驱动力3.0-真正高效的激励系统
有制度的分赃
有制度的“分赃”一、华为的成功是把常识做到极致1.把常识做到极致华为发展到今天，可以说是遵循了两个常识。
存天理。
客户是企业唯一的商机，在座的各位企业必须找到自己的客户在哪里，知道客户的需求是什么，企业创造的价值要有客户买单，才能发展下去。
知人性。
员工是企业价值创造的主体，也是企业价值创造的根本动力。
有人说我们这个时代是知本时代，也就是知识劳动者创造价值的时代。
这些知识创造者有更大的诉求和欲望，企业如何去满足这些诉求和欲望，激活他们是一个商业组织最基本的常识。
华为自始至终就是围绕这两个常识做事。
虽然常识说起来往往是一些老掉牙的知识和显而易见的智慧，不过把常识做到极致就是伟大。
2.华为留给世界的是两样东西华为公司的文化与核心价值观是"以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这三点，试问哪个企业不需要这三点呢？可以说华为已经是为天下所有的企业写出了共性的核心价值观。
华为未来给世界留下的不是技术，也不是产品，因为技术会更新，产品会迭代。
华为留给世界的是两样东西：一样是文化与价值观,一样是管理体系。
全球有两家公司比较特别，一个是价格越低，企业得到的越多；一个是员工分得越多，企业得到的越多，前者是沃尔玛，后者是华为。
华为非常注重激励驱动机制的建设，它的驱动机制建立在合理人性假设的基础之上，鼓励大家多干活，多挣钱。
但是现在很多企业家试图教育员工多干活少拿钱，说句实话，这很难实现，因为没有顺人性。
企业如果不关注这些价值创造者的动力机制，就不会解决如何让员工愿意继续投入，继续奋斗从而做出更大贡献的动力问题。
二、华为的成功是人力资源管理的成功1企业经营的三大要素：战略、人和运营企业经营的三大要素：战略、人和运营，这三大要素是什么关系呢？企业战略告诉人们怎么去做正确的事，找到正确的事情,用正确的人去做正确的事,然后把合适的人放到合适的岗位上。
这看似简单，其实并不容易。
华为曾经请IBM为公司做了长达近一年的诊断,最后的成果是两句经典总结,第一句公司没有时间一次性把事情做正确；第二句话是华为有时间把T牛事情一做再做。
莫少昆我们需要怎样的驱动力？ 王育琨你找到撬动地球的支点了吗 李光斗赵本山的盈利模式
莫少昆我们需要怎样的驱动力？王育琨你找到撬动地球的支点了吗李光斗赵本山的盈利模式作者：暂无来源：《商用汽车新闻》 2011年第7期莫少昆现任新加坡博维管理咨询有限公司总裁，主要作品：《与 EO重走长征路》、《大领导力》、《文化千年·华商天下》书系、《文化千年·标杆服务》书系、《百家企业文化工程》书系。
20世纪著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamHarold Maslow，1908-1970）在晚年时突然意识到，他曾提出的人类“需求层次论”也许应该倒置过来才更为合理，即“自我实现的需求”应该处于最底层。
在马斯洛看来，他早期的理论并非不正确，而是随着时代的发展，人类的生理需求越来越处于不重要的位置，一个汉堡即可解决一顿午餐；相反，社会上人们急切盼望的是自我价值的实现。
进入21世纪，趋势专家丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）出版了一本畅销书《全新思维》，作者指出，在这个经济变革的年代，人们左右脑的重要性正在发生转变，先前由左脑发挥主要作用的逻辑推导能力、分析能力、线性思维正在被各种软件所取代，在与大量电脑应用兴起的对抗中，人们的右脑成为制胜的关键，作者写道：“现在最重要的是右脑能力，即艺术创作能力、共情能力、发明创造能力以及全局思维的能力。
”2010年，平克出版了他的另一本著作《驱动力》，该书回答了《全新思维》遗留的一个问题：我们如何激发右脑的创新思维？平克认为，人类的行为受到三种驱动力的影响。
吃饭、穿衣、恋爱、生育，这是驱动力1.0 的范畴，即生物性的驱动；除此，人们长期以来还受到外界环境奖励与惩罚的作用，即人们常说的“胡萝卜大棒”的驱动方式。
另外，人们还有一部分行为，它们不是受到身边胡萝卜的诱惑，而是人们发自内心的动机与渴望，渴望做成某事，渴望实现自身存在的价值。
在对右脑能力的开发中，第三种驱动力（驱动力3.0）至关重要。
平克指出，驱动力1.0 一直在发挥着作用，而基于奖励惩罚的驱动力2.0 在推进全球经济发展的进程中也起到了关键作用，尤其在工业革命之后，这种驱动力促进了泰勒“科学管理”的盛行，现代企业很多考核方式、激励制度仍是建立在驱动力2.0系统之上。
