公司战略选择讲义
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第三章 战略选择基础班-吕鹏讲义整理(三)
谢
谢
①若企业深陷错误投资项目却无法全身而退，则可能导致全军覆没。 ②一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。
①新投资的业务通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及既有 产业经营带来全面影响。②多元化经营、多重目标和企业有限资源之 内部经营整合风险 间的冲突，使管理机制融合更为困难，甚至使多元化经营战略目标由 于内部冲突而无法实现。③企业文化风险。
【经典题解•单选题】甲公司是一家玩具生产企业。1998年以来，该公 司依靠其成本优势，将产品成功打入了东南亚、欧洲和北美市场。去年， 为了进入F国市场，甲公司在该国第二大城市经济开发区建成了一家工厂， 并顺利将其产品销往F国各地。甲公司采取的发展战略类型是( )。 （2017年） A.市场开发 B.相关多元化 C.市场渗透 D.产品开发 【解析】市场开发是新市场和原有产品的组合，题中产品没有变化， 市场发生改变。【答案】A
【经典题解•单选题】为克服对客户需求的变化缺乏敏感性、公 司结构性产能过剩等问题，神大钢铁公司近年来收购了远航造 船厂，参股国兴造船厂，与天州钢帘线制造厂签订了合作协议。 神大钢铁公司的发展战略是（ ）。（2017年） A.前向一体化战略 B.后向一体化战略 C.密集型战略 D.多元化战略 【答案】A 【解析】前向一体化是指获得分销商或零售商的所有权或加强 对他们的控制权的战略。
【经典题解•单选题】神大钢铁公司为确保公司铁矿资源与煤炭的稳定 供应，成功收购了甲铁矿石企业，同时与龙潭煤炭公司签订了长期购销 协议。神大钢铁公司的发展战略属于（ ）。（2017年） A.前向一体化战略 B.多元化战略 C.密集型战略 D.后向都是神大钢铁的上游企业，所以 属于后向一体化。【答案】D
四、多元化战略的风险：
来自原有经营产业 企业资源总是稀缺，多元化经营往往意味原有经营的产业在资金及管 理层注意力方面受到削弱。 的风险 市场整体风险 产业进入风险 产业退出风险
企业战略类型与选择--中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第一章第三节讲义2
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企业战略类型与选择
（二）多元化发展战略
多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。
（三）一体化战略
一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度
战略联盟：两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的。
战略评估及选择 --注册会计师考试辅导《公司战略与风险管理》第四章讲义5
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战略评估及选择
本节主要内容简介：
● 战略适宜性的分析● 战略筛选● 战略的可行性分析● 战略的可接受性分析● 行动计划（省略）
评判战略的成功标准：
1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？
2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报＋风险水平）？
3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？
图4-4 战略评判的成功标准框架
一、战略适宜性的分析（理解）
（一）评估战略适宜性的考虑因素
适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。
适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：
1.该战略是否充分利用了企业的优点。
2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题？
3.所选择的战略是否与企业的目标一致？
战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：。
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企业战略
第一节企业战略（Corporate Strategy）
本节主要内容简介:
战略的定义
● 战略的5P定义
● 战略的结构层次
● 战略的关键要素
● 战略测试
一、战略的定义（熟悉）
“战略”（strategy）一词来源于军事领域，含义是“将军指挥军队的艺术”，在古代西方和我国都有相关论述。
【相关链接】：
公司战略的不同定义
● 公司战略作为确定组织使命的手段，要明确组织的长期目标，活动程序和资源分配的优先级；
● 战略的主旨在于限定企业的竞争范围；
● 公司战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应；
● 由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。
● 一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。
● 它决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。
战略将公司偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来。
其核心是以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略，以此实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境。
