绩效测评的新工具
平衡计分卡：基层公安管理绩效评估指标体系创新的工具理性
第２ ４卷 第 １ ３期 １
２０ ０ ８年 ６月
湖南财经高等专科学校学报
Ｊｕｎ ｌｆＨ ｎ ｎＦ ｎｎ ｉ ｎ ｃｎ ｍ ｃＣ ｌｇ ｏ ｒａ ｕ ａ ｉ ｃ ｌ ｄＥ ｏｏ ｉ ｏ ｅｅ ｏ ａ ａａ ｌ
Ｌ ２ ．１ ３ ４ Ｎｏ ｌ
Ｊｎ ２ ｏ ｕ．０８
平 衡 计 分 卡 ：基 层 公 安 管 理
绩 效评 估 指 标体 系创 新 的工具 理性
彭淑蓉
（ 湘潭大 学 管理学 院 ．湖 南 湘 潭 ４ １０ ） １１５
【 摘 要】平衡计分卡的广泛运用和成 功实践 ，以及 基层公安 管理绩效评估指标 体 系的发展 和创新 迫切要
争 环境 中立 于不 败 ” ，将 过 去 几 年 平 衡 计 分 卡 在 各 类 组 织 中的应 用 进 行 了 盘 点 和 总 结 Ｊ 平 衡 计 分 卡 包 括 客 户 。 （ ｕｔ ｅ） Ｃ ｓ ｍ ｒ 、内 部 流 程 （ｎｅ ｌ ｒ ｅｓ 、学 习 与 成 长 ｏ Ｉｔ ｏ ｓ） ｍａ Ｐ ｃ （ ｅｒｉ Ｌａ ｎ ｎ ｇ＆ Ｇｏ ｔ） 和 财 务 （ ｉａｃ １ 四个 方 面 。 ｒｗｈ Ｆｎｎ ｉ ） ａ
【 关
键
词 】平衡记分卡 ；基层公安管理 ；绩效评估指标体 系；创新 【 文献标识码 】Ａ 【 文章编号 】１０ ４４ （０ ８ ３— ０ ８— ４ ０ ９— １８ ２０ ）０ ０２ ０
【 中图分类号 】Ｆ ６ ． ０２ ６
一
、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
运 用 平 衡 计 分 卡 创 新 基 层公 安 管理 绩 效 评 估 指 标
策时从全局出发 ，慎重选择 可行 方案 ，为实现组织 的战略
高 了信息共享程度 ，为公安业务工作 的顺利开展提供了 良 好的信息服务 。公安机关内部初 步实现 了办公 自动化 ，促 进 了信息 的共享和交流 ，有效利用 了各种信息 资源提高 了 工 作效率 和工作质量。
1【理论】BSC(平衡计分卡)
BSC（绩效考核方式）BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
根据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
定义由来是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。
1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。
该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。
该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。
萌芽时期（1987-1989年）在Robert S. Kaplan 和David P. Norton研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。
同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。
但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。
在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。
与以前所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。
他们希望通过面对面与公司员工的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。
绩效管理新工具-360度考核
360度考核:绩效管理新工具(1)360度考核（360－degree feedback）作为绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。
据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度考核用于人力资源管理和开发。
什么是360度考核？现代经济的飞速发展，要求企业的组织结构、组织管理、组织文化不断调整，以适应这种变化；知识经济时代的到来，要求企业加快建立职业经理人队伍；而扁平化结构、矩阵式管理、参与式管理、团队协作、关注员工职业生涯发展、注重客户满意度等等新管理理念和管理方式，都使得传统人力资源的自上而下的单向业绩考核方式和结果导向不再适应当今人力资源管理的需要。
360度考核正是适应了这一需要而产生的。
从国内外现有的考核工具看，360度是其中相对客观、全面、科学的一种考核方法。
传统的考核，多是自上而下，由上级主管对下属工作进行的单向评定。
而360度考核，被考核者的考评者，不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户，以及本人自评。
