项目冲突(4)
项目团队中最常出现的十大冲突
项目团队中最常出现的十大冲突团队冲突形形色色。
当两个队员之间的工作无法协调时，冲突就会发生;当两个队员性情不和时，冲突也会产生;当利益安排不均时，也会产生冲突。
了解冲突的起因，才能引起成员的留意，才能清除项目工作和团队生活中的阻碍。
一般来说，项目团队内部主要会出现以下几种冲突：1、项目计划冲突项目计划是产生冲突的最主要因素，项目团队认为他们没有足够的时间来规划一份完善的项目计划。
时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免地导致决策时的争议和冲突。
2、优先权冲突优先权问题带来的冲突主要表现在两个方面：其一是工作活动的优先顺序;其二是资源安排的先后顺序。
优先顺序常常意味着重要的程度和关注程度，因此常会引起冲突。
3、人力资源冲突项目团队成员有许多是来自其他职能部门或者支持部门的，这些人需要接受本部门的调度，而这些部门很有可能同时为多个项目供应资源支持。
4、项目成员冲突在团队组织中，那些教育背景较好、技能较高、作用较大的成员难免会轻视其他的成员。
由于价值观或其他心理上的原因，不同成员对项目工作及其评判标准也有不同，这都会引起冲突。
5、技术意见冲突当项目釆用新技术或需要技术更新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。
项目团队的成员便会出现很多不同的见解，而决策层也会有不同的考虑。
6、管理程序冲突很多冲突来自于项目管理。
例如，项目经理的组织结构定义、责任和权力的定义、交互接口关系、项目范围、实施的计划、与其他组织的合作协议和管理支持流程等。
7、成本冲突在项目进程中，会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。
这种冲突多发生于客户和项目团队、管理决策层和执行成员之间。
8、执行的敏捷性的冲突某项任务的执行通常都会有一个执行时间和地点。
假如执行方缺乏机动性，那么时间支配上的敏捷性和任务执行时的多变性将成为项目失败的原因。
在为某项任务调配资源时，职能部门的经理们通常会为时间支配上的敏捷多变而倍感头疼。
9、貌合神离导致的冲突在某些项目组织中，意见全都会表现为“事不关己，高高挂起”。
项目管理中冲突的六种解决方法
项目管理中冲突的六种解决方法解决项目冲突的主要责任在于项目经理，项目经理可以使用以下六种方法来解决冲突：面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。
问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。
但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。
这是一种“双输”的方法。
缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。
一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。
也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。
强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。
强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。
PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目进展。
在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。
而对冲突方法的判定，既要考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。
项目管理中的项目冲突解决和合作技巧
项目管理中的项目冲突解决和合作技巧项目管理是一项复杂而又具有挑战性的工作，往往需要协调各种资源、团队和利益相关方的利益。
在项目的不同阶段和环节中，项目冲突可能会时有发生。
为了确保项目的顺利进行，项目经理需要具备一定的解决冲突和促进合作的技巧。
本文将介绍在项目管理中常见的项目冲突解决和合作技巧，帮助项目经理更好地应对复杂的工作环境。
一、明确沟通目标和期望在项目管理中，沟通是非常关键的一环。
