第6章组织
成的管理单位。 根据组织的性质和特点，进行横向管理部门的划分。 同一组织在不同时期的背景中，划分部门的标准可能会
不断调整。
3、结构的形成 明确规定各管理职位（层次、部门）之间的权责义务关
系，使之形成一个严密网络。 选择合适的组织结构形态。 “合适”意味着合理、适用——既符合组织工作任务、
性 质、特点的要求，又能高效地运作实现组织目标。
3)、技术因素 （1）组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的 技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点 和对管理人员的素质要求 （2）组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的 设备和技术的先进程度对组织结构的影响 4)、组织规模 *一般来说，组织规模越大，工作专业化程度就越高， 标准操作化的程序和制度就越健全，组织多为机械式结 构，便于统一管理 *这种关系并非严格的线性关系，当组织扩充到一定程 度后，规模对于结构的影响度逐渐减弱
第六章 组织
第一节 组织原则
一、什么是组织 组织从名词含义讲，意指组织形态，即组织体——按 一定规则建立起来的人的集合体。 组织从动词含义讲，意指组织工作或活动，即对组织 体中各个成员的角色安排,任务分派。 1、组织是一个职务结构或职权结构 2、组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟 通网络 3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响
的有效性、沟通效能等） （4）外部环境和内部环境的稳定性
2、管理层次 管理层次是指在一个组织中，从最高管理者到具体执 行工作任务的操作人员所要经过的纵向管理环节 （1）组织规模的大小 （2）组织任务量的多少 一般而言，管理层次分为最高管理层、中间管理层和 基层管理层，但实践中的表现更复杂 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
采购 营销 生产
采购 营销 生产
市场调研 销售管理 营销策划
工艺计划 生产制造 技术质量
甲地区 乙方
丙地区
一车间
组织结构图
二车间
三车间
由于组织结构图不能反映组织结构的全部内容，如好 工作任务、职责、权力、相互关系、能力条件等，所以 须辅之以“职务说明书”和规章制度
1、民主集中制原则 （1）民主管理与集中指挥 （2）统一领导与分级管理 2、责任制原则 3、纪律原则 （1）领导人要以身作则 （2）纪律明确而又公平 （3）进行纪律教育 （4）按照纪律执行情况合理地实施奖惩 4、精简高效
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的影响因素 1、什么组织结构 在组织内部涉及各管理层次、组织机构的设置、权
5) 组织的生命周期
组织发展的阶段 组织业务活动
诞生阶段
创业
成长阶段
全面扩张和成长
组织结构的特征
组织层级简单，管理者和执行者合 而为一
管理专业化，各职能间的协调需要 增加信息沟通变得更重要
成熟阶段 老化阶段
成长逐步转为稳定
最高管理者亲自决策的数量越来越 少，管理越来越规范化、制度化
相当稳定
？
组织生命周期与组织结构关系图
三、组织设计的原则
1、因事设职，因职用人原则
*组织设计不仅要保证“事事有人做（管）”，而且要保
证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作.”ABCCDEFG
2、有职有权，权责对策的原则AΒιβλιοθήκη 3、统一指挥，精简机构的原则
4、集权与分权相结合的原则
集权是指组织的决策权相对集中
B
C
在组织系统中的上层
分权是指组织的决策权相对分散
二、组织职能的内容 1、按照组织既定的目标和计划任务的要求，将一切必
须进行的业务活动进行分类 2、对各类业务活动实行科学的劳动分工，设计出工作
职务或岗位。 3、将职务或岗位适当组合，建立合理的组织结构（包
括管理层次、部门、单位） 4、按照组织目标和计划的要求，规定各管理层次、部
门、单位应承担的职责、职权范围
为完成上述任务，组织设计者要完成以下工作： 1、职务设计与分析 *职务设计与分析是组织设计的基础性工作。 *职务设计的内容是设计职务类别与数量，进而确定 管理层次。 *设计一个全新的组织结构需要从基层开始（自下而 上），但在现有组织结构的改进和调整时，也往往自上 而下进行。
2、部门划分 部门是指由若干性相质相同或内在联系紧密的职务组合
在组织系统中的较低层次
D
E
F
G
集权和分权是一个相对的概念
5、稳定性与适应性相结合的原则
四、组织结构的纵向设计 ——管理幅度的确定的管理层次的划分
