低成本战略
低成本战略
在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降 低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家， 如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的 家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费， 却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的， 轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和 铅笔 ，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时 提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一 部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与 运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么 宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文 档 排 版 ： 李 依 蔓
文 档 制 作 ： 崔 文 雯
图 片 收 集 ： 刑 智 君
资 料 整 理 ： 邱 丽 清
资 料 收 集 ： 李 婷 婷
文 稿 制 作 ： 刘 忠 华
文 稿 讲 解 ： 石 芳 凝
人 员 分 工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业 在内部加强成本控制，在较长时间内保持 产品成本处于行业的领先水平，并以低成 本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务 的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中 保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个 企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞 争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为， 成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动 因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成 本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链， 寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成 本战略给我们的最重要启示。
如何将低成本战略进行到底
如何将低成本战略进行到底低成本战略是一种企业运营战略，旨在通过降低成本来提高竞争力和盈利能力。
它适用于各种行业，包括制造业、零售业、服务业等。
要将低成本战略进行到底，企业需要在多个方面采取行动。
首先，企业需要从采购和供应链管理方面着手。
通过寻找廉价供应商、与供应商谈判获得更好的采购价格、优化物流流程等方式，企业可以降低原材料和物流成本。
此外，企业还可以考虑与供应商建立长期合作关系，以获得更多的折扣和优惠条件。
其次，企业需要优化内部运营流程。
通过精细化管理，降低生产、仓储和运输成本。
例如，使用先进的生产技术和设备，提高生产效率；优化仓储布局，减少仓储物流成本；合理规划运输路线，减少运输成本等。
此外，企业还可以考虑采用四季度营销策略，即在淡季采取促销活动，以提高销售额和利润率。
第三，企业还可以通过优化人力资源管理来降低人力成本。
这可以通过减少非必要的雇员职位，提高员工的工作效率，加强员工培训等方式实现。
此外，企业还可以采用灵活的用工方式，如雇佣兼职员工或引入临时劳动力等，以降低人力成本。
第四，企业还可以通过科技创新降低成本。
例如，利用信息技术来自动化业务流程，减少人工操作和成本；利用大数据分析来优化市场营销策略，提高销售额和利润率；利用云计算来降低IT基础设施和维护成本等。
第五，企业可以利用规模经济效应来降低成本。
通过扩大生产规模，企业可以享受到规模经济带来的成本优势，如购买原材料的折扣、降低单位产品的生产成本等。
此外，企业还可以考虑与其他企业进行合作，共同采购和共享物流资源，以降低成本。
最后，企业需要密切监控市场变化和竞争对手的动态，及时调整低成本战略。
市场环境和竞争状况可能随时发生变化，企业需要灵活应对，调整战略以保持竞争力和盈利能力。
总结起来，将低成本战略进行到底需要企业在采购和供应链管理、内部运营流程优化、人力资源管理、科技创新、规模经济效应等方面采取一系列行动。
同时，企业还需要密切监控市场变化和调整战略，以确保战略的有效性和持续促进企业的竞争力和盈利能力。
如何将低成本战略方案进行到底