项目团队成员之间因为信息的不对称而导致的冲突是常见的情况。
为了避免这种情况的发生，项目经理应当在项目启动阶段明确沟通目标和期望，确保所有的团队成员都对项目的目标、约束条件和沟通方式有清晰的认识。
只有这样，才能减少沟通误解和信息不畅通所带来的项目冲突。
二、建立良好的工作氛围一个良好的工作氛围对项目的顺利进行至关重要。
项目经理应注重团队之间的互信和合作，鼓励团队成员之间的积极沟通和合作。
建立团队成员之间的互助关系和友好关系，有助于提升合作效率和项目的整体绩效。
三、识别和分析潜在的冲突因素在项目管理中，冲突是难以避免的。
项目经理需要具备识别和分析潜在冲突因素的能力，及时发现问题并采取相应的措施进行解决。
潜在的冲突来源可以包括项目目标的不一致、资源分配的不公平、个人利益的差异等。
通过对冲突因素进行深入的分析，项目经理可以制定相应的解决方案，确保冲突得到妥善处理。
四、采用合适的冲突解决策略在处理项目冲突时，项目经理可以根据具体情况采用不同的冲突解决策略。
常见的冲突解决策略包括竞争、妥协、合作、回避和折衷等。
对于难以解决的冲突，项目经理可以考虑引入中立的第三方来进行调解。
采用合适的冲突解决策略，有助于平衡各方的利益和需求，化解冲突，确保项目的正常进行。
五、建立有效的沟通机制沟通是项目管理中解决冲突和促进合作的重要手段之一。
项目经理应遵循信息的准确、及时和全面的原则，确保项目相关信息的传递和共享。
建立有效的沟通机制，有助于减少误解和矛盾的发生，提高团队成员之间的合作效率。
项目管理中的项目冲突与问题解决
项目管理中的项目冲突与问题解决在项目管理中，难免会遇到不同的项目冲突和问题，这些冲突和问题的解决对于项目的顺利进行至关重要。
本文将探讨项目管理中常见的项目冲突和问题，并提供解决方案。
一、范围冲突范围冲突是项目管理中最常见的冲突之一。
它指的是项目团队成员或项目干系人对于项目范围的不同理解和期望所引起的冲突。
范围冲突可能来源于需求变更、项目目标不明确或干系人之间的沟通不畅等原因。
解决方案：1.明确项目的范围和目标，并将其记录在项目章程中，确保所有干系人对项目范围有清晰的理解。
2.及时进行沟通，确保项目团队成员之间、团队与干系人之间的期望一致，并基于共识制定可执行的计划。
二、资源冲突资源冲突是指在项目执行过程中，由于资源安排、优先级或分配不当而引发的冲突。
比如，多个项目共享同一资源，但资源有限，无法满足各个项目的需求。
解决方案：1.建立资源管理计划，明确资源的需求、分配和优先级规则，避免资源冲突的发生。
2.及时与其他项目经理沟通，共同协调资源的使用，寻求资源共享或优先级调整的解决方案。
三、时间冲突时间冲突是指项目进度计划与实际进展之间的冲突。
可能是因为项目进度安排不合理、任务延期或进度压力过大等原因所致。
解决方案：1.制定合理的项目进度计划，在项目启动阶段就充分考虑到各项任务的依赖关系和风险，合理分配时间。
2.定期跟踪项目进度，及时发现延期任务，并采取相应的措施进行调整。
四、沟通问题沟通问题是项目管理中最常见且最关键的问题之一。
沟通不畅或沟通误解会导致项目执行中的冲突和问题。
比如，信息传递不及时、沟通渠道不畅或干系人对项目目标理解不一致等。
解决方案：1.建立明确的沟通渠道和流程，确保项目团队成员之间的信息传递快速、准确。
2.进行定期的沟通会议或工作坊，及时解决干系人对项目目标的误解，确保所有人对项目的期望一致。
五、风险冲突风险冲突是指项目中涉及的各种风险与利益的冲突。
不同干系人可能对项目风险的认知和反应不同，导致冲突的产生。
项目冲突解决
人际关系紧张
团队成员之间的个性、价值观、沟通 风格等方面的差异，可能导致人际关 系紧张，进而引发冲突。
冲突的后果
进度延误
冲突可能导致项目进度延误，无法按计划 完成。
成本增加
解决冲突可能需要额外的资源和时间，从 而导致成本增加。
质量下降
冲突可能导致项目质量下降，影响项目的 最终成果。
团队士气低落
冲突可能导致团队士气低落，影响团队的 凝聚力和执行力。
其他策略
总结词
根据具体情况采取其他合适的策略
详细描述
除了上述三种常见策略外，还有许多其他的冲突解决策略。这些策略可能因项目的具体 情况、团队文化和组织政策等因素而有所不同。例如，在某些情况下，第三方调解或仲
裁可能是一种有效的解决方式。
03
冲突解决技巧
沟通技巧
建立信任
通过真诚、开放的沟通，建立与冲突方之 间的信任关系，为解决冲突打下基础。
项目冲突解决
汇报人：可编辑
2024-01-09
CONTENTS