二、明茨伯格的5P战略定义（掌握）
战略是计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
大学工商管理精品讲义《企业战略管理》第5章_公司层战略1
Related
numerous links
Diversification
<70%
联系性相关多元化：不同业务少量联系/不同联系
Related-linked: different businesses share only a few links o different links
不相关多元化 <70% Unrelated Diversification
（一）并购的时机 （二）并购的缺陷 （三）并购的原则
三、合资
尽管合资公司并不像并购和内部创业那样普 遍，但在特定情况下它是一种很好的选择， 可以让企业分摊风险和分享利益。 （一）合资的时机 （二）合资的局限 （三）合资的原则
第5节 多元化的有效性
一、多元化的陷阱 二、多元化的有效性
一、多元化的陷阱
（一）盲目多元化 （二）过早多元化 （三）过快多元化 （四）过分多元化
二、多元化的有效性
（一）合理界定多元化的经营边界 （二）正确评价多样化经营的成本 （三）为控制寻求匹配的组织结构 （四）把握政策的影响 （五）关注非正式制度因素的影响 （六）捕捉各种匹配关系 （七）制定战略遵循一定的程序
高
产 业 吸中 引 力
低
尽量扩大投资， 市场细分以追求 专门化，采取购
谋求主导地位
主导地位
并策略
选择细分市场大 选择细分市场 专门化，谋求小
力投入
专门化
块市场份额
维持地位
减少投资
集中于竞争对手 盈利业务，或放
弃
高
中
低
竞争力
三、产品/市场发展矩阵
针对通用矩阵的局限性，美国学者霍福尔 （C.W.Hofer ）针对通用矩阵的局限性， 设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评 价企业的经营状况。
企业愿景使命与战略目标讲义
课外作业
1、寻找你感兴趣的一家中国企业，通过文献检索
它的战略目标体系，并分析其有何优缺点。
2、该企业在创立中出现过何种社会事件？
3、分析该企业创始人的成长经历、使命与价值观
推荐数据库： 广州汽车学院——华南理工大学——图书馆——常用数据库(用户名：gzhnlg, 密码：huanan) 广州学院已有的数据库：如：/index/html/42/690.htm 中宏数据库： 等
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2021年2月9日 星期二 上午4时 47分41秒04:47:4121.2.9
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2021年2月上 午4时47分21.2.904:47February 9, 2021
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2021年2月9日 星期二4时47分 41秒04:47:419 February 2021
企业的道德风气、道德传统、道德心理、道德信念等；
伦理准则
营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等
企业社会责任
广义：指企业作为社会的一份子，应该对社会发展 做出自己的贡献，并履行相应的服务社会、贡献社 会的责任。
狭义：指企业在创造利润、对股东利益负责的同时， 还要承担对员工、消费者、社区和环境等方面的社 会责任；企业不仅要承担法律、行政等方面的强制 义务，还需承担道德、慈善方面的自愿行为。
阐述一个企业存在的理由和所追求的价值，对他的客户和社 会做出的承诺，承诺在其所界定的业务范围内，为客户贡献独特 的价值。
说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略 的制定提供依据。回答“企业的业务是什么”这一关键问题。比 企业的愿景更为具体。
包括：企业生存目的、经营思想、企业形象 狭义：产品导向的 广义：市场导向的 注意：避免过于狭隘或过于空泛
企业战略管理MBA讲义
3.1企业当前的战略态势
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
第三章 战略选择基础班-吕鹏讲义整理(六)
内部发展战略 二、企业采取内部发展的动因 1.开发新产品的过程使企业能深刻了解市场及产品。 2.不存在合适的并购对象。 3.保持统一的管理风格和企业文化。 4.为管理者提供职业发展机会。 5.代价较低，获得资产是无须为商誉支付额外金额。 6.并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种 情况。 7.可能是唯一合理、实现真正技术创新的方法。 8.可以有计划地进行，容易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分摊。 9.风险较低。 10.内部发展的成本增速较慢。
2.金融资本并购 （1）一般由投资银行或非银行金融机构（金融投资企业、私募基 金、风险投资基金等）进行。 （2）金融资本并购有两种形式： ①金融资本直接与目标资本谈判，以一定的条件购买目标企业的所 有权，或当目标企业增资扩股时，以一定的价格购买其股权。 ②由金融资本在证券市场上收购目标企业的股票从而达到控股的目 的。
内部发展战略 一、内部发展（内生增长）的定义： 1.内部发展指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动 等内部资源来实现发展扩张。 2.内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。 3.对需要以高科技设计或制造产品的企业来说，内部发展已经成为主要的战 略发展方式。