如何将低成本战略方案进行到底WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】如何将成本战略进行到“底”一、低成本战略的内涵以及优点所谓的低成本战略，它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。
低成本战略是一个看是平常但却经久不衰的一种战略。
因为它有很多优点，其中最突出的一点是，对于行业内竞争者具有比较竞争优势。
由于企业的成本低，公司可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额，在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润(其基础是利润率较高或者是总的销售量较大)。
如果市场上的很多购买者对价格都很敏感，而且价格竞争很激烈，那么，低成本就是一种很强大的防御力量。
另一个显着的优点是，公司的低成本战略对于潜在的新进入者形成了较高的进入障碍，从而吓退潜在的进入者。
公司随时可以采用降价的策略使得一个新的竞争对手很难赢得顾客，那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。
此外，低成本战略还可以给公司带来的竞争优势包括，增强了对供应商和购买者讨价还价能力，降低了替代品的威胁。
然而，低成本战略看似简单，如果想做到低成本却很难。
我想这一点应该被所有的经营管理者所认同。
所以我认为低成本战略是一个非常大众而且有效的竞争战略，但企业或公司如何针对自身实行低成本战略，低成本战略究竟如何实施，到底怎么才能降低成本呢？这才是企业或公司的经营管理者所关心的问题。
二、降低成本是低成本战略的关键所谓低成本战略，它的本质把成本降低到最低限度。
因此降低成本是低成本战略的关键。
要想降低成本，那就一定要在成本上做文章。
现在关于成本管理和控制的理论有许多如成本预算、日常成本管理方法、成本绩效考核、目标成本管理欧佩玉、王平心的等等，但是在真正的执行过程中企业大多数都是将成本管理只是落到财务等有关机构中管理人员的层面上，没有更深层次的落实下去，换句话说，企业没有将低成本战略进行到“底”。
低成本战略优势的经济学分析
低成本战略优势的经济学分析低成本战略是许多企业在追求利润最大化的过程中采取的一种战略，其优势在于在价格竞争中占据一定优势，从而赢得更多的市场份额。
低成本战略的经济学分析主要从以下几个方面来进行。
首先，采取低成本战略可以提高企业的利润率。
利润率是指企业利润与销售额的比率，而低成本战略可以通过降低成本来提高企业的利润率。
例如，企业可以降低生产成本、运营成本、销售成本等，从而可以降低销售价格，吸引更多消费者购买产品，从而赢得更多市场份额。
同时，如果企业比竞争对手生产同样的产品所需的成本更少，则企业可以在相同的销售价格下获得更高的利润率。
其次，采取低成本战略可以增加企业的市场份额。
市场份额是指企业销售的产品在整个市场销售的产品中所占的比例。
低成本战略可以降低产品价格，从而可以吸引更多消费者购买产品，从而增加企业的市场份额。
此外，采取低成本战略还可以使企业在价格竞争中更有优势，从而更容易获得市场份额。
在市场份额增加的同时，企业还可以获得更多的收益。
第三，低成本战略可以提高企业的竞争力。
在激烈的市场竞争中，低成本战略可以使企业比竞争对手更具竞争力。
由于企业可以以更低的价格销售产品，因此可以在竞争对手中具有更大的优势。
此外，如果企业可以通过降低成本来提高产品质量，则可以在市场竞争中获得更大的优势。
最后，采取低成本战略可以促进企业的长期稳定发展。
由于低成本战略可以提高企业的利润率、市场份额和竞争力，从而为企业带来更多的收益。
在长期稳定发展的过程中，企业可以不断优化其生产和运营流程，减少成本并提高质量，从而在竞争中保持优势。
低成本战略在经济学上具有重要的优势。
对于企业而言，采取低成本战略可以提高利润率、增加市场份额、提高竞争力以及促进长期稳定发展。
低成本战略-具备条件
低成本战略-具备条件
低成本战略-具备条件企业实施低成本战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：持续的资本投资和获得资本的途径；低成本的分销系生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。
低成本战略的收益与风险采用低成本战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。
采用低成本战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。
低成本战略实施方案
低成本战略实施方案
首先，企业可以通过优化生产流程来降低成本。
通过精益生产、精益管理等方法，对生产流程进行优化，减少浪费，提高生产效率，从而降低生产成本。
另外，采用先进的生产技术和设备，提高生产效率，减少人力成本，也是降低生产成本的重要手段。
其次，企业可以通过供应链管理来降低成本。
建立稳定的供应商关系，优化采
购流程，降低采购成本；同时，合理安排生产计划，减少库存，降低库存成本；优化物流配送，降低运输成本，都可以有效降低企业的成本。