最新整理如何焕发人的热情
如何焕发人的热情现在，其实很多人都会缺少生活的热情，大家在没有热情的情况下，照常吃饭，学习，工作，但是每天一定会觉得生活中少了点什么，在奖励与惩罚已全然失效的当下，如何焕发人的热情。
下面是学习啦小编给您分享一本书，希望对你有帮助!编辑推荐 1.《驱动力》是趋势专家、畅销书作者丹尼尔平克集40年研究成果的最新著作，他颠覆了传统的激励理念：给我奖励，我就更努力，提出了具有颠覆性的有关积极性的理论：真正驱动我们的是第三种驱动力。
2.出版当年赢得你所能想象的和不能想象的一切畅销榜大满贯，位列《纽约时报》《华尔街日报》《波士顿环球报》《华盛顿邮报》《洛杉矶时报》榜首。
3 .奇虎360公司董事长兼C E O周鸿祎、易观国际C E O 于扬、恒信钻石董事长李厚霖、知名互联网专家王煜全、《 I T经理世界》执行主编贺志刚、《中国经营报》常务副总编王立鹏、《长尾理论》作者克里斯安德森、《世界是平的》作者托马斯弗里德曼鼎力推荐。
4.作者丹尼尔平克亲笔作序，他指出：在这个驱动力 3.0时代，旧有的奖励惩罚式的激发人们积极性的方式已经不再有效，我们必须把我们的驱动力系统升级到3.0时代，这个新系统的核心是自主、专精和目的。
5.这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴;自主是我们的天性，在工作中体验心流，是我们存活的意义，是我们灵魂的氧气;寻找目的是我们的天性，我们在复兴属于我们的商业，重塑我们的世界。
6.《驱动力》提出了当下个人、组织提高绩效、焕发工作热情的秘诀，不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。
内容简介《驱动力》是趋势专家、畅销书作者丹尼尔平克的最新著作。
在书中，作者详细阐释了在奖励与惩罚都已失效的当下，如何焕发人们的热情，是对当前传统有关人类积极性理论的颠覆之作。
过去我们大部分人都遵循着如下的行为模式：老板答应我们加薪，我们的工作就格外卖力;用功可望拿到好分数，我们就花更多时间读书;迟到要扣薪水，我们就乖乖准时上班本书将告诉你一个令人惊讶的真相：是什么在激励着你?丹尼尔平克以40年来有关人类激励的研究为基础，通过大量真实案例和科学研究成果，为每个人、每个组织指出了在物质激励和赏罚机制失效的时代如何提高绩效、焕发热情的三大要素：自主、专精和目的。
《驱动力》读后笔记
读书沙龙驱动力：奖赏的新规则过去我们大部分人都遵循着如下的行为模式：老板答应我们加薪，我们的工作就格外卖力；用功可望拿到好分数，我们就花更多时间读书；迟到要扣薪水，我们就乖乖准时上班……《驱动力》将告诉你一个令人惊讶的真相：是什么在激励着你？《驱动力》是趋势专家、畅销书作者丹尼尔·平克的集40年研究成果的最新著作，他颠覆了传统的激励理念："给我奖励，我就更努力"，提出了具有颠覆性的有关积极性的理论：真正驱动我们的是第三种驱动力。
丹尼尔·平克作序时指出：在这个驱动力3.0时代，旧有的奖励惩罚式的激发人们积极性的方式已经不再有效，我们必须把我们的驱动力系统升级到3.0时代，这个新系统的核心不是胡萝卜加大棒，而是自主、专精和目的。
彻底颠覆人们对积极性的看法--奖励只能带来短期的爆发，但其效果会逐渐消失。
更糟糕的是它降低了人们继续这项工程所需的长期积极性。
《驱动力》提出了当下个人、组织提高绩效、焕发工作热情的秘诀，不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。
这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。
行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。
推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作。
也就是说，完成这个工作有一个算法。
而探索型工作则与之相反。
正是由于没有现成的算法，你必须试验各种可能性，设计出一个新的解决方案。
商店收银台的工作大多是推算型的，按照某种特定方法一遍又一遍地做同样的事情；而广告案策划则基本是探索型的，必须绞尽脑汁想出新点子来。
科学家们认识到行为有两种主要的驱动力。
第一种驱动力是生物性驱动力（驱动力1.0版本）：人类以及其他的动物饮食以止饿，饮水以止渴，交配以满足性欲。
