2019年年《施工项目管理手册》合同、材料、结算、财务版.doc
施工企业项目管理手册
施工企业项目管理手册总则第1页共180页第一章总则1.1说明1.1.1为全面、高效地履行施工合同，规范施工项目管理和生产要素市场行为，提高项目效益，促进项目管理的科学化、规范化，以适应市场经济以及建设公司“五年发展规划”的需要，特制定本实施手册。
1.1.2本手册依据GB/T50326-2001《建设工程项目管理规范》、建设公司2004年实施的《工程项目管理办法》、参照集团公司其它冶建施工单位的项目管理要求和做法，结合目前我公司项目管理的实际，按施工项目管理程序和各阶段的工作本手册要求实施项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。
1.1.4本手册不仅要求项目管理要规范运作，更进一步要求项目责任人在项目实施过程中，科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
1.1.5本手册适用于全公司范围经营部项目管理处为建设公司项目管理主管部门，负责和组织对建设公司直管项目的管理实行日常服务、监控以及项目阶段性和结束时的考核评价，同时对非直管项目的业务进行指导性管理。
1.2术语1.2.1施工项目建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。
1.2.2施工项目管理建筑施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。
(建设部于1994年决定将“项目法施工”更名为“施工项目管总则第2页共180页理”。
)1.2.3项目发包人在协议书中约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。
1.2.4项目承包人在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。
建筑施工项目管理手册
周期频度
执行人/参与人员
负责人
1
施工图会审会议
施工图纸接收后，项目部组织进行图纸会审,会议主要内容为了解设计意图技术要求;分析施工难点和重点；根据现场情况针对性的研究设计与实际存在的矛盾。
项目部成立施工图下发后
项目经理组织/项目所有技术人员参加
2
项目启动会
开工前，布置项目目标和注意事项，分配施工任务。
＊
项目经理
负责制定项目规划，包括项目管理设计、项目的成本预算制定、施工组织设计等；负责项目材料的采购；负责项目质量管理、进度管理、成本控制的组织实施；负责施工的安全管理；负责安排项目工程的物资、劳动力、施工技术、设备、文明施工等的管理工作。—-———
＊
项目技术负责人VHF子项目负责
组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度；组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计交底；协助项目经理对施工过程日常管理；组织项目施工质量检查；—----——.
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2019版施工项目现场管理系统使用手册-材料管理
《施工项目现场管理系统使用手册》（材料管理）目录1、登陆 (1)2、选择项目 (2)3、材料周工作安排 (3)4、进场管理 (8)4.1物质进场联系单 (8)4.2商砼进场联系单 (9)5、签收管理 (10)5.1物资签收 (10)5.1.1外观检测 (10)5.1.2不合格品记录 (13)5.1.3签收单 (15)5.2商砼签收 (17)5.2.1砼抽检表 (17)5.2.2砼浇筑表 (19)5.3料具签收 (21)5.3.1磅（尺）码单 (21)6、材料试验 (23)6.1取样通知 (23)6.2材料取样记录 (25)6.3委托试验记录 (25)6.4材料试验报告 (25)7、材料盘点 (26)8、废旧物资处理 (27)8.1调剂报废计划 (27)8.2调剂报废记录 (28)PMS系统操作指导书1、登陆12、选择项目23、材料周工作安排（1）选择周工作计划3（2）新增周工作内容周工作安排编制说明：每周一前录入本周周工作安排，按日编制周工作安排，并提交。