1、管理幅度（管理宽度、管理跨度或控制幅度） 管理幅度是指一名主管人员可有效管理的直接下属的人 数决定管理者幅度的因素主要有： （1）管理者与其下属双方的能力与基本素质 （2）管理任务的性质及其复杂程度 （3）管理水平（计划质量、授权明确度和适宜度、控制
5、明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系， 建立信息沟通渠道
6、逐步使上述权责划分、协作关系、沟通渠道正规 化，形成合理的规章制度并严格执行。
7、根据组织内、外部环境的变化、适时地改革组织结 构和章程制度，促进组织持续发展。
三、组织工作的原则 法约尔的“管理的一般原则” 韦伯的理性组织的管理原则（制度） 孔茨的正式组织的指导原则 权变学派的灵活性原则
(1)、创业阶段 (2)、职能发展阶段 (3)、分权阶段 (4)、参谋激增阶段 (5)、再集权阶段 除此之外，组织的人员素质、组织文化等因 素，也是在组织结构设计时要考虑的因素。
二、组织结构设计的任务 组织结构设计的任务就是提供组织结构系 统图和编制职务说明书。
组织结构图（下页）
A产品经理
总经理
责范围、信息沟通方式和分工协作关系的整体框架 结构。 组织结构是组织得以持续运转，完成目标、计划的 体制基础。 组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息 的流程，影响着组织目标的实现。 组织结构的设计是执行组织职能的基础工作。
2、组织设计的影响因素 1)、组织的外部因素 （1）对职务和部门设计的影响 （2）对各部门关系的影响 （3）对组织结构总体特征的影响 2)、组织的战略 （1）不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职 务的设计 （2）战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间关 系作相应的调整 战略是就组织的长远未来和全局而进行的谋划 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择 的总称 为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选
不断调整。
3、结构的形成 明确规定各管理职位（层次、部门）之间的权责义务关
系，使之形成一个严密网络。 选择合适的组织结构形态。 “合适”意味着合理、适用——既符合组织工作任务、
性 质、特点的要求，又能高效地运作实现组织目标。
3)、技术因素 （1）组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的 技术水平高低，将直接影响组织中的职务设置、结构特点 和对管理人员的素质要求 （2）组织在向社会提供产品和服务的过程中所采用的 设备和技术的先进程度对组织结构的影响 4)、组织规模 *一般来说，组织规模越大，工作专业化程度就越高， 标准操作化的程序和制度就越健全，组织多为机械式结 构，便于统一管理 *这种关系并非严格的线性关系，当组织扩充到一定程 度后，规模对于结构的影响度逐渐减弱
第六章 组织
第一节 组织原则
一、什么是组织 组织从名词含义讲，意指组织形态，即组织体——按 一定规则建立起来的人的集合体。 组织从动词含义讲，意指组织工作或活动，即对组织 体中各个成员的角色安排,任务分派。 1、组织是一个职务结构或职权结构 2、组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟 通网络 3、组织工作要充分考虑非正式组织的影响
的有效性、沟通效能等） （4）外部环境和内部环境的稳定性
2、管理层次 管理层次是指在一个组织中，从最高管理者到具体执 行工作任务的操作人员所要经过的纵向管理环节 （1）组织规模的大小 （2）组织任务量的多少 一般而言，管理层次分为最高管理层、中间管理层和 基层管理层，但实践中的表现更复杂 当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
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采购 营销 生产
采购 营销 生产
市场调研 销售管理 营销策划
工艺计划 生产制造 技术质量
甲地区 乙方
丙地区
一车间
组织结构图
二车间
三车间
由于组织结构图不能反映组织结构的全部内容，如好 工作任务、职责、权力、相互关系、能力条件等，所以 须辅之以“职务说明书”和规章制度
1、民主集中制原则 （1）民主管理与集中指挥 （2）统一领导与分级管理 2、责任制原则 3、纪律原则 （1）领导人要以身作则 （2）纪律明确而又公平 （3）进行纪律教育 （4）按照纪律执行情况合理地实施奖惩 4、精简高效