OKR-你应该懂的内容!学习资料
OKR，你应该懂的内容！Q、OKR到底是什么？OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。
1、OKR是一套目标管理体系。
通过OKR，可以将企业的使命和任务，转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“stay focus”&“make impact”。
2、OKR是一种管理方法。
O = Objective ，可以理解为企业目标，也就是，我们想要什么；KR＝Key Results ，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。
OKR，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施，是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。
3、OKR 是一个沟通工具，在OKR实施过程需要大量一对一沟通，管理者要将公司目标进行分解，并将希望员工完成的目标传递给员工，对员工提出工作期望或能力要求，员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。
Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1954年，德鲁克（Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11）在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（Manage By Objective，简称MBO）。
1976年，时任Intel COO的安迪·葛洛夫（Andy Grove,1936.9.2~2016.3.21）提出了HOM（High output Management），并第一个实践了OKR，还确定了OKR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。
1999年，“风投之王”约翰·杜尔（John Doerr）投资了Google，同时将当时Intel盛行的OKR体系引入至Google，并沿用至今。
现在OKR体系已广泛应用于Google、Facebook，Uber，Twitter，LinkedIn等等IT、风险投资、游戏、创意等创新企业。
读《驱动力》有感1000字_读后感_模板
读《驱动力》有感1000字_读后感_模板读《驱动力》有感原创：胖肸肸驱动力3.0的升级，是趋势所需，在时代不断进步的同时，管理模式，驱动力方向也应随之改变。
读完本书，想到了两个方面，站在个人主体角度，会思考如何将自己的工作转换为自己的兴趣，或者如何在工作中找寻兴趣来使自己更好地完成本职工作。
从管理者角度来看，如何对员工的自主性进行引导，环境的创造，以及管理制度的适当调整。
书中提到三种驱动力：第一种驱动力是生物性驱动力，即人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲；第二种驱动力是来自外在的动机，指的是做出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚；第三种驱动力是来自内在的动机，即人们想要主导自己的人生、学习并创造新事物，让自己以及周围世界变得更好的内在需求。
驱动力3.0即想要阐述的是想要激发员工内在动力，自主工作，在某一方面做到专精，而且是有目的性的。
作为一个每天做着重复工作的岗位，那么需不需要驱动力3.0呢？从某种角度来说也需要，如果每天只是重复做着手头工作，没有思想的一直重复，那么自己的岗位很容易被取代，换做其他任何人都可以做，那么自己的能力不会得到很大的提升，还会很容提被取代。
当做着不断重复的工作时，思考如何将工作做的更细致，更高效，在做的过程中会有什么困难，如何解决，当下次遇到同样的问题是如何解决或怎么避免，在主动思考问题后，会发现做这些工作会慢慢在变化。
为什么同样的岗位，有的人在不断地进步，有的人很多年后还是在那个岗位，不是说一直做那个岗位不好，只是说每个人有不同的做法会有不同的差异，社会也容许差异的存在。
当然，有一些工作需要不断地重复，不断地尝试来提高工作专业度，有些比较精密的仪器制造技术，需要的是工作者娴熟的技术和不断精进的技巧。