三、并购的动机 1.避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 2.获得协同效应。 协同效应产生于互补资源，通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。 （1）并购后的两个企业“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使 企业获得“聚焦效应”。 （2）并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补、从而改变 了公司的整体功能状况。 （3）并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激震荡，改变了 作用力的性质和力量。 3.克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
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淡无奇及操作性能不佳，公司斥资数十亿美元 开发的Stratus及Sebring等车型刚一投放市场 便遭到重创。生产厂开工不足，库存有增无减。 1月29日，戴姆勒—克莱斯勒公司宣布，将在未 来三年内，在全球范围裁减20%员工，即2.6 万名；同时，将关闭13家工厂，对部分工厂实 行减产；2001年，将实现裁员计划的75%； 2002年，还将闲置6个克莱斯勒的制造厂。到 2000年第四季度，克莱斯勒宣布当季亏损15亿 美元，主要都是为吸引消费者提供的大额优惠 和折让。
❖ 奶企围堵三鹿 三元艰难接手
❖ 美的收购小天鹅 ❖ 中外运长航重组
航运央企大整合 ❖ 中海集运收购中海码头 ❖ 微软收购雅虎鹬蚌相争
谷歌渔翁得利
资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网
6.并购后的整合
❖1、战略整合 ❖2、业务整合 ❖3、制度整合 ❖4、组织人事整合 ❖5、文化整合
❖ 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、发展型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；
的研究
混合型战略28.7%。
1）发展型战略
❖ 发展型战略是一种使企业在现有的战略水平 上向更高一级目标发展的战略。它以发展作 为自己的核心导向，引导企业不断开发新产 品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产 方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实 力。
❖ 2007年5月14日私有资产管理公司CERBERUS以55亿欧元的 价格，取得克莱斯勒约80.1%股权与克莱斯勒旗下车款克 莱斯勒、吉普与道奇的经营权，而且公司名称将更名为 CHRYSLER HOLDING LLC，就此戴姆勒克莱斯勒也将成为 一段历史代名词。
❖ 自从1998年戴姆勒-奔驰收购了克莱斯勒以来，它们结 合后的道路就一直很坎坷。90年代末期它们在美国的 那些潜在消费者们，已经不再对以往庞大的SUV和皮卡 感兴趣，顾客开始疯狂的迷恋更加舒适、经济的轿车和 混合动力汽车。所以克莱斯勒的产品一再的被冷落，库 存的大量积压和成本的不能回收，渐渐的演变成了类似 “恶性循环”的东西。克莱斯勒的产品不被欢迎、设计 师们的天赋得不到认可、消费者得不到想要的东西。还 要那高达14亿美元的亏损，最终让戴姆勒克莱斯勒想 到了“出售”。
采用稳定型战略的原因
❖ 1、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现 行战略的实际运行情况。
❖ 2、风险低，开发新产品或新市场风险大。 ❖ 3、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生
的效率低、管理不善等问题。
❖ 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当 企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因 素时，则以保持企业稳定经营为目标。
实施外 部分析
确立企业 使命
建立目标 体系
制定、选 择战略
实施制定 的战略
评估、矫 正、调整
实施内 部分析
战略管理框架
战略体系的主要内容
公司战略
战略态势
பைடு நூலகம்❖ 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战 略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展 方向。
❖把竞争者的顾客吸引过来 ❖促使使用者更加频繁的使用。
b.市场开发战略的实施措施
(1)增加不同地区的市场数量 (2)进入其他细分市场
c.产品开发战略
❖ 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
❖ 产品开发战略的途径： (1)新产品特性的实现。 (2)形成产品质量差别 (3)开发新产品
b.剥离
是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或 停止经营。可以是一个经营单位、一条生产 线、或者一个事业部。
1) 出卖部分资产 2) 削减开支 3) 退出一些市场或产品线 迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务
c.清算
❖卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企 业的存在）。显然，选择此种战略等于承认 失败，是一种在感情上最难以接受的战略， 也是企业在确实无救情况下才采取的一种战 略。
❖ 5、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可 以减少对手的注意。
