯技术公司A面临绩效评估中的公平和透明度挑战。
他们通过引入360度反馈机制，让员工和领导彼此评价对方的表现，并将这些反馈用于绩效评估和个人发展计划中。
这一举措提高了员工对绩效评估的信任度和认可感。
2. 制造业公司B在绩效管理中遇到了目标设定和评价标准不清晰的问题。
他们将绩效评估过程中的目标设定和评价标准与员工的个人发展计划紧密结合，确保员工的目标设定和评价标准与组织目标保持一致。
这样一来，员工可以更清晰地了解自己的工作成果如何被评估，从而更好地发挥自己的潜力。
3. 零售业公司C的绩效管理中存在着领导者不公正地对待员工的问题。
他们通过培训和辅导领导者，建立公正的评估标准和行为准则，并建立员工投诉机制，确保领导者的行为得到监督和纠正。
这一举措提高了员工对绩效管理的信任感，减少了员工流失率。
综上所述，解决绩效管理中的挑战和困难需要组织在制定绩效管理政策和
实施绩效管理过程中考虑员工的需求和反馈，建立公正透明的评价标准和机制，并通过培训和辅导领导者来提高他们的绩效管理能力。
绩效考核案例为猴王解决方案
绩效考核案例为猴王解决方案引言绩效考核是企业管理中的重要部分，它可以帮助企业评估员工的工作表现，并制定相应的激励和改进措施。
本文将介绍一个绩效考核案例，即“猴王”，并给出解决方案。
案例描述在某公司的绩效考核中，有一个员工被称为“猴王”，他总是表现出色，完成任务多，但却没有时间和精力去培养新人，也不愿意与团队分享知识和经验，给团队合作带来了困难。
问题分析猴王的存在给团队带来了一些问题：1.缺乏协作精神：猴王不愿与团队分享知识和经验，造成了团队成员之间的交流和合作不足。
2.缺乏团队合作意识：猴王只注重个人绩效，而忽视了团队的整体目标和利益。
3.没有长远规划：猴王只关注眼前的任务完成，没有时间和精力去培养新人，对团队的长远发展造成了瓶颈。
解决方案针对以上问题，我们可以采取以下解决方案：1. 培养团队合作精神通过团队建设活动、团队分享会等方式，增强团队成员之间的交流和合作，促进团队的凝聚力和合作意识。
同时，鼓励猴王与团队成员分享经验，让大家能够从他的经验中获益。
2. 设立团队目标明确团队的整体目标，并与个人绩效考核挂钩，激励猴王将注意力从个人绩效转移到团队整体绩效上。
设立奖励机制，鼓励团队成员共同努力，实现团队目标。
3. 培养人才鼓励猴王在工作中培养新人，将自己的经验和知识传授给新人，帮助他们成长。
可以设立专门的培养计划，为猴王提供培训和辅导资源，帮助他更好地发挥自己的作用。
4. 监督与跟踪建立监督机制，对团队的合作和个人绩效进行定期跟踪和评估。
及时发现和解决问题，并向员工提供反馈和指导，帮助他们改进自己的工作表现。
结论通过以上的解决方案，可以帮助解决“猴王”案例中存在的问题，并促进团队的协作和发展。
绩效考核不仅仅应该关注个人的绩效，更应该注重整个团队的绩效和发展，只有团队协作才能推动企业取得更好的成果。
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问题2的答案：
答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本 部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度 。
其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用， 提高了部门的工作效率。
第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮 助，满足了他们归属、合群的需要。
第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流 ，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。
（3） 团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜
在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者
－开发者，推动者－组织者，总结者－生产者，控制者－核查
者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队
中都© 有人能够承担且愿意承担几种。
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（4）有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目 标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩 效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起 到了推动力的作用。 （5） 公司绩效评估与激励制度有效，团队与个人的目标相 辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。 （6） 倡导信任、沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相 帮助。 （7） 提倡创新，不断改进工作。 郑先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极 投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包 容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。
2
四年前公司ERP系统成功上线后，经过了业务流程重组。
1、制作生产计划
2、制作产能计划
5、制作分销资源计划
生产管理部门 主要工作职责
3、安排日常生产排程
4、制作采购计划
©3重组后，四源自员工的工作职责：王均负责制作生产计划与产 能计划
赵婕
负责制作分销资源计划
段拥炬
负责安排日常生产排程
冯传敏
负责制作采购计划
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目
标，所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标，所有人的目标明确，都可 衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，所以 保证了公司激励制度的有效实施。
©
4
由于生产部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成， 所以郑胜甫在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，还鼓励大家互相学习彼此 的工作，而且规定每年必须轮换工作，而且在部门中一直提倡创新观念。
绩效的总和。郑先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下
几点原因：
（1）其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍
较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和
相互信赖感。
（2） 成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的培训
，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决
问题技能等不同类型。
自满的态度在部门成员间平时的
交谈中表露无疑
©
5
问题讨论
问题1：请分析郑先生是如何成功塑造高绩效的工作团 队的？
问题2：请说出给这个团队带来高绩效的原因是什么？ 问题3：目前郑先生所领导的团队为什么会出现问题？
如何克服？
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6
问题1的答案：
答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用，
其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员
案例分析： 高绩效团队的困惑
©
1
案例介绍
背景介绍：君仪公司是一家合资的日用消费品生产制造与企业，近几年都有10%
以上的销售增长。虽然竞争激烈，由于公司管理基础扎实，公司仍能继续保持平稳 发展的势头。
人物介绍：郑胜甫于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产
管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的王均和赵婕，进入公司3年的段拥炬和
冯传敏。
王均
员
工
赵婕
分
析
段拥炬
冯传敏
©
做事有条理，交给他做的事总能有计划的完 成，但是在工作中主动性不够
活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点 子，但是做事条理性欠缺。
从公司刚成立就已在此部门 工作，经验丰富，而且工作 积极主动。
两位同为公司资深 员工，工作经验丰 富，且公司人缘很 好，在公司各个部 门都有好朋友。
经过这几年的成长，部门内各成员的都知道互相信任、互相帮助、相辅相成、互相依赖， 使得生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队， 部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。
然而，当前在这个团队中出现了以下现象 ：
创新氛围大不如前
有一种不思进取的态度
对待其他部门总是流露出 不满的情绪
（2）要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况 是团队成熟的一个自然的问题，所有成熟团队都会经历这个 阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、 人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时 要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不 断合作，继续发展。
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小结
管理人员可以使用四种技术振兴一个成 熟的团队：
首先，编制小组成员处理的问题，因为 他们有独立处理问题的能力。
第二，提供适当的培训，解决冲突。
第三，提供先进的解决问题的方法，人 际和技术技能培训。
第四，鼓励各成员不断地学习和发展。
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第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他 们各项工作技能的提高。
第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜 任他人的工作，增加了公司的灵活性。
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问题3的答案：
答：（1）这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习 、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维 的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的 观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。