周工作展开过不允许所有工作全部安排为同一天完成；具体步骤如下：程中，按日落实并完成日工作安排。
4注意：1、材料员的周工作安排需项目直管上级领导进行确认，确认后将会在界面“状态”位置显示“已确认”，只有在提交确认后，才可与后面的工作内容相关联。
只有点选的管理类工作安排可关联至后续的工作内容，并在首页会提醒此项工作的完成情况。
52、周工作安排内容在系统模块范围内，在当日完成系统工作安排后，系统会自动显示已完成，并关联项目生产经理考核63、非管理类的周工作安排（即无业务表单的周工作安排）无法自动转变完成状态，需提交完成情况由生产经理确认。
具体步骤如下：74、进场管理4.1物质进场联系单此版块由现场管理板块关联到材料板块，由工长提交的材料周需用计划，材料员需定期登录查看，及时天内确认；确认，并组织材料进场。
考核标准：物资进场联系单要求184.2商砼进场联系单（此版块由由现场管理板块关联到材料板块，材料板块仅查看功能。
建筑工程施工合同管理手册
建筑工程施工合同管理手册合同编号：__________甲方（以下简称“发包方”）：乙方（以下简称“承包方”）：第一章总则1.1 合同背景1.1.1 发包方因业务发展需要，拟对__________项目（以下简称“项目”）进行施工建设。
1.1.2 承包方具备相应的资质，同意按照发包方的要求承担本项目的施工任务。
1.2 合同目的本合同旨在明确双方在项目施工过程中的权利、义务和责任，保证项目顺利进行。
1.3 合同依据本合同依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》等相关法律法规制定。
第二章工程概况2.1 工程名称：__________2.2 工程地点：__________2.3 工程内容：__________2.4 工程规模：__________2.5 工程质量标准：__________第三章工程施工3.1 工程施工期限3.1.1 承包方应在合同签订后__________日内完成本项目施工。
3.1.2 工程施工进度计划由承包方制定，并报发包方审批。
3.2 工程施工要求3.2.1 承包方应按照国家及地方相关法律法规、行业规范和设计文件进行施工。
3.2.2 承包方应保证施工过程中安全、环保、文明施工，不得对周边环境造成污染。
3.3 工程变更3.3.1 如遇设计变更、不可抗力等因素导致工程变更，双方应协商一致，签订工程变更协议。
3.3.2 工程变更导致合同价款调整的，双方应按照变更协议约定进行调整。
第四章工程价款及支付4.1 工程价款4.1.1 本项目工程价款为人民币__________元（大写：__________元整）。
4.1.2 工程价款包括但不限于材料费、人工费、机械使用费、管理费、利润等。
4.2 工程进度款支付4.2.1 发包方按照工程进度支付进度款，每完成一个阶段，支付相应阶段的进度款。
4.2.2 承包方应在进度款支付后__________日内开具发票。
4.3 工程结算4.3.1 工程完成后，双方应按照合同约定进行工程结算。
施工项目管理手册
施工项目管理手册目录概述 (1)第一章项目经理 (3)第二章项目经营管理 (5)第三章项目合同管理 (7)第四章项目财务管理 (10)第五章项目预结算管理 (12)第六章项目人力资源管理 (15)第七章项目分包管理 (16)第八章项目施工技术管理 (21)第九章项目施工质量管理 (23)第十章项目安全、环境和职业健康管理 (26)第一节项目安全管理 (26)第二节项目保卫管理 (27)第三节项目后勤、环境卫生管理 (29)第十一章项目生产资源管理 (32)第一节项目材料管理 (32)第二节项目设备管理 (34)第十二章项目形象管理 (35)第十三章项目信息管理 (36)第十四章项目审计管理 (37)第十五章其他 (38)施工项目管理手册为了进一步适应市场竞争和企业生存发展的需要，根据公司“严格管理、热情服务、实现双赢”的总承包管理原则，本附件汇编了上海市住安建设发展股份有限公司(以下简称公司)作为施工项目总承包管理方，在项目各项生产经营活动中的管理目标、实施要求和具体方法。