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的影响因素 1、什么组织结构 在组织内部涉及各管理层次、组织机构的设置、权
5) 组织的生命周期
组织发展的阶段 组织业务活动
诞生阶段
创业
成长阶段
全面扩张和成长
组织结构的特征
组织层级简单，管理者和执行者合 而为一
管理专业化，各职能间的协调需要 增加信息沟通变得更重要
成熟阶段 老化阶段
成长逐步转为稳定
最高管理者亲自决策的数量越来越 少，管理越来越规范化、制度化
相当稳定
？
组织生命周期与组织结构关系图
三、组织设计的原则
1、因事设职，因职用人原则
*组织设计不仅要保证“事事有人做（管）”，而且要保
证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作.”ABCCDEFG
2、有职有权，权责对策的原则AΒιβλιοθήκη 3、统一指挥，精简机构的原则
4、集权与分权相结合的原则
集权是指组织的决策权相对集中
B
C
在组织系统中的上层
分权是指组织的决策权相对分散
二、组织职能的内容 1、按照组织既定的目标和计划任务的要求，将一切必
须进行的业务活动进行分类 2、对各类业务活动实行科学的劳动分工，设计出工作
职务或岗位。 3、将职务或岗位适当组合，建立合理的组织结构（包
括管理层次、部门、单位） 4、按照组织目标和计划的要求，规定各管理层次、部
门、单位应承担的职责、职权范围
为完成上述任务，组织设计者要完成以下工作： 1、职务设计与分析 *职务设计与分析是组织设计的基础性工作。 *职务设计的内容是设计职务类别与数量，进而确定 管理层次。 *设计一个全新的组织结构需要从基层开始（自下而 上），但在现有组织结构的改进和调整时，也往往自上 而下进行。
2、部门划分 部门是指由若干性相质相同或内在联系紧密的职务组合
在组织系统中的较低层次
D
E
F
G
集权和分权是一个相对的概念
5、稳定性与适应性相结合的原则
四、组织结构的纵向设计 ——管理幅度的确定的管理层次的划分
1、管理幅度（管理宽度、管理跨度或控制幅度） 管理幅度是指一名主管人员可有效管理的直接下属的人 数决定管理者幅度的因素主要有： （1）管理者与其下属双方的能力与基本素质 （2）管理任务的性质及其复杂程度 （3）管理水平（计划质量、授权明确度和适宜度、控制
5、明确各层次、部门、单位相互间的分工协作关系， 建立信息沟通渠道
6、逐步使上述权责划分、协作关系、沟通渠道正规 化，形成合理的规章制度并严格执行。
7、根据组织内、外部环境的变化、适时地改革组织结 构和章程制度，促进组织持续发展。
三、组织工作的原则 法约尔的“管理的一般原则” 韦伯的理性组织的管理原则（制度） 孔茨的正式组织的指导原则 权变学派的灵活性原则
(1)、创业阶段 (2)、职能发展阶段 (3)、分权阶段 (4)、参谋激增阶段 (5)、再集权阶段 除此之外，组织的人员素质、组织文化等因 素，也是在组织结构设计时要考虑的因素。
二、组织结构设计的任务 组织结构设计的任务就是提供组织结构系 统图和编制职务说明书。
组织结构图（下页）
A产品经理
总经理
责范围、信息沟通方式和分工协作关系的整体框架 结构。 组织结构是组织得以持续运转，完成目标、计划的 体制基础。 组织结构制约着组织内部人员、资金、物资、信息 的流程，影响着组织目标的实现。 组织结构的设计是执行组织职能的基础工作。
2、组织设计的影响因素 1)、组织的外部因素 （1）对职务和部门设计的影响 （2）对各部门关系的影响 （3）对组织结构总体特征的影响 2)、组织的战略 （1）不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职 务的设计 （2）战略重点的改变，要求各管理职务以及部门之间关 系作相应的调整 战略是就组织的长远未来和全局而进行的谋划 战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择 的总称 为实现同一目标，组织可在多种战略中进行挑选
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第6章-组织职能概述
• 一、组织职能的含义 • 二、组织职能的过程 • 三、组织的两类基本特征
2023/5/24
5
一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
2023/5/24
6
一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
2023/5/24
27
（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
2023/5/24
45