它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。
360度，顾名思义，就是多角度、或全视角。
这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。
尽管这种方法也可以在年中收集信息，但典型的360度评估法是一年收集一次评估信息。
表格设计360度考核实施过程包括设计评价表格，发放并收取表格，对表格进行统计和分析，形成考核意见，向被考核者进行反馈等，其中难度最大的是设计表格和对表格进行统计分析。
参照摩根士坦利的360度考核表，结合公司实际，我们按被考核人的类别不同和不同层面的考核人设计了全套360度考核表，不同层面的考核者从不同角度对被考核人的工作行为进行考评，不同类别的被考核人使用不同的考核表格。
业绩评价新工具：平衡记分卡
标是未来财务绩效 的驱动器。
更 重 要 的 是 ，平 衡 记 分 卡使 经理
要 环 节 之 一 的 业 绩评 价 ， 于 绩 效 管 虽然有客观性 较强的 优点 ， 对 但是仍然 们能从四个重要方 面观察企业 ，为四 理 的 方 向 与 成 效 起 着 举 足 轻 重 的 作 有很多涉及主观评价的内容 。在企业 个企业必须回答 的基本 问题提供 了答 用 。 统 的 业 绩评 价 工 具 ， 要 是 会计 内部控制机 制不健全 的情 况下 ， 传 主 很容 案 （ 图 １ ： 见 ）
但是 ， 会计业绩计 量这种 传统 的 企 业 面 向 未 来 的决 策 可 能 没 有 什 么用 业绩评价 工具与方法也存在许多先 天 处 。 性 的重大缺陷 ， 主要有 ： （ 导致短期行为。会计计量有 一）
二 平衡计分卡及 其主要思想
正是为了弥补会计业绩计量 的不
日 １ｔ■
向。
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结果 的同时 ， 自己未来 发展 能力的 度预算联系起来 ； 对
（ ） 化 本 位 主 义 。 会计 业 绩 计 增 强 和 无 形 资产 收 购 方 面 取得 的进 展 二 强
— —
量 的重要 手段是 以责 任会 计为 中心 ， 进 行 监督 。 对企业内部不 同的部门划分 为成本 中 平衡 记 分卡 包含 着 财务 衡量 指
— —
业绩评价 问题 自 ２ ０世 纪 初 出现 绩指标主要用来 衡量 有形 资产 ， 无 对
我们怎样满足股东 （ 财务角
以来 ， 生 了许 多 思 路 和方 法 ， 的思 形资 产 的计 量 技 术 还 很 不成 熟 。而 在 度） 产 总
九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。
接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。
1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。
其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
平衡计分卡(BSC)
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到 20 25 到 个指标。指标 25个指标。指 在4个层面上典型的分配如下： 标在 4个层面上典型的分配如下：
战 略 地 图
1
确定战 略工作 组群
4 人力资 本开发 计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部 流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键 战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作 组群，即战略工作组群。
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组 群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分 析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工 作所要求的知识、技能和价值
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务 性的。
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的 方法进行综合评估。如员工个人自评、直接 主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来 衡量组织现有的人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评 估后，确定组织战略工作组群的能力差距， 再根据差距制定有针对性的人力资本开发计 划。通过重点关注战略工作组群（一般常低 于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现 突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更 少。