稳定型战略的利弊
1.优势 2.缺点
风险相对较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难
能避免因发展过快而导致的弊端 能给企业一个较好的修整期
预测失误带来的风险很大 特定细分市场把握不准
风险意识减弱
3）紧缩型战略
❖ 紧缩型战略是指企业从目前的战略经 营领域和基础水平收缩和撤退，且偏 离战略起点较大的一种经营战略。
一体化战略模式
后向一体化 前向一体化
采矿 A炼钢厂 轧钢厂
横向一体化
B炼钢厂
纵向一体化
横向一体化
❖ 横向一体化也叫水平一体化战略，是指收购或 兼并产业竞争对手的过程。
❖ 采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减 少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞 争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取 得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经 验。
（2）一体化战略
❖ 一体化战略就是通过资产纽带或契约方式，企业与 其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同 的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战 略。（教材）
❖ 一体化战略主要有三种类型： ❖ 后向一体化战略； ❖ 前向一体化，两者统称为纵向一体化； ❖ 水平一体化。
●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989 年宣告脱手。
●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司， 1995年脱手。
2）稳定型战略
❖ 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯 的成长速度，同时不改变基本的产品或经营 范围。
❖ 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下， 企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和 经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、 产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度 较小（或减少） 。
善意并购 & 恶意并购
❖ 当收购公司提出并购条 件后，如果被并购公司 接受并购条件，就是善 意并购。
❖ 双方协商，董事会批准
❖ 自愿，公开
❖ 并购公司在收购目标公 司股权时虽然遭到目标 公司的抗拒，仍然强行 收购，或者并购公司事 先并不与目标公司进行 协商，而突然直接向目 标公司股东开出价格或 收购要约。
业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务，事
业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部
之间通常无联系
不当的跨业多元化会带来重大危机
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔 软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横 扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心 投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给 了强生(Johnson & Johnson)机会，强生以更便宜、 更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节 败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤 换。
恶意并购
❖ 达能VS宗庆后：阴谋并购图穷匕现 ❖ 欧莱雅只用50天就整合了中国护肤品牌小护士 ❖ 我大型超市80%以上已被跨国公司纳入囊中 ❖ 徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收
购 ❖ 卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司 不
到200万占有40%的股份（6亿资产）；2006，参 与并购厦工；预并购上柴 ❖ 四年前我轴承行业首家上市公司——西北轴承与 世界第三大轴承公司德国FAG公司合资，两年后 合资公司变成德方独资企业。 ❖ 在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵 行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。
恶意并购的防范
❖ 反垄断法 ❖ 证券交易法 ❖ 在公司章程中设置反并购条款 ❖ 股份回购 ❖ 与友好公司相互持股 ❖ 提前为管理者安排后事 ❖ 充分调动员工及利益相关者的积极性来反并
购
杠杆收购（LBO） & 管理层收购（MBO）
❖ 收购方以目标公司资产 做抵押，通过大规模融 资借款对目标公司进行 收购。
❖ 采用横向一体化的劣势是：水平整合的实施很 困难；引起企业与负责执行反托拉斯法律的政 府机构的冲突
纵向一体化
❖ 优势：促进专用资产投资 提高产品的品质 改善作业调度
❖ 劣势：成本结构上升 技术变革的威胁 需求无法预测的威胁
(3)多元化战略
❖ 多元化战略是一个企业同时在两个或两个以 上行业中经营，向不同的行业市场提供产品 和服务。
❖ 实质是举债收购
❖ 以小博大