• 项目冲突概述 • 冲突解决策略 • 冲突解决技巧 • 冲突解决案例分析 • 项目冲突预防机制 • 项目冲突总结与展望
01
项目冲突概述
定义与类型
定义
项目冲突是指在项目实施过程中，由 于不同参与方或团队成员之间的目标 、认识、利益等方面的相互抵触、对 立或不一致而产生的紧张状态。
项目冲突解决的未来发展方向
多元化解决方式
未来的项目冲突解决将更加注重多元化解决方式，包括调 解、协商、妥协等，以适应不同情境和利益相关者的需求 。
跨文化冲突解决
随着全球化进程的加速，跨文化冲突解决将成为未来发展 的重要方向，需要关注不同文化背景下的冲突解决策略和 方法。
项目冲突解决工作总结汇报
项目冲突解决工作总结汇报
在过去的几个月里，我们团队面临了一些项目冲突，我很高兴地报告说，我们成功地解决了这些问题，并且取得了积极的成果。
首先，我们遇到了团队成员之间的沟通问题。
一些成员之间存在误解和不同的工作风格，导致了工作效率的下降和项目进度的延误。
为了解决这一问题，我们组织了团队沟通培训，并且建立了更加开放和透明的沟通机制。
通过培训和沟通机制的建立，团队成员之间的沟通得到了改善，工作效率也得到了提高。
其次，我们还面临了项目目标和资源分配方面的冲突。
在项目进行过程中，由于需求变更和资源限制，团队成员之间出现了对项目目标和资源分配的分歧。
为了解决这一问题，我们进行了项目目标重新评估和资源重新分配的工作。
通过重新评估和分配，我们成功地将项目目标和资源分配进行了调整，确保了项目的顺利进行和最终的成功交付。
最后，我们还面临了团队内部合作和协作方面的问题。
一些团队成员之间存在合作不足和协作不畅的情况，导致了项目进度的滞后和工作质量的下降。
为了解决这一问题，我们进行了团队合作能
力提升的培训和团队协作机制的建立。
通过培训和机制的建立，团队成员之间的合作和协作得到了改善，项目进度也得到了加快。
总的来说，通过团队成员的共同努力和团队领导的有效引导，我们成功地解决了项目冲突，并且取得了积极的成果。
在未来的工作中，我们将继续保持团队的合作和协作精神，确保项目的顺利进行和最终的成功交付。
感谢大家的努力和支持！。
项目冲突解决方案
项目冲突解决方案
在项目实施的过程中，各种冲突都有可能出现，这些冲突可能来自于项目组内部，也可能来自于项目组与外部机构的关系。
下面是一些解决项目冲突的有效方案。
1. 明确目标
在项目开始前，需要明确项目的目标和关键结果指标，确保所有成员对项目目标的理解是一致的。
如果各成员对目标的理解存在偏差，可能会导致项目冲突。
2. 分工合作
合理的分工可以避免项目组内部产生冲突。
要根据各成员的专业能力和工作经验来进行分工，明确各自的职责和工作内容。
3. 沟通协作
及时的沟通是解决项目冲突的关键。
项目组需要建立良好的沟通机制，保证信息及时传递。
在沟通的过程中，要注意倾听对方的意见，并及时解决问题。
4. 管理变更
项目在实施的过程中，难免会发生变更。
为了有效地解决与变更相关的冲突，需要对变更进行管理。
在变更发生前，需要评估变更对项目的影响，并及时通知所有相关人员。
5. 兑现承诺
项目组成员需要遵守承诺。
如果存在违约行为，就会导致项目冲突。
因此，在合作的过程中，要兑现承诺，确保项目进展顺利。
6. 采用协商解决
如果出现项目冲突，需要尽快协商解决。
在协商的过程中，要保持冷静，不要情绪化，同时要尊重对方的观点，寻求妥协。
综上所述，及时沟通、明确目标、分工合作、管理变更、兑现承诺和采用协商解决等方法是有效解决项目冲突的途径。
如果项目组成员积极应用这些方法，就能更好地解决项目冲突，使项目进展更加顺利。
中级系统集成项目管理工程师之项目冲突管理
中级系统集成项目管理工程师之项目冲突管理在中级系统集成项目管理工程师的职责范围中，项目冲突管理是一项非常重要的工作。
项目冲突可能源自不同团队之间的利益冲突、资源分配冲突、沟通问题等。
合理处理和解决这些冲突是项目成功的关键之一。
本文将依次介绍项目冲突的特点、原因，以及如何进行有效的冲突管理。
一、项目冲突的特点在项目执行过程中，项目冲突普遍存在于不同团队的合作中。
这些冲突可能表现为意见不统一、任务优先级不一致、资源争夺等形式。
特点如下：1. 多方参与：项目中，不同团队和利益相关方的利益追求不同，可能存在利益冲突。
2. 复杂性：项目通常涉及多种资源的调度和分配，容易出现资源冲突。
3. 快节奏：项目的工期紧凑，时间压力大，人员合作容易因为时间的限制而出现冲突。
4. 组织变革：在项目中，可能会有组织架构、工作职责等变化，这些变化也容易引发冲突。