概述1、在以公司为施工总承包方的施工项目中，公司在时间上涵盖了从建设项目的开工至竣工以及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与项目建设的施工各方及一切有关的管理活动。
2、按照生产经营管理的特点，公司施工总承包管理项目（以下简称施工项目）可以有以下三种形式，即传统型项目、管理型项目和合作型项目。
3、公司在施工项目管理中作为施工总承包方的地位。
3.1 是与建设方（以下简称业主）直接签订施工总承包合同的承包商，主承包部分或全部工程内容，并根据合同要求负责整个项目的施工管理。
3.2 是按施工总承包合同约定、具有项目承包主体资格的当事人。
3.3 是施工总承包合同的履约主体，承担施工项目生产经营活动全过程策划和实施的责任。
3.4 公司和业主是合同关系，公司按照施工总承包合同的约定对业主负责。
3.5 公司和施工项目的监理单位是被监理与监理的关系。
中建-施工项目管理手册
施工项目管理手册中国建筑*****第一篇项目部的组织机构及职责 (7)第一章工程项目类型划分的规定 (8)第二章工程项目的组织实施 (9)第三章局（公司）和区域公司（分公司）在项目管理中的权限和权责 (13)第四章项目部经理的任务、职责和权限的规定 (15)第五章组建项目部的程序 (17)第六章项目经理及项目班子的配备和管理的规定 (19)第七章项目部组织机构的规定 (22)第八章项目部定员的规定 (26)第九章项目部的岗位职责 (28)第十章项目部的人员调配及管理的规定 (35)第十一章项目部的分配制度 (37)第十二章项目部人员的考核和解体安置的规定 (40)第二篇项目部内部目标责任的规定 (42)第一章项目管理目标责任承包办法 (43)第二章项目部目标责任基数确定参照表 (57)第三章项目部目标责任基数测算表 (57)第四章项目部施工工长的管理规定 (58)第五章项目管理目标责任的考核 (62)第六章项目管理目标责任的兑现 (64)第三篇项目部施工过程的控制 (65)第一章项目部的施工生产管理程序 (66)第二章项目部的技术管理制度 (75)第三章局（公司）直营项目部的技术管理制度 (93)第四章项目部施工质量控制程序 (117)第五章项目部的安全管理规定 (124)第六章工程质量检验和试验 (147)第七章项目部的材料管理规定 (156)第八章项目部的资料管理规定 (171)第四篇项目部的工程索赔 (184)第一章项目工程索赔的原因及理由 (185)第二章项目工程索赔的条件与资料准备 (190)第三章项目索赔的种类与索赔费用组成 (192)第四章文件在项目索赔中的作用 (193)第五章项目索赔工作中五种方式的比较 (194)第六章项目反索赔工作中的规定 (195)第七章项目索赔中应注意的事项 (198)第五篇项目部的成本管理 (201)第一章项目部成本计划的规定 (201)第二章项目部成本控制的规定 (206)第三章项目部成本核算的规定 (211)第四章项目部成本审核的规定 (215)第五章项目部成本分析和考核的规定 (219)第六章项目部的成本管理 (223)第六篇项目部的资金管理 (226)第一章局（公司）直营项目部资金管理办法 (227)第七篇项目部的行政管理 (230)第一章项目部控制的主要文件 (231)第二章项目部收发文规定 (234)第三章项目部档案资料保管制度 (236)第四章项目部关键性会议制度 (239)第五章项目部每日情况的管理规定 (244)第六章项目部的信息控制制度 (247)第七章项目经理部印鉴管理 (254)第八章项目部图表的使用管理 (255)第九章项目部办公财产的管理 (257)第十章项目部现场违纪处罚的规定 (260)第八篇项目部的保卫工作 (263)第一章项目部保卫工作规定 (263)第二章项目部的消防管理规定 (268)第三章项目部警卫人员工作规定 (273)第四章项目部现场人员出入管理规定 (276)第五章项目部现场车辆出入管理规定 (279)第九篇项目部的党群工作 (281)第一章项目部的组织宣传工作 (282)第二章项目部管理工作中违纪处分的暂行规定 (296)第三章项目部的工会工作 (301)第四章项目部的共青团工作 (311)第十篇《通用格式》附录 (321)第一章《项目管理目标责任承包书》 (321)第二章《特小型项目管理目标责任书》 (327)第三章《项目部工长目标责任书》 (333)第四章《项目部治安管理目标责任书》 (339)第五章《项目部施工人工费承包合同》 (342)第六章《项目部土方工程施工班组承包合同》 (347)第七章《项目部钢筋工程施工班组承包合同》 (348)第八章《项目部模板工程施工班组承包合同》 (350)第一篇项目部的组织机构及职责第一章工程项目类型划分的规定1 符合下列条件之一的，为特大型工程项目：建筑面积为8万平方米以上；合同造价为8000万元以上；建筑物高度在350米以上；安装、装饰单项工程合同造价在2000万元以上；其它性质的工程合同造价在2000万元以上。
【VIP专享】2010年《施工项目管理手册》合同、材料、结算、财务版
1.3 本《手册》所指的施工项目管理是指从签订 《建设工程施工合同 》到项目 回访保修的全过程管理。
1.4 施工项目管理是直属项目管理部管理层和现场项目部管理层共同参与的项目 管理活动。施工项目管理的每一过程都应体现计划、实施、检查、处理（ PDCA）的 持续改进过程。
1.5 施工项目管理是指以施工项目为对象，以集团公司法定代表人与业主签定的 《建设工程施工合同 》为依据，以项目经理责任制为核心，以项目成本控制为重点 目标，以生产要素的优化配置和动态管理为基本特征，实行 “标价分离、过程精品、 CI 形象”三位一体的管理模式，实现对所承建的施工项目进行全方位、全过程管理。
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《施工项目管理手册》
第一章
1.7.2 根据工程规模、性质及工艺复杂程度设立相应的现场项目部，项目经理
必须持证上岗且资质等级与所承担施工项目类型相匹配。
1.7.3 直属项目管理部与现场项目部实行两层分离，直属项目管理部重要岗位上
的有关人员一般不在现场项目部兼职。
1.7.4 直属项目管理部提供人力资源、材料、机械设备、技术、资金等生产要
1.6 施工项目管理共分三个阶段。 准备阶段：由集团公司组织投标报价，中标 后由集团公司法定代表人（或委托人）与业主签订 《建设工程施工合同 》，组建现 场项目部，编制项目管理实施规划。 实施阶段：直属项目管理部提供项目所需的生 产要素，现场项目部对进度、质量、安全、成本等进行过程控制，直属项目管理部 各职能部门对项目进行监督、指导、控制和服务。 竣工阶段 ：现场项目部配合直属 项目管理部预算部办理工程结算，配合直属项目管理部财务部门回收工程款。直属 项目管理部对项目进行考核、评价，负责项目回访保修。
1.7 直属项目管理部对项目管理应遵循如下原则和要求： 1.7.1 择优选聘项目经理（项目负责人），实行项目经理责任制。
2019年建设工程项目管理合同
2019年建设工程项目管理合同甲方（委托方）：姓名：______________________联系方式：________________乙方（受托方）：公司名称：______________________公司地址：______________________联系人：______________________联系方式：________________一、项目概述。
咱这个建设工程项目可不得了呢，它对甲方来说就像种下一颗充满希望的种子，期望能长成参天大树。