此外，企业可以通过节约用能来降低成本。
采用节能环保的生产设备，优化能
源利用结构，降低能源消耗成本；合理利用资源，减少浪费，也可以有效降低成本。
另外，企业可以通过降低营销成本来实施低成本战略。
通过精准的市场定位，
准确把握客户需求，降低市场推广成本；利用互联网等新媒体进行营销，降低传统广告宣传成本；建立良好的客户关系，提高客户忠诚度，降低客户获取成本，都可以有效降低营销成本。
最后，企业可以通过优化人力资源管理来降低成本。
建立灵活的用工制度，合
理安排员工工作时间，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提高员工素质，降低员工流失率，减少招聘成本和培训成本，也是降低成本的重要手段。
综上所述，低成本战略的实施需要企业全面考虑生产、采购、营销、人力资源
等各个方面，通过优化生产流程、供应链管理、节约用能、降低营销成本和优化人力资源管理等手段来降低成本，提高企业竞争力，实现可持续发展。
希望以上方案能够对企业实施低成本战略提供一定的参考和帮助。
低成本战略分析
(4)世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要 因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国 家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要 7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。
三、实施低成本战略的条件
（一）外部条件 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或 者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
（二 ）企业自身条件 企业实施低成本战略，除具备上述外部条 件之外，企业本身还必须具备如下技能和资 源： （1）持续的资本投资和获得资本的途 径； 低成本的分销系 （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
三、案例:格兰仕低成本战略的应用
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
实行低成本战略的具体政策。
实行低成本战略的具体政策。
1.采用精细化管理：通过精细化管理来控制成本，实现低成本战略。
精细化管理是一种将生产、管理、流程和人员协同作用的管理方式，通过优化流程、加强管理、提升效率来降低成本。
2. 降低物流成本：物流成本是企业成本的一个重要组成部分。
降低物流成本可以通过优化配送路线、提高货运效率、减少库存等方式实现。
同时，选择合适的物流公司也是降低物流成本的一种方式。
3. 降低人力成本：人力成本是企业成本的一个重要方面，通过优化组织架构、提高员工效率、降低员工福利等方式可以降低人力成本。
另外，选择合适的员工培训方式和提高员工满意度也是降低人力成本的一种方式。
4. 采用先进的技术和设备：采用先进的技术和设备可以提高生产效率，同时减少废品率，降低成本。
另外，在选择技术和设备时，也要考虑到其维护成本和更新费用等方面。
5. 优化产品设计和生产流程：优化产品设计和生产流程可以降低制造成本。
在设计产品时，要考虑到生产成本，同时优化生产流程，减少冗余环节和浪费，提高生产效率。
6. 实行采购策略：采购策略可以帮助企业降低采购成本。
通过优化采购流程、选用优质供应商、协商更优惠的价格等方式，可以实现采购成本的降低。
7. 实行财务管理：财务管理可以帮助企业降低财务成本。
通过优化资金结构、降低资金成本、提高资金利用效率等方式，可以实现
财务成本的降低。
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低成本战略低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略.企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（既各种价值活动的成本之和）。
一、战略成本的动因战略成本动因是从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。
在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、物耗）,而代之以更宽广的、与战略相结合的方式来分析成本动因。
战略成本管理所注重的无形的成本动因,恰恰是传统成本管理所忽视的。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，其对成本的影响更深远、更持久,且一经形成就难以改变，因此更应引起企业的注意。
（一）结构性成本动因分析结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素,其形成通常需要较长的时间,而且一旦确定就很难变动,因此对企业成本的影响是持久和深远的.主要包括企业规模、范围、经验、技术和地理位置等。