二、项目冲突的原因项目冲突的发生原因多种多样，只有深入了解冲突的本质才能更好地解决冲突。
以下是几个常见的冲突原因：1. 利益冲突：不同团队之间可能因为利益分配不均而冲突。
例如，资源有限，各个团队争夺资源，导致冲突。
2. 沟通问题：项目中信息交流不畅、沟通不清晰容易导致冲突的发生。
例如，任务分配不清，造成团队之间的误解和冲突。
3. 价值观差异：不同团队可能存在不同的工作价值观，可能导致冲突。
4. 角色冲突：在项目中，不同团队扮演着不同的角色，角色冲突是导致冲突的重要原因之一。
三、项目冲突的解决方法为了有效地解决项目冲突，中级系统集成项目管理工程师需要采取一定的解决方法。
以下是几种常见的方法：1. 沟通和协商：加强各方的沟通，提高信息共享的透明度，通过协商达成共识，解决冲突。
2. 制定合理规则：项目开展前，明确项目规则和分工责任，制定合理的资源分配制度，减少资源冲突。
3. 数据分析：利用科学数据和信息进行分析，通过量化的方式解决冲突和争端。
4. 管理冲突感知：及时发现冲突，对冲突进行合理的调度和处理，减少冲突的蔓延。
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冲突强度
7、像进度计划一样，成本费用经常是项目管理目 标是否完成的度量标准。作为一种冲突源，费 用排在最低。当项目经理与其他部门磋商，让 该部门完成项目的一些任务时，费用冲突经常 会发生。 由于紧张的预算限制，项目经理希望 尽量减少费用，但是实际执行者都希望项目在 预算中扩大他的那部分。另外，引起费用增加 的技术问题或进度调整也会引起冲突。
项目冲突管理
项目冲突
在项目环境中，冲突是不可避免的。在 大多数情况下，冲突总是因人而起。如 果采取正确的方式，这些冲突通常在不 影响计划之前就能够被化解。
冲突的变化规律
定义：所谓冲突，就是组织团队或队员为了 限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到 其预期目的而采取的行为和措施。
冲突的根源（续）
项目管理专家把项目冲突和项目的生命周期结合起来， 主要研究了如下三个问题：
☆ 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。
☆ 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 ☆ 解决冲突的模式。
冲突源
在上项目执行过程中，项目的几种主要冲突如下： 1、人力资源的冲突：对有来自其他职能部门或参谋部门 人员的项目团队而言，围绕着用人间题，会产生冲突。 当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时， 双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2、成本费用冲突：成本费用冲突往往在费用如何分配产 生冲突。例如，项目经理分配给各职能部门的资金总 被认为相对于支持要求是不足的，工作包1的负责人 认为该工作包中预算过小，而工作包2的预算过大。
解决项目冲突的策略
面对众多的冲突，项目管理专家仍提出了五种 基本的解决模式。 一、回避或撤出 回避或撤退的方法就是让卷入冲突的项目成 员从这一 状态中撤离出来，从而避免发生实质 的或潜在的争端。 有时，这种方法并不是一种积极的解决途径。
竞争或逼迫
这种方法的精神实质就是“非赢即输”，它认为在 冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是 一种积极的冲突解决方式，比如在上例中，如果该团队 队员据理力争，项目必定会以更好的技术方式进行实施。 当然，有时会看到这种解决方式的另一种极端情形，用 权力进行强制处理。例如，项目经理与某位队员就关于 购买哪家原材料发生冲突，如果项目经理不顾原材料的 质量和价格，强行命令要购买甲公司的，这时就会导致 队员的怨恨，恶化工作的氛围。
冲突源
3、技术冲突：在面向技术的项目中，在技术质量、技术 性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生 冲突，如客户认为应该采用最先进的技术方案，而项 目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。 4、管理程序上的冲突：许多冲突来源于项目应如何管理， 也就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关 系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其他 组织协商的工作协议，以及管理支持程序等。