项目位于______（具体地点），工程内容包括但不限于______（简单描述下工程包含的大概内容，像盖楼啊，修桥啊之类的）。
这个项目的总投资额大概是______元，计划开工日期是2019年______月______日，计划竣工日期是2019年______月______日。
二、委托管理内容。
甲方呢，就把这个项目的管理大权交给乙方啦。
乙方可得像照顾自己的小宝贝一样细心。
1. 工程进度管理。
乙方要制定一个超级详细的工程进度计划，就像给这个项目画一幅超级清晰的地图一样。
每个阶段做什么，什么时候开始，什么时候结束，都得明明白白的。
要是工程进度有了一丁点儿延误的迹象，乙方就得赶紧想办法，是加派人手呢，还是调整施工顺序，反正得让项目像小火车一样沿着轨道顺利跑下去。
2. 工程质量管理。
质量可是这个项目的生命线呀。
乙方要建立一套严格的质量管理体系，对工程材料、构配件和设备的质量严格把关。
要是发现有不合格的材料想混进来，乙方就得像超级英雄一样把它们挡在外面。
施工过程中的每一个环节都得按照国家和地方的标准来，不能有丝毫马虎，因为这个项目以后可是要经受住时间考验的呢。
3. 工程安全管理。
安全无小事呀，亲爱的乙方。
在施工现场，要做好安全防护措施，给工人们提供安全培训，让他们像小松鼠一样机灵，知道怎么保护自己。
要定期检查施工现场的安全状况，一旦发现安全隐患，就得立马消除，可不能让危险这个小怪兽在工地上捣乱。
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第一章总则1.1 为使我公司施工项目管理步入科学化、规范化和法制化的轨道，我们根据《建设工程项目管理规范》（G B/T50326-2006），并结合公司施工项目管理现状，特制定公司《施工项目管理手册》（第一版以下简称本《手册》）。
1.2 本《手册》适用于公司直属工程所有（土建、安装、装饰、市政等）工程的施工项目管理，它规范了施工项目管理行为，明确了直属项目管理部各职能部门与现场项目部的职责，它是考评项目经理（项目负责人）和现场项目部的基本依据。
1.3本《手册》所指的施工项目管理是指从签订《建设工程施工合同》到项目回访保修的全过程管理。
1.4施工项目管理是直属项目管理部管理层和现场项目部管理层共同参与的项目管理活动。
施工项目管理的每一过程都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。
1.5施工项目管理是指以施工项目为对象，以集团公司法定代表人与业主签定的《建设工程施工合同》为依据，以项目经理责任制为核心，以项目成本控制为重点目标，以生产要素的优化配置和动态管理为基本特征，实行“标价分离、过程精品、C I形象”三位一体的管理模式，实现对所承建的施工项目进行全方位、全过程管理。
1.6施工项目管理共分三个阶段。
准备阶段：由集团公司组织投标报价，中标后由集团公司法定代表人（或委托人）与业主签订《建设工程施工合同》，组建现场项目部，编制项目管理实施规划。
实施阶段：直属项目管理部提供项目所需的生产要素，现场项目部对进度、质量、安全、成本等进行过程控制，直属项目管理部各职能部门对项目进行监督、指导、控制和服务。
竣工阶段：现场项目部配合直属项目管理部预算部办理工程结算，配合直属项目管理部财务部门回收工程款。
直属项目管理部对项目进行考核、评价，负责项目回访保修。
1.7 直属项目管理部对项目管理应遵循如下原则和要求：1.7.1 择优选聘项目经理（项目负责人），实行项目经理责任制。
1.7.2 根据工程规模、性质及工艺复杂程度设立相应的现场项目部，项目经理必须持证上岗且资质等级与所承担施工项目类型相匹配。
1.7.3直属项目管理部与现场项目部实行两层分离，直属项目管理部重要岗位上的有关人员一般不在现场项目部兼职。
1.7.4 直属项目管理部提供人力资源、材料、机械设备、技术、资金等生产要素，并对项目生产要素实行优化配置、动态管理。