（二)执行性成本动因分析执行性成本动因是指与企业执行性作业程序相关的成本驱动因素,是在企业按照所选择的战略定位和经济结构进行生产经营的过程中，要成功地控制成本应考虑的因素。
通常包括员工的参与、全面质量管理、生产能力利用、联系和自主政策等。
新兴市场的低成本战略:战略权变理论认为战略因具有适应性及环境差异性,应该更注重战略结构性能（其中更应该注重战略而并非结构本身）。
在新兴市场应实行以环境为基础的变动成本战略。
新兴市场的环境有经济发展水平较低、高速率的经济发展、市场管理制度可能尚未完全过渡到自由市场经济等特点.针对这些特点，企业需考虑市场中全行业的目标客户及整个市场的需求（既考虑潜在消费需求)，制定相对于竞争者更有效的成本结构，侧重效率。
注重生产、经销过程和销售渠道、资源的额外收益,以及成本控制上的收益，并考虑低成本战略有其他战略之间的联系。
新兴市场的低成本战略考虑的因素：a.消费需求b。
经济体的生产、分销c.进入生产、分销领域的优惠条件d.专有的生产及创新，知识产权e.成本控制和提高员工生产力的管理重点f.环境不确定性。
二、低成本战略条件一般来说，消费者对价格越敏感，就越倾向于低价格企业,低成本战略就越有吸引力。
具体来说，实施低成本战略应具备如下条件:a.现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈b。
企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。
在这种条件下,由于产品在质量方面几乎没有差异，消费者购买决策主要影响因素就是价格的高低c实现产品差异化的途径很少.也就是说，不同品牌之间的差异化对消费者来说并不重要，从而是得消费者对价格的差异非常敏感。
d.多数顾客使用产品的方式相同。
由于消费者的要求相同，标准化的产品可以满足消费者的需求.在这种情况下，低销售价格取代了特色或质量,成为消费者选择品牌的决定性因素e.消费者具有较大的降价谈判能力.企业实施低成本战略,除了具备以上条件之外,企业本身应具备如下技能和资源：a.持续的资本投资和获得资本的途径b。
生产加工工艺技能c.认真的劳动监督d。
设计容易制造的产品e。
低成本的分销系统三、实现低成本战略的路径企业要实现低成本战略，主要有两条途径：（1）控制成本驱动因素.企业可以在总成本中占有很大比例的价值活动的成本驱动因素方面来获得成本优势；(2）重组价值链。
企业可以采用一种与众不同而且更有效的方法来设计、生产、批发或销售产品。
（一）控制成本驱动因素一旦企业已经确认了价值链并判明了重要价值活动的成本驱动因素，成本优势便来自于该企业比其竞争对手更好地控制了这些因素.1.控制规模通过购并、生产线延伸、市场扩张或市场营销等活动来扩大规模,能够降低成本。
但是，对成本具有驱动作用的规模类型因活动而异。
扩大一种现有产品的地点或地区性规模，通常可以降低销售人员或实际销售成本,而通过进入一个新地区市场来扩大全国性规模实际上可能是成本上升.因此,企业应该制定尽可能已具有恰当类型超级规模的那些价值活动为重点的企业战略。
2.控制学习学习不会自动发生而是来源于管理人员和雇员的影响及重视.对学习的重视既不应该被限制在劳动力成本中，也不应被限制在厂房设施建设成本、废品成本以及其他重要价值活动中.应该对价值活动的每一种构思和每一次活动实施加以研究，看是否有修改的可能。
管理人员必须具有改进学习的要求并为此制定相应的目标，而不是简单地希望希望学习行为产生。
在制定目标时，应该对各种设施和各个地区之间的学习速度进行比较，并与同行业标准的学习速度进相比较，企业也必须建立促进在各种设施和经营单位之间共用学习成果的种种机制.共用学习成果常常会因地理距离和内部竞争的影响而受到妨碍。
企业还应注重向竞争对手学习.3.控制生产能力利用效果通过找到价值链中均衡生产量波动的方法,企业通常能够提高生产能力的平均利用率。
企业可以通过各种方法来均衡生产量，包括：(1）旺季定价或贡献定价；（2）市场营销活动，例如在淡季增加促销以及为产品寻找淡季用途；(3）将生产线延伸到周期性较弱或能间隙使用过剩生产能力的产品中去；(4）选择具有更稳定需求、反季节、反产品周期需求的客户；(5）在销售旺季放弃市场高份额，在销售淡季后重新夺回市场高份额；（6）让竞争对手占领需求波动大的细分市场；（7）同具有不同需求方式的兄弟单位共享价值活动.4。
控制联系企业之间如果认识到价值活动之间的联系并加以利用,就能改善其成本地位.与供应商和销售渠道合作则是利用纵向联系。
纵向联系意味着企业与销售渠道的关系, 这位所有各方从协调和联合中获益提供了可能性。
5.控制相互联系通过与兄弟企业经营单位共用价值活动或进入有着共用机会的新经营领域,企业也能够大大降低相对成本.6.控制联合集合和解散联合都具有降低成本的潜力.像管理态度和新的信息系统技术的变化正在使与供应商的联系更易于获得那样，解散联合也正使许多行业变得越来越有吸引力。
7。
控制时机在一个行业里，率先行动者常常因为占据最佳地点，率先雇佣优秀的雇员，得到优选供应商，优先取得专利而获得长期的成本优势。
事实上，在有些行业中只有率先行动者才能取得显著的成本优势. 8。
控制自主政策修改无助于差异化生成且成本较高的政策，可以有效降低成本.另外,进行技术投资也可以扭转成本驱动因素.9。