在自己专业领域的不断进步也是提升过程的必要经过。
我觉得术业有专攻，无论什么行业，都有自己专业技术，精通自己的专业技术，才能更好地完成工作。
当然，在提升过程中除了自身专业之外，对自己感兴趣的领域有更深层次的研究，也是对自身素养的提高。
读驱动力 有感
读《驱动力》有感利用闲暇时间，我仔细阅读了美国丹尼尔.平克的经典作品《驱动力》，颇有收获。
这本书讲的是如何激发员工的积极性，很适合管理者阅读。
对我而言，也是寻找自己的内心驱动力的一个过程。
这本书讲到人有三种驱动力：驱动力1.0是生物性驱动力，这是人之本能。
我们刚开始找工作时，都是为了衣食住行，这是人生存的本能。
驱动力2.0来自于外在动机，做出某些行为，环境会给我们带来一些奖励，简单就是胡萝卜加大棒，很多公司都有科学的管理机制，也有类似的考核机制激励政策、KPI 考核。
而很多员工都是这样，都是为了生计而奔波，有了奖励工作就格外卖力，没有奖励可能就失去了动力。
这种奖励行为只是一种短时间的激励效应。
驱动力3.0来自于内在动机，包括三大要素：自主、专精和目的，这是人自发形成的。
内心驱动是成功的前提，比如我们对这份工作很感兴趣，喜欢去做，这件事所带来的愉悦感本身就是奖励。
兴趣是最好的老师。
自己喜欢了，所有的困难都不是事儿，都是自我历练的一种机会，自己就会全身心的投入，更好的去做好每一件事。
驱动力来自人的内心，如果内心不想，驱动力就很难实现和持续。
比如我自己，从事的工作经历也是从驱动力1.0到3.0的一种转变。
开始工作时在国企，那是一个很松散没远大目标的环境，没有大的利益驱动，就是纯粹为了有一份工资能养活自己；后来在私企，薪酬随着时间和阅历的增长在不断地提高，除了正常的工作，还想通过公司的激励政策去增加更多的奖金和报酬，还通过参加各种学习班充实激励自己。
这种奖励在当时看来是有效的。
后来，不甘心的我有了自己的公司，自己创业，就是想获得掌控自己人生的能力。
经过摸爬滚打，尝过甜头吃过苦头，发现还是喜欢投资金融这个行业，就又考了一大堆证，开始步入金融的正规军-证券投资这个行业。
我看中的不是这个行业让自己多么的富有，而是喜欢帮助客户获得收益后的那份喜悦。
因为这个行业国家支持政策透明，操作规范，我只需要用自己的投资经验去指导去服务客户，让更多的人受益，我就有一种成就感。
张瑞敏谈自驱力：去做好自己应该做好的事
张瑞敏谈自驱力：去做好自己应该做好的事“自主”有两个特征，一是自主驱动去做好自己应该做好的事，二是必须要有一个可以自主驱动、自主创新的平台美国的一本畅销书《驱动力》，它里面的观点可能对我们大家有一定的启迪。
这本书去年被评为亚马逊最畅销书50强之一。
《驱动力》这本书的副标题是关于激励的真相，它把激励分为1.0，2.0，3.0。
激励1.0假定人类是为了生存而奋斗，也就是说如果我不去工作，我就没有饭吃，没有衣穿，这是迫于生存的压力；激励2.0则假定人类还会对其环境中的奖惩作出反应。
激励1.0和2.0都是他驱动，是外部激励。
我们现在需要升级到激励3.0，激励3.0是内在激励，自我驱动。
其动力来自于为了让世界变得更好而不断地去学习和创造。
具备了这种自驱力就会达到更高的境界。
激励3.0有三个基本元素：自主、精熟和目标。
“自主”有两个特征，一是自主驱动去做好自己应该做好的事，二是必须要有一个可以自主驱动、自主创新的平台。
我们现在推进的人单合一双赢模式，就符合这两个特征：一是可以自主驱动每个人的人单合一；二是创造了很好的平台，也就是我们的倒三角组织，组织架构从层级结构变成了矩阵网络，大家形成了一个整体。
《易经》乾卦的爻辞中最高的就是“用九”：即群龙无首。
我们要实现的目标就是群龙无首，每一个自主经营体都是一条龙，每一条龙不是由其上级来指挥，而是自主为用户创造价值，这就是人单合一双赢模式追求的最高境界，即每个人都是自己的CEO。
“精熟”。
精是精确的精，熟是熟练的熟。
“精熟”阶段就是把自主创新、自我导向的事情做得更好一些，努力做到极致。
怎样才能进入这个阶段呢？也有两个条件，第一要参与，第二要经过痛苦的磨练。
所谓参与就是要亲手去做，但绝不是越俎代庖，而是要真正悟透战略，找到正确的路径。
所谓磨练，就要不怕失败，但不是蛮干，而是为了尽量避免失败，把预算的工作做到前面去。
“目标”。
这个目标不是一般意义上的数量的目标，而是要真正达到一个非常高的境界，它叫做振兴商业、重塑世界，为此需要挑战自己的极限，去争取一个更大更持久的世界级的目标。