关于企业战略绩效管理的新工具
关于企业战略绩效管理的新工具摘要：近年来，绩效测量和管理对于企业的重要性日渐突出，为了弥补原有绩效管理模型的不足，学者在平衡计分卡的基础上，提出了绩效棱柱模型。
本文对绩效棱柱模型的内容和框架进行了介绍，着重阐述了其在实际中的应用。
关键词：绩效棱柱模型企业应用当今社会，为了在纷繁复杂的商业世界中保持竞争优势，企业领导者努力探寻有效的绩效管理方法。
安迪·尼利通过对现有的绩效管理模型的创新和整合，探索出了具有弹性设计的绩效棱柱模型( performance prism简称pp)，它以利益相关者的价值最大化作为思想基础。
关注利益相关者的满意程度的同时，也关注利益相关者的贡献，对企业的战略、流程与能力进行了规整，以避免原有绩效管理模型的局限性。
1 pp的内容框架绩效棱柱包括紧密联系的五个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力。
它们相互作用联系，以利益相关者价值最大化的目标为中心组成一个完整的系统。
它把主要的利益相关者放在重要位置，将原有的股东价值导向转换为利益相关者价值导向，通过计量指标表达出了绩效棱柱的每一方面，通过相应指标进行测量和评估，提高企业绩效测评水平。
pp框架的一个好处是，它使得人们对于在战略图中应该包括何种因素有了清楚的认识，成功的战略图应该包括绩效棱柱的全部因素。
pp模型是比较全面的绩效测量方法，采用多重标准从长期和短期两个方面来评估，结合财务指标和非财务指标对每个利益相关者进行测量，相比其他方法来说是比较全面的。
绩效棱柱模型拥有着不断的持续改进机制，可以更好地适应企业的需要。
2 pp在河北省高新技术企业中的应用高新技术企业是指在《国家重点支持的高新技术领域》内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内（不包括港、澳、台地区）注册一年以上的居民企业。
它是知识密集、技术密集的经济实体。
在河北省内，高新技术企业在各自的领域和行业中从技术、体制、经营管理、理念等方面逐渐成为领军企业，带动其他企业的发展。
企业绩效评估的新工具-EVA
业 的经 营成本 ， 业经 营的全 貌是传 统会计 利润不 能 企
够 反映 的 ．会 计 师通 常不 扣减 因使用 权益 资本而产 生
的成 本 ． 为 留存收益 是可 以无偿 使用 的 ．这样 ， 认 就
机 ，人们渐 渐意 识到 新的商 业环境 使传统 的会计 衡量
标准 和管理 模式 日趋落 伍 ．而新 的经济 管理手段 和技
能越来 越重 要 ．Ｅ Ａ作为一 种新 的企 业绩 效评估 工具 Ｖ
才逐渐 被人 们 关注 。
Ｅ Ａ（ｃ ｎ ｍｉ Ｖ ｌｅ Ａ ｄ ｄ 济增 加值 ） Ｖ Ｅｏ ｏ ｃ ａｕ ｄ ｅ 经 就是 真
Ｋ ｆＷ ｅ 识 ｌ｜ 知 Ｏ
的财务风 险 ，其资 金成本 高于会 计帐上 所记 的税 后利
息 支出 。
了质疑 。Ｅ Ａ在这方 面提 供 了正确 的答案 。 Ｖ
新 的经济环境使 得会计 利润和 经济增 加值 之 间存
在十分 重要 的区别 。比如 ，运 用新技 术可 以减少企 业
三 、Ｅ ＶＡ 凸显 ＿人 力 资源 的重 要 性 『
无法 保障股 东 的权益 能真正被 关注 ，并 获取合 理 的回 报 。另外 会计 师所度 量的 借贷成本 通常也 低于 实际的
用 ．并 积累 了丰富 的运作经 验 ．包括 如何调 整 资产 负
资金 借贷成 本 ，因为考 虑到 公司使 用借 贷资金而 带来
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维普资讯
的革 新之一 。
与传统会 计相 比 ，经 济增 加值则 能够 如实 ．准确 地 记录入 力资 源投 资 ，用于招 聘 、提 高和保 留关键 员 工 的开 支 ，至 少从 内部 管理 角度来 讲是 一种资产 ，这
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绩效测评的新工具
作者：
来源：《职业》2003年第06期
如何测量人力资源管理部门的绩效，这一直是困扰企业的一个大问题。
对于人力资源部门而言，一方面，它要对生产部门、销售部门人员的绩效进行测评，衡量他们给企业创造的价值大小；另一方面，它却始终无法就自身绩效做出明确评价，自然也无法证明人力资源管理工作给企业创造的价值。
正因如此，人力资源部门在很多企业里都处在相当尴尬的位置上，得不到应有的重视。
这种困境在平衡记分卡出现之后有望得到解决。
1992年，美国学者罗伯特·S·卡普兰、大卫·P·诺顿设计出了“平衡记分测评卡”。