控制地理位置各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。
厂房设施好的企业通常可以取得明显的成本优势。
10.控制制度因素尽管人们倾向于将制度因素看成是超出企业控制能力之外的事，但企业却能影响制度因素，如政府的政策或工会化等等，进而为自身降低成本、增强竞争力提供可能。
11。
采购与成本优势采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都有潜在的重大影响,采购中许多可能的变革都能削减成本比如，使外购投入的规格更准确地满足需要；运用购买政策增强议价能力.（二)重组价值链重组价值链的若干来源包括：1.不同的生产工艺；2.自动化程度的差异；3。
直接销售代替间接销售；4新的销售渠道;5新型原材料；6向前或后向一体化的重大差异;7与供应商和客户有关的设施地理位置的转变；8。
新的广告媒介。
重组价值链能够导致成本优势的原因有两个：第一,与决定进行渐进式的改进相比，重组价值链往往为从根本上重新构建企业成本提供了机会.第二,以有利于现有力量的方式改变了竞争的基础.重组价值链可以使各种重要的成本驱动因素向有利于企业的方面变化。
为确定一种新的价值链,企业必须对自己的所作所为以及竞争对手的价值链进行仔细研究，以寻找到以不同方式进行经营的创新性选择，企业应该向每种价值活动提出以下问题：1。
如何才能以与众不同的方式进行这种活动，甚至取消这种活动?2.如何对一组有联系的价值活动进行记录或重组？3.与其他企业联合后，怎样降低或取消成本?迈克尔。
波特的提出三大竞争战略，既总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
但波特认为差别化战略和低成本战略之间又从在不可调和的方面.差别化战略要求采用竞争对手难以模仿的方式或者代价高昂的方式，这又极可能使成本增加，而低成本战略则要求企业通过降低成本来获得竞争优势。
四、低成本战略的优势一旦企业在行业范围内获得成本领先地位，它将拥有以下优势：1。
即使行业内存在很多竞争对手,具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润,这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上拥有更多的主动权;2.能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对手由于把自己的利润消耗殆尽以后,它仍能获得适当的收益。
当消费者购买力下降，竞争对手增多，尤其是发生价格大战时，成本领先地位可以起到保护企业的作用。
3。
企业的低成本地位能对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价只能是价格下降到一个价格上最低的对手的水平.也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他的企业以更低的价格向其提供产品或服务,一旦价格将到下一个最有竞争力的对手的水平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。
4。
无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往也是潜在进入者需要克服的进入障碍。
例如，在某些行业，大规模生产在降低了成本的同时，也提高了行业的进入障碍。
5。
具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争.这是因为替代品生产厂家进入市场时或者强调替代品的低价位，或者强调替代产品具有那些现有产品所不具备的特性和用途。
在后种情况下，具备成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场；而在第一中情况下，可以通过进一步降价来抵御替代品对市场的侵蚀.企业通过某种方式取得了行业范围内的成本领先地位，一般情况下就会有较高的市场份额，同时赢得较高的利润。
而较高的收益又可加速企业的设备更新和工艺变革,反过来进一步强化企业的成本领先地位，从而形成了一个良性循环。
五、低成本战略的风险风险与收益是并存的。
采用低成本战略虽然有很多好处，但也存在着很多风险.主要包括：1.降低过度引起利润率降低。
只有以下情况下，企业才可能获得成本优势（1）降低幅度低于成本优势的规模；（2）单位销量的增加足以在降低单位销售产品利润率的情况下增加利润。
一个企业的成本优势是5%，就不能降价20％，结果虽然提高了销售额19％，但总利润却可能没有提高；（3）产品包含有吸引消费者购买的其他属性。
2.新加入者可能后来居上。
行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买先进生产设备，使得他们的成本更低,以更低的起点参与竞争，后来居上。
这时，企业就会丧失成本领先地位.3.丧失对市场变化的预见能力.由于采用成本领先战略的企业把其主要力量集中于降低产品成本，从而对市场变化的预见能力降低，最终导致虽然企业的产品价格很低，但也不为顾客所欣赏和需要。