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关于参加外训《驱动力3.0-真正高效的激励系统》的学习分享2014年5月23日下午两点，我前往海珠区阅江中路保利国际广场参与了由益策学习管理机构举办的沙龙《《驱动力3.0-真正高效的激励系统》，由苏文老师担任分享嘉宾。
沙龙从全球乃至中国的敬业度调查结果展开分享，根据盖洛普咨询公司最新调查的员工敬业度数据显示，全球的敬业员工所占比例为13%，即全球平均100个员工内，仅有13个员工是具备敬业度的，其余87个员工是不敬业，甚至是非常不敬业。
美国的情况较为乐观，敬业员工占比30%，但是，中国的数据，仅仅只有6%！这个数据让人担忧。
一个不敬业的员工每天花费在发呆走神、浏览娱乐新闻、无意义聊天等各种与工作无关的事情上的时间大约为3小时，占每天工作时长的3/8；假设一个千人企业的平均薪资水平为4k，那么这个企业每年由于员工的不敬业而浪费的成本等于4000*3/8*1000*12，1800万！这是大部分中国企业所面临的一个巨大危机，这个数据可能会持续增长甚至恶化。
而企业所需要正视、思考的是如何激励员工，提升员工敬业度。
现今绝大部分企业所采用的员工激励方式是“胡萝卜+大棒”，即是奖惩机制。
奖惩机制在很长一段时间内，帮助人类构建了社会市场，推动着市场的发展，可以说是一个非常伟大的发明。
但是，它是否仍旧适应新时代企业？
人的行为受激励驱动，随着社会的发展，驱动力也经历了一个更新升级的过程；人类最初的驱动力是生物性的，由生理需求引发的自然驱动，如肚子饿了要吃饭，困了要睡觉，这是最初级的驱动力；当社会发展到一定阶段时，驱动力由1.0版本升级到2.0，即出现了奖惩机制，也称之为“如果-那么”型奖励；它具
备条件性，在很长一段时间内深刻影响着企业员工的行为；它适用于简单机械的推算型工作，在这类工作里面，”胡萝卜加大棒“这种激励因子是相当有效的；而现如今，社会企业的发展已经由原来的推算型慢慢发展成为探索型，企业发展需要的更多是员工的思维和创新，”胡萝卜加大棒“的激励方式慢慢失效，因为它具备7个致命的弱点：令内在动力消失、令成绩下降、扼杀创造力、抑制善行、鼓励欺诈走捷径以及不道德行为、让人上瘾、滋生短视思维；因此，驱动力2.0可以说是逐渐不适用于新时代企业，甚至可能会终将淘汰。
因此，（美）丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）率先提出具有颠覆性的有关积极性的理论：真正驱动我们的是第三种驱动力。
他指出：在这个驱动力3.0时代，旧有的奖励惩罚式的激发人们积极性的方式已经不再有效，我们必须把我们的驱动力系统升级到3.0时代，这个新系统的核心不是胡萝卜加大棒，而是自主、专精和目的。
当下个人、组织提高绩效、焕发工作热情的秘诀，不是我们的生物性驱动力或者追求奖励、逃避惩罚的第二种驱动力，而是我们的第三种驱动力，是我们想要主导我们的生活、延展我们的能力、让生活更有意义的深层欲望。
这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。
新时代社会是一个互联网社会，在高度连接和发达的社交网络的环境中，优秀人才对组织的需要会少于组织对优秀人才的需要。
这意味着组织必须更好地对待自己的人才——特别是在自主、专精和目的这三大维度上。
企业从大规模生产发展到大规模定制，而这种定制模式需要更多的判断力和创造力，其复杂程度更高。
因此，企业要寻求进一步发展，有必要开发一个能够促进企业发展的驱动力系统，使得员工从内在自我激励与驱动，自我管理，从而达到组织与个人共同发展。
反思我们企业的发展状况，我们以”投入、精细、分享、创新“为我们企业价值观，在某种程度上与驱动力3.0的三大引擎自主、专精、目的吻合；人的天性是自主，倾向于自我管理，我们要做自主的个体而非机器人，我们希望独立思考，创新思维，而不是跟着指令做事，特别是在互联网行业这种快速发展的状态中，员工更需要时刻保持思考以求创新跟改革；我们倡导投入，只有投入才能专精，才能把事情做得越来越好，当员工将工作变成自己渴望与喜欢的事情，他们将会享受探索与进步带来的成就感；我们追求精细，在于我们相信自己的价值，当员工把工作目标变成远大的志向和行动指南，他将在企业中找到使命感，这个时候已经不需要监督，因为内在的自我驱动会激励员工不断前行。
因此，如何开发一个适合我们企业现状，能够促进企业发展的驱动力系统，成为我们当前要思考的重要问题。