1.7.5现场项目部应严格遵守本《手册》制定的各项管理制度和岗位责任制度，保证各个工种、各道工序、各项工作始终处于受控状态。
1.7.6施工项目实行成本核算责任制，每个项目单独核算，实行成本分解、责任到人，坚持“先算后干，边干边算”的成本控制观。
1.8必须遵循“法人管项目”的原则。
直属项目管理部与现场项目部是企业管理层与项目管理层、利润中心与成本中心、生产要素的提供者与组织者之间的关系。
1.9集团公司直属的大型或重点工程项目，若由集团公司副总经理任项目经理，则直属项目管理部各职能部门派驻现场的人员在项目部行使本手册赋予的职权，在相关管理程序文件中签字，接受公司副总兼项目经理的领导。
公司副总兼项目经理对本项目的管理直接向集团公司总经理负责。
第二章项目管理的组织实施第一节项目管理的基本原则、内容和程序2.1.1 项目管理的基本内容项目管理的基本内容包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目管理实施规划”，项目进度控制，项目质量控制，项目安全控制，项目成本控制，项目人力资源管理，项目材料管理，项目机械设备管理，项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目现场管理，项目组织协调，项目竣工验收，项目考核评价，项目回访保修等。
2.1.2 项目管理的基本程序项目管理的基本程序为：编制投标书并进行投标，签订施工合同，选聘项目经理，项目经理参与组建现场项目经理部，现场项目经理部编制“项目管理实施规划”进行项目开工前的准备；施工期间应按“项目管理实施规划”和本《手册》进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析、做出项目管理总结报告；直属项目管理部对项目管理工作进行考核、评价；现场项目经理部解体，在保修期间，直属项目管理部根据《工程质量保修书》中的约定进行项目回访保修。
第二节直属项目管理部主管领导的职责2.2.1掌握直属项目管理部项目管理的动态。
2.2.2领导相关部门，有效地加强项目管理的各项工作。
2.2.3对项目管理工作进行监督、控制和协调；对项目管理人员进行有效的领导和激励。
2.2.4负责处理项目管理过程中的重大问题。
第三节直属项目管理部职能部门的职责2.3.1直属项目管理部职能部门与现场项目经理部职责划分表2.1序号职能部门主要职责1 合同部1、负责建设工程施工合同评审与签订工作。
2、签订专项工程分包合同3、建立总、分包合同台帐。
4、签订材料采购合同。
2 预算部1、负责施工图预算和施工预算的审核。
2、负责审核与业主和分包方的竣工结算。
3、项目成本计划的编制和项目成本控制。
3 工程部施工生产方面：1、参与项目经理选聘和现场项目经理部的组建。
2、审核施工项目进度计划。
3、负责收集项目施工统计报表。
4、建立施工项目台帐。
5、检查项目施工过程中《手册》的执行情况。
技术方面：1、审核项目施工管理规划和施工方案。
2、负责对项目计量器具的实效性进行检查。
3、指导项目开展“四新”工作。
质量安全方面：1、审核项目质量计划和安全保证计划并监督检查落实情况。
2、指导项目质量检查和验收工作及重大质量事故处理。
4 材料设备部1、建立合格材料供应商名册。
2、参与审核材料供应计划，确保按时供应。
3、协助签订材料采购合同。
4、负责收集各项目的材料报表并检查材料消耗情况。
5、监督、指导项目自购部分材料的采购及现场料具的管理。
6、负责项目机械设备和周转材料的采购和调配。
7、监督、检查项目机械设备的使用情况。
5 财务部1、审核项目资金使用计划。
2、负责项目财务结算和工程款回收。
3、负责项目分包等费用的支付。
4、月度收支核算。
6 审计部1、参与合同评审与签订工作。
2、参与预算、结算的审核。
3、参与审核项目资金使用计划。
4、审核项目人、材、机等工程成本。
7 现场项目经理部1、编制项目管理实施规划和施工方案。
2、编制并落实项目进度、质量、安全、成本管理责任制。