（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
2023/5/24
46
管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
2023/5/24
5
一、组织职能的含义
• 管理的组织职能：就是通过建立、维 护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
2023/5/24
6
一、组织职能的含义
组织职能的目的——就是要设计 和维持一种有助于进行有效集体活动 的组织结构。
• 背景性特征：是对组织的整体性描述， 这类特征是形成和影响结构性特征的组织 框架。
2023/5/24
27
（二）背景性特征
• 规模（以组织人数衡量，影响组织结 构）
• 组织技术（组织输入输出的பைடு நூலகம்段） • 环境（行业、政府、客户等） • 目标与战略（决定组织的结构） • 文化（价值观，影响组织的行为）
无法拥有足够的时间来实施有效领导从而导致
员工绩效恶化，因此更大的管理跨度反而会削
弱管理效果。
2023/5/24
45
（一）二者关系
• 当组织规模一定时，管理层次和管理
宽度这间存在着一种反向的关系。
管理宽 度越大 ，管理 层次就 越少。
管理宽
度越小
，管理
层次就
越式
2023/5/24
46
管理层次 多
少
员工。组织A的管理跨度是4人，组织B的管理跨
度是8人。
1 组2
1
各层级 人数
4
1 8
织3
16
64
层4
64
级5
256
512 4096
6
1024
7
4096
跨度为4人
跨度为8人
员工数量=4096人 员工数量=4096
最新第六章 组织 答案
第六章组织参考答案一、单项选择1-5：B B B B C 6-10：A B C C D 11-15： C B C D B二、多项选择1-5：ABCE BCE ABE ACDE ACD 6-10：BD ACD CDE BCDE ABCD三、填空1-5：部门化配备合适的管理人员管理幅度反扁平6-10：职能职权直线职能制参谋主管职能事业部制四、是非判断1-5： 6-10： 五、名词解释1、管理幅度：组织中主管人员直接有效监督管辖的下属人数。
2、集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
3、分权：决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。
4、制度分权：考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
5、授权：为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
6、职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。
六、简答1、主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。
同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。
这样，管理的幅度便可适当宽些。
2、⑴使组织机构呈现出扁平化的趋势。
⑵对集权化和分权化可能带来双重影响。
希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。
同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。
⑶加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。
⑷要求给下属以较大的工作自主权。
⑸提高专业人员比率。
3、⑴降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
护理管理学课件第6章 组织
（二）医院护理管理组织系统
我国医院护理管理体制主要有以下三种。
（三）医院护理部的地位、管理职能及作用
1、医院护理部的地位 2、护理部的管理职能 3、医院护理部发挥的作用： （1）护理部的管理工作是医院管理工作的重要组成部分。 （2）在完成医疗护理任务中护理部起着决定性的作用。 （3）协助医院的教学、科研、预防保健工作。
• • • • • •
•
作为动词，组织是一种部署、安排、活动，其实质就是组织工 作。组织作为动词其含义的特点有: • 1、组织工作是一个过程 • 2、组织工作是动态的 • 3、组织工作中应重视非正式组织 （霍桑实验） • 二、组织的类型 • 现代社会中普遍存在的几种组织类型： • （一）官僚制组织 • 是建立在法理型统治基础上的，具有专业化功能以及固定规章 源自度、科层分级的组织制度和管理形式.