技术
项目生命周期及主要的冲突源（续）
建议 策略和建议 阶段 项目规划 进度 在项目生命期中密切监督进度 考虑向可能出现进度差错的关键项目重新调配队员 及时解决可能影响项目进度的技术问题 在项目接近完成时做好人员重新分配计划 与项目班子和协作方保持和谐的工作关系 努力缓和紧张的工作环境
程序
人力
冲突强度
6、队员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强 度的冲突。在与项目经理的讨论中，他们认为， 虽然人际冲突的强度可能不像其他冲突源那么 高，但它却是最难有效解决的一种。 个性争端 往往也会被沟通问题和技术争端所掩盖。例如 一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技 术方案，而实际上，真正的争端是个性间的相 互冲突。
缓和或调停
“求同存异”是这种方法的精神实质。这种方法的 通常做法是忽视差异，在冲突中找出其不一致的方面。 这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更为重 要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的 感情，从而降低团队的集体力。尽管这一方式能缓和冲 突，避免某些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。
正视
相对而言，正视较多的应用于解决与上级的冲 突中，妥协则常常应用于解决与职能部门的冲突 中，。 正如平均冲突强度的数据指出的那样，在整个项 目生命周期中最可能给项目经理带来问题的三个 领域是进度计划、项目优先权和人力资源。这些 领域容易产生更高强度冲突，其中的原因是项目 经理对影响这些领域的其他领域，特别是职能支 持部门只能进行有限的控制。 为了减少有害的冲突，应当在项目实际开始之前 做好深入的计划。计划能够帮助项目经理在冲突 发生前预计到可能的冲突源。
冲突源
5、项目优先权的冲突：项目参加者经常对实现项目目标 应该执行的工作活动和任务的次序关系有不同的看法。 优先权冲突不仅发生在项目班子与其他合作队伍之间， 在项目班子内部也会经常发生。 6、项目进度的冲突：围绕项目工作任务（或工作活动） 的时间确定次序安排和进度计划会产生冲突。 7、项目成员个性冲突；这样冲突经常集中于个人的价值 观、判断事物的标准等差别上，这并非是技术上的问 题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中 心”。
5、管理冲突 6、队员个性冲突
7、成本费用冲突
冲突强度
1、与其他冲突源相比，在项目的进程中，项目 进度冲突强度最大。项目进度冲突常因项目 经理对这些部门只有有限的权力而发生。 例，当项目团队需要本公司中其他团队来完 成项目中某些辅助任务时，由于项目经理不 易控制其他团队，这便导致项目进度不能如 期推进。 再如，当项目经理把项目的若干子项目、子 任务承包给分包商来完成时，也会发生类似的 情形。
冲突强度
ห้องสมุดไป่ตู้
把握冲突的强度非常关键，这就像在一个经济 模型中，你需要把握每种经济变量的权重，只 有这样才能清楚每种变量对经济现象（事物） 作用力的大小。下表反映了项目进程中，冲突 源的强度。
项目进程中平均冲突强度
冲突强度 冲突源 1、项目进度冲突 2、优先权冲突 3、人力资源冲突 平均冲突强度
4、技术冲突
冲突强度
5、管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。 大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能 部门、项目队员和项目经理等几个方面。 在管理部门上发生冲突可能包括；发生在项目 经理权力和职责、报告关系、管理支持、状况 审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作 上的冲突。其中，项目经理如何发挥作用，如 何与公司的高级管理层接触是管理冲突最主要 的部分。
冲突强度