组织现场施工生产。
3、编制项目人力、材料、机械设备、资金需求计划。
4、负责项目资料收集、整理和上报工作。
5、参与签订工程分包合同及材料采购合同。
第三章项目经理责任制第一节一般规定3.1.1直属项目管理部在进行施工项目管理时，实行项目经理责任制。
3.1.2直属项目管理部应对现场项目经理部的工作进行全过程指导、监督和检查。
3.1.3直属项目管理部应加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，对项目生产要素实行优化配置和动态管理。
3.1.5现场项目经理部应自觉服从直属项目管理部对项目管理工作的监督检查和宏观调控。
3.1.6现场项目经理部参与签订工程分包合同及材料采购合同，直属项目管理部与分包商签订分包合同及材料采购合同。
现场项目经理部与分包商及材料供应商应共同履行合同。
第二节直属项目管理部管理层和现场项目经理部的权限规定3.2.1 直属项目管理部的权限3.2.1.1 经营决策权：方针政策、重大经营活动、管理制度由直属项目管理部决定。
内部形成职责明确的企业决策层、项目管理层、劳务作业层；3.2.1.2合同签约权：建筑工程施工合同一律由集团公司法定代表人或受法人委托的公司经理签订；3.2.1.3 资产代管权：公司的所有财产，包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、行政办公用品等）及其他资产（如临建）所有权属直属项目管理部。
其购置、调动、转让、租售统一在直属项目管理部规定的程序和权限内决定。
直属项目管理部对财产有调剂使用权；现场项目经理部对项目上的财产有使用管理权；3.2.1.4 资金控制权：直属项目管理部直属项目的工程款，由直属项目管理部财务部门集中管理、调剂使用；3.2.1.5 人事管理权：直属项目管理部行使对人的管理权，包括行政职务的审批，工资及福利待遇的升降，项目之间的调动等；3.2.1.6分包决定权：工程分包由直属项目管理部统一与分包商签订分包协议。
3.2.3 现场项目经理部的权限3.2.3.1 制订劳务、材料和机械设备的需求计划，上报直属项目管理部主管部门统一办理，对分包商具有管理权和处罚建议权；3.2.3.2 负责履行对业主的质量、安全、工期等的承诺。
3.2.3.3负责项目各岗位的绩效考评,具有奖罚权和人事工作安排的建议权。
3.2.3.4参与洽谈和与项目有关的各类分包合同（或协议）及材料采购合同，起草合同并上报直属项目管理部审批，负责履行合同，对其修改、变更或终止具有建议权。
3.2.3.5负责项目成本资料的收集、整理和上报工作。
第三节项目经理的选聘3.3.1 项目经理应具备的条件项目经理是受集团公司法人代表授权在施工现场的第一责任人,是项目施工管理工作中的主要组织者，负有技术、质量、安全、经济和法律责任，因此项目经理应具备下列条件：3.3.1．1事业心强,工作踏实认真,有吃苦耐劳精神,勇于拼搏,意志坚强,能团结广大职工。
3.3.1.2具有丰富的施工项目管理经验,有较强的组织、指挥、协调、决策和应变能力，雷厉风行，处理问题及时、果断。
3.3.1.3必须通过国家建造师考试和注册，并取得与项目类型相符合的建造师资格证书（含建造师临时执业证书）。
（1）特大型、大型施工项目，项目经理必须具备一级建造师资格和中、高级专业技术职称。
（2）中型施工项目，项目经理必须具备二级以上（含二级）建造师资格和中级（含）以上专业技术职称。
（3）小型、特小型施工项目，项目经理必须具备二级以上（含二级）建造师资格和初级（含）以上专业技术职称。
3.3.1.4具有一定的施工专业技术、管理、经济、法律知识。
3.3.1.5具有一定的利用计算机网络技术对项目进行信息化施工管理的技能。
第四节项目经理的职责、权限和利益3.4.1 项目经理的职责3.4.1.1 负责协调同业主、分包商、建设监理等方面的关系。
3.4.1.2 自觉接受直属项目管理部职能部门、政府主管部门的指导、检查、监督和审计，定期向上级单位领导汇报工作。