这是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的测评指标：它摆脱了以往单纯关注财务指标的窠臼，主张从多维度、多视角把握企业的价值创造机制。
这种新的绩效测评理念一经推出，就得到了业界广泛的认同和推崇。
而把这种管理理念和人力资源管理工作的实际特点结合在一起，就出现了本文提到的人力资源记分卡。
迄今为止，包括美国交通部、康奈尔大学在内的诸多组织已经采用了这种新的绩效测评工具，并取得了不俗的效果。
具体说来，人力资源记分卡是对人力资源部门的服务和信息传递工作进行评价的一种工具。
它同时着眼于人力资源部门的客户、员工和管理人员，以平衡记分卡的整体绩效管理理念为基础，从下面四个维度对人力资源管理工作进行测量。
客户维度
这一维度回答的是“客户对人力资源服务和产品是否满意”的问题。
这里所说的客户含义比较宽泛，即可能指企业内部的其他部门，也可能指人力资源产品和服务的外部购买者，而前者的比重通常更大一些。
事实上，在人力资源管理工作中强调客户导向是十分关键的，因为它是专门与人打交道的工作，客户感受理应成为全体工作人员的关注焦点。
一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务四个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、产品/服务质量、服务／合作关系、客户满意度指数、客户排名顺序等。
举例来说，时效性是指产品／服务的提供速度，服务／合作关系回答的是“客户对人力资源部门的反应能力、团队工作、合作、沟通和资源丰富性是否满意”的问题。
内部业务维度
内部业务维度着眼于人力资源部门的核心竞争力，回答的是“我们依靠什么去服务客户”的问题，即：人力资源部门是否拥有一支多元化、业务娴熟的工作队伍，是否能够合格履行人力资源管理的基本职能?在这个维度，通常考察的指标有工作环境质量、工作队伍质量、领导能力和实际工作状况等。
工作环境质量可以通过人力资源部门员工对自身发展机会、与管理层沟
通情况、福利水平和工作安全性的满意程度加以测量：工作队伍质量是指部门在招聘和保留一支有素质、多元化、专业化、勇于创新的工作人员队伍方面做得如何领导能力关注的是部门管理层是否培育出了有助于促进组织合作、团队建设、资源共享和员工发展的部门工作环境而实际工作状况则考察人力资源部门基本职能的履行情况，如人员配备、职位分类、薪酬和绩效管理等。
创新和学习维度
在当前激烈的竞争环境中，企业或部门的可持续发展潜力十分关键，而本维度关注的就是“人力资源部门是否能继续提高并创造价值”的问题。
只有持续不断地对自身加以改进，人力资源部门才能满足客户日益复杂的要求，巩固并提高客户满意度。
根据外部环境和服务客户的差异，人力资源部门可以确定不同的产品创新、程序创新和工作效率提高指标。
例如，一家企业对人力资源部门的信息化做出了具体要求，要求该部门在一定时限内建立起人事信息数据库，并实现相当程度上的自动化。
财务维度
对人力资源管理部门来说，财务维度主要考察的是“部门工作的成本有效性”问题。
传统的财务指标通常涉及盈利、增长和股东价值等方面，人力资源部门在这些方面自然是空白；而平衡记分卡中财务指标的意义在于考察人力资源部门是否已经或正在通过流程改进、组织再造和劳动力密集工作自动化等来降低成本，这一着眼点无疑是崭新和富有意义的，因此也能有效检查并增进人力资源管理工作的经济效率。
这里需要指出的是，与平衡记分卡以企业战略为中心相类似，人力资源记分卡也要以人力资源部门的具体战略和工作目标为中心。
人力资源部门需要在明确自身战略的基础上把部门工作目标层层分解为各维度的具体指标，并要确保战略实施的一贯性。
下面，本文以美国康奈尔大学人力资源部门使用的人力资源记分卡为例(见表1)，对以上各个维度的内容做进一步说明。
显然，依据这一工具给出的各项指标，组织可以较容易地对人力资源部门的工作绩效进行测量，并明确其中有待改善之处。
事实上，根据使用人力资源记分卡的若干企业的经验，这种绩效测评新工具的主要优点包括：
1．可以确保并增强部门运作的成本有效性；
2．充分授权给员工，有助于完善当前的人力资源项目和流程；
3．如果有很多人力资源管理部门同时参与，可以从不同方面对它们的绩效进行比较，明确各部门的相对位置；
4．同时吸纳客户、员工和管理者的参与，有助于加强组织内外的沟通；
5．可以建立关于满意度指标和具体信息的数据库；
6．可以鉴别出人力资源部门的出色工作，并给予奖励。
当然，由于本身发展的不成熟和企业现有管理支持的局限，人力资源记分卡在使用过程中还面临着若干“瓶颈”。
一方面，它必须以完善的信息系统为基础，如果无法实现，就会出现业绩信息不及时、管理时效性差、上下级指标无法对接等问题；另一方面，设计人力资源记分卡、确认绩效驱动因素、在财务指标和非财务指标之间建立联系等都需要耗费大量时间，并增加员工的工作量，如果沟通不力，就会给企业带来沉重压力，甚至会把企业变革扼杀在摇篮中。