❖ MBO是目标公司的管 理者利用借贷所融资本 购买本公司的股份，从 而改变本公司所有者结 构、控制权结构和资产 结构，进而达到重组本 公司目的并获得预期收 益的一种收购行为。
2008年十大并购重组
❖ 中铝美铝联手“举牌” 力拓
❖ 招行收购永隆银行 ❖ 联通并购网通 ❖ 可口可乐收购汇源 ❖ 宝钢收购韶钢和广钢
管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则
⑴收购必须有益于被收购公司；
⑵须有一个促成合并的核心因素；
⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购 公司提供上层管理方案；
⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有 所晋升
戴姆勒-克莱斯勒公司
❖ 1998年，920亿美元合并 ❖ 但一年之后，克莱斯勒差点垮台。由于外观平
稳定型战略类型
❖1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
❖2．维持利润战略 Profit Strategy ❖3．暂停战略 Pause strategy
快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化 资源配置，积累能量。 ❖4 ． 谨 慎 实 施 战 略 Proceed—With— Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可 以降低进度，步步为营
❖ 奶企围堵三鹿 三元艰难接手
❖ 美的收购小天鹅 ❖ 中外运长航重组
航运央企大整合 ❖ 中海集运收购中海码头 ❖ 微软收购雅虎鹬蚌相争
谷歌渔翁得利
资料来源：全国工商联并购公会、全球并购研究中心、中国并购交易网
6.并购后的整合
❖1、战略整合 ❖2、业务整合 ❖3、制度整合 ❖4、组织人事整合 ❖5、文化整合
❖ 总的说来，企业及其战略业务单位可以采用 四种战略态势：稳定型、发展型、紧缩型、 混合型。
Glueck
经过15年 稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%；
的研究
混合型战略28.7%。
1）发展型战略
❖ 发展型战略是一种使企业在现有的战略水平 上向更高一级目标发展的战略。它以发展作 为自己的核心导向，引导企业不断开发新产 品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产 方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实 力。
❖ 2007年5月14日私有资产管理公司CERBERUS以55亿欧元的 价格，取得克莱斯勒约80.1%股权与克莱斯勒旗下车款克 莱斯勒、吉普与道奇的经营权，而且公司名称将更名为 CHRYSLER HOLDING LLC，就此戴姆勒克莱斯勒也将成为 一段历史代名词。
❖ 自从1998年戴姆勒-奔驰收购了克莱斯勒以来，它们结 合后的道路就一直很坎坷。90年代末期它们在美国的 那些潜在消费者们，已经不再对以往庞大的SUV和皮卡 感兴趣，顾客开始疯狂的迷恋更加舒适、经济的轿车和 混合动力汽车。所以克莱斯勒的产品一再的被冷落，库 存的大量积压和成本的不能回收，渐渐的演变成了类似 “恶性循环”的东西。克莱斯勒的产品不被欢迎、设计 师们的天赋得不到认可、消费者得不到想要的东西。还 要那高达14亿美元的亏损，最终让戴姆勒克莱斯勒想 到了“出售”。
采用稳定型战略的原因
❖ 1、企业目前经营状况良好，管理人员无法确定现 行战略的实际运行情况。
❖ 2、风险低，开发新产品或新市场风险大。 ❖ 3、快速成长后的休息，以克服由于成长过快产生
的效率低、管理不善等问题。
❖ 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主，当 企业暂不能具有突出竞争优势，也没有明显不利因 素时，则以保持企业稳定经营为目标。
实施外 部分析
确立企业 使命
建立目标 体系
制定、选 择战略
实施制定 的战略
评估、矫 正、调整
实施内 部分析
战略管理框架
战略体系的主要内容
公司战略
战略态势
பைடு நூலகம்❖ 在目前的战略起点上，决定企业的各战略业 务单位（Strategic Business Unit）在战 略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展 方向。
❖把竞争者的顾客吸引过来 ❖促使使用者更加频繁的使用。
b.市场开发战略的实施措施
(1)增加不同地区的市场数量 (2)进入其他细分市场
c.产品开发战略
❖ 产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增 加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。
❖ 产品开发战略的途径： (1)新产品特性的实现。 (2)形成产品质量差别 (3)开发新产品
b.剥离
是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或 停止经营。可以是一个经营单位、一条生产 线、或者一个事业部。
1) 出卖部分资产 2) 削减开支 3) 退出一些市场或产品线 迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务
c.清算
❖卖掉其资产或统治整个企业的运行（终止企 业的存在）。显然，选择此种战略等于承认 失败，是一种在感情上最难以接受的战略， 也是企业在确实无救情况下才采取的一种战 略。
❖ 5、过高市场占有率容易遭到攻击，稳定型战略可 以减少对手的注意。
稳定型战略的利弊
1.优势 2.缺点
风险相对较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难
能避免因发展过快而导致的弊端 能给企业一个较好的修整期
预测失误带来的风险很大 特定细分市场把握不准