2、从表中可以看出，项目优先权的冲突占据第二 位。这种冲突之所以经常发生是因为项目组织 对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权 的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变 化，同时把关键资源和进度计划进行重新安排， 这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。
冲突强度
3、人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为 人力资源方面的难以协调而遗憾，在这种情况 下，他们经常要经受强烈的冲突。 问题很明显， 当项目团队需要某方面的专业人才，而职能部 门难以调配时，人力资源冲突随即产生。
解决项目冲突的策略
项目存在于一个冲突的环境中，冲突是项目的存在 方式。项目的发展进程正如人的成长过程一样，当一个 人经历了许多困难和挫折之后，便逐渐变得更成熟、坚 毅。 如果冲突能处理恰当，它能极大的促进项目的工作。 冲突能将问题及早的暴露出来并引起团队成员的注意； 冲突迫使项目团队寻求新的解决方法，培养队员的积极 性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨 论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。正 是在这样一个冲突的环境中，项目才能得以不断的发展 和创新。
项目生命周期及主要的冲突源
建议 策略和建议
阶段
项目启动 优先权 清楚定义的项目计划，联合决策以及与有关部门协商 程序 建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程 序。建立理解说明或证明。 进度 在项目开始之前建立进度计划 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响 优先权 通过碰头会向支持领域提供对既定的项目计划和需要 的有效反馈 进度 程序 在与职能部门的合作中完成工作任务的进度 制订关键管理问题的预备计划
项目结束
项目实施
进度
在项目进程中连续地监督
项目生命周期及主要的冲突源（续）
建议 策略和建议 阶段 项目实施 与有关部门沟通结果 预见问题并考虑替代方案 确认需要密切监督的问题 尽早解决项目的技术问题 向技术人员通报进度计划和预算的约束 重视早期的技术测试 人力 尽早对项目的技术方案达成共识 尽早预测和协调对人力资源的精求 向职能和顾问部门提出人力需求的优先权
妥协
协商并寻争论双方在一定程度上都满意的方法是这 一方式的实质。这一冲突解决的主要特证是“妥协”， 并寻求一个调和的折中方案。有时，当两个方案势均力 敌、难分优劣之时，妥协也许是较为恰当的解决方式， 但是，这种方法并非永远可行。 例如，项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费 用大概需要5万元，而另一个却说至少需要10万元，经 过妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并非是最好 的预计。
正视
直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。 通这种方法，团队队员直接正视问题、正视冲突，要求 得到一种明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也 重视队成员之间的关系。 每位队员都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临 的问题、面临的冲突广泛的交换意见。暴露冲突和分歧， 才能寻求最好的、最全面的解决方案。这是一个积极的 冲突解决途径，这需要一个良好的项目环境。 在这种方式下，团队队员之间的关系是开放的、真诚的、 友善的。以诚待人、形成民主的讨论氛围是这种方式的 关键。分歧和冲突能激发团队队员的讨论。
冲突强度
4、强度排在第四值的冲突源是技术冲突。 通常，支持项目的职能部门主要负责技术 投入和性能标准，项目经理主要负责费用、 进度计划和性能目标。 因为公司的职能部门通常只对项目部分负 责，所以他们可能不具备整个项目管理的 全局观念。职能部门常常会把技术问题推 给项目经理来定夺，而项目经理会因为费 用或进度计划限制而必须否决技术方案。
项目冲突的解决模式
百分比