风险意识减弱
3）紧缩型战略
❖ 紧缩型战略是指企业从目前的战略经 营领域和基础水平收缩和撤退，且偏 离战略起点较大的一种经营战略。
一体化战略模式
后向一体化 前向一体化
采矿 A炼钢厂 轧钢厂
横向一体化
B炼钢厂
纵向一体化
横向一体化
❖ 横向一体化也叫水平一体化战略，是指收购或 兼并产业竞争对手的过程。
❖ 采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减 少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞 争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取 得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经 验。
（2）一体化战略
❖ 一体化战略就是通过资产纽带或契约方式，企业与 其业务的输入端或者输出端的企业联合，或与相同 的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战 略。（教材）
❖ 一体化战略主要有三种类型： ❖ 后向一体化战略； ❖ 前向一体化，两者统称为纵向一体化； ❖ 水平一体化。
●可口可乐在1982年买进哥伦比亚制片公司，1989 年宣告脱手。
●日本松下在1990年高价买入米高梅电影公司， 1995年脱手。
2）稳定型战略
❖ 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯 的成长速度，同时不改变基本的产品或经营 范围。
❖ 稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下， 企业准备在战略规划期，使企业的资源分配和 经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 企业目前所遵循的经营方向、产品、市场领域、 产销规模、市场地位都大致不变，或增长幅度 较小（或减少） 。
善意并购 & 恶意并购
❖ 当收购公司提出并购条 件后，如果被并购公司 接受并购条件，就是善 意并购。
❖ 双方协商，董事会批准
❖ 自愿，公开
❖ 并购公司在收购目标公 司股权时虽然遭到目标 公司的抗拒，仍然强行 收购，或者并购公司事 先并不与目标公司进行 协商，而突然直接向目 标公司股东开出价格或 收购要约。
业务共享产品、技术、分销渠道 相关联系型：不到70%的收入来自于主导业务，事
业部之间联系是有限的 不相关型：不到70%的收入来自主导业务，事业部
之间通常无联系
不当的跨业多元化会带来重大危机
●博士伦( Bausch & Lomb)凭其比硬式塑料眼镜更柔 软、舒适、成本更低的隐形眼镜，于1980年代横 扫隐形眼镜市场，成为业界的龙头。但后来分心 投入电动牙刷及皮肤软膏等行业。由于分心，给 了强生(Johnson & Johnson)机会，强生以更便宜、 更方便的抛弃式隐形眼镜切入市场，博士伦节节 败退，市占率不断萎缩，管理团队且遭董事会撤 换。
恶意并购
❖ 达能VS宗庆后：阴谋并购图穷匕现 ❖ 欧莱雅只用50天就整合了中国护肤品牌小护士 ❖ 我大型超市80%以上已被跨国公司纳入囊中 ❖ 徐州工程机械集团有限公司被美凯雷投资集团收
购 ❖ 卡特彼勒公司收购了山东工程机械有限公司 不
到200万占有40%的股份（6亿资产）；2006，参 与并购厦工；预并购上柴 ❖ 四年前我轴承行业首家上市公司——西北轴承与 世界第三大轴承公司德国FAG公司合资，两年后 合资公司变成德方独资企业。 ❖ 在油嘴油泵行业，德国博世公司收购我油嘴油泵 行业，该行业几乎全被跨国公司并购控股。
恶意并购的防范
❖ 反垄断法 ❖ 证券交易法 ❖ 在公司章程中设置反并购条款 ❖ 股份回购 ❖ 与友好公司相互持股 ❖ 提前为管理者安排后事 ❖ 充分调动员工及利益相关者的积极性来反并
购
杠杆收购（LBO） & 管理层收购（MBO）
❖ 收购方以目标公司资产 做抵押，通过大规模融 资借款对目标公司进行 收购。
❖ 采用横向一体化的劣势是：水平整合的实施很 困难；引起企业与负责执行反托拉斯法律的政 府机构的冲突
纵向一体化
❖ 优势：促进专用资产投资 提高产品的品质 改善作业调度
❖ 劣势：成本结构上升 技术变革的威胁 需求无法预测的威胁
(3)多元化战略
❖ 多元化战略是一个企业同时在两个或两个以 上行业中经营，向不同的行业市场提供产品 和服务。
❖ 实质是举债收购
❖ 以小博大
❖ MBO是目标公司的管 理者利用借贷所融资本 购买本公司的股份，从 而改变本公司所有者结 构、控制权结构和资产 结构，进而达到重组本 公司目的并获得预期收 益的一种收购行为。
2008年十大并购重组
❖ 中铝美铝联手“举牌” 力拓
❖ 招行收购永隆银行 ❖ 联通并购网通 ❖ 可口可乐收购汇源 ❖ 宝钢收购韶钢和广钢
管理大师德鲁克曾提出了 成功并购的五项原则
⑴收购必须有益于被收购公司；
⑵须有一个促成合并的核心因素；
⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购 公司提供上层管理方案；
⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有 所晋升
戴姆勒-克莱斯勒公司
❖ 1998年，920亿美元合并 ❖ 但一年之后，克莱斯勒差点垮台。由于外观平
稳定型战略类型
❖1．无变化战略 No Change Stratege 是一种没有战略的战略；
❖2．维持利润战略 Profit Strategy ❖3．暂停战略 Pause strategy
快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化 资源配置，积累能量。 ❖4 ． 谨 慎 实 施 战 略 Proceed—With— Caution—Strategy 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可 以降低进度，步步为营