第三节 组织设计
一、组织设计的含义
组织设计就是根据组织目标及工作需要，确定组织内各个部门 及所属成员的职责范围，明确组织结构，使之能更有效地实现组织 的既定目标。它包括组织内职务设置、部门设置、管理层次的划分 以及责权分配四个方面。 （一）职务设置
主要是反映岗位的要求以及各岗位的责任和权力。
（二）部门设置：按职能划分、按提供的服务和产品、按区域、按 服务对象划分 （三）管理层次的划分 （四）权责分配
三、组织设计的步骤
（一）明确组织目标 （二）工作划分 (三) 建立部门 （四）决定管理跨度 （五）确定职权关系 （六）在运行中完善组织结构
第四节
一、组织变革的含义
组织变革
就是组织为达成组织目标，根据其外部环境的变化和内部情 况的变动，不断对组织成员、技术、制度、理念和行为方式进行 有意识的调整、创新和发展，以适应组织所处的内外环境、技术 特征和组织任务等方面的变化，适应未来组织发展的需要。 组织变革的基本内容包括组织人员变革、组织机构变革以及 组织的技术和任务的变革三个方面。
第6章 组织职能概述
第3节 组织中的职权配置
职权与权力 Biblioteka 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权
（authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
第3节 组织中的职权配置
统一指挥原则(unity of command)
组织中的每一个成员必须有一个上司，而且只 能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换 个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接 受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上 级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使 权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。
第3节 组织中的职权配置
连续分级（scalar）原则
主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之 间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。
组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线 越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟 通也就会越有效。
这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必 须有人为之负责。
职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定 的程序、业务、政策等进行控制的权力。
处理直线人员、职能职员与参谋人 员的关系
注意三种人员的职权关系 注意发挥参谋人员的作用
□理顺直线和参谋的关系 □发挥参谋作用应注意的事项。 适当限制职能职权的使用 □限制使用的范围 □限制使用的级别
管理学第6章组织理论
有的独特智谋或个人特质的确认。 ”
整理课件
8
直线职权 ( Line Authority )： 指挥、命令其下属的权力。——形成指挥链。
参谋职权 ( Staff Authority )： 支持、协助直线管理者的职能。
直线与参谋的冲突因素
正确发挥参谋的作用
整理课件
9
适度分权的原则
集权与分权
判断组织分权的程度：
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
主要结构形式 职能制 事业部制 矩阵制
集权与分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理
严格
粗泛 既严格也粗泛
高层管理者构成 工程师会计师 营销研发专家 联合组成
信息沟通
纵向为主 横向为主 纵横结合
整理课件
40
组织结构与技术
• 企业级技术对组织结构的影响 • 部门级技术对组织结构的影响 • 组织结构与规模
• 对下级工作指导比较具 体；
• 可以弥补行政领导人管 理能力的不足。
• “上头千条线，下边一 根针”, 容易形成多头 领导，削弱统一指挥；
• 职能部门会强调本职工 作的重要性，缺乏协作
整理课件
20
直线职能制组织结构
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
事业部制组织结构的特点
（一）优点：
（二）缺点：
• 责、权、利关系明确； • 对事业部经理的素质要
求较高；
• 以利润责任为核心， • 容易造成职能重复，管 有利于调动中层管理 理费用上升；
人员的积极性；
第六章 组织(新)
要设计恰当的管理幅度，首先应该对组织各部门各层 级的横向管理范围做出判断，找出影响组织效率的主 要因素并做出定性诊断，并与行业标杆对比以经验分 析加以改进；通过前后的绩效对比来不断微调，如此 来确定上级领导人能够直接有效管理的下属数量并达 到最佳。
（四）组织设计的任务 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1、职务设计与分析 职务设计与分析是组织设计的最基础工作。职务设计 是在量标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从 事具体管理工在所需的职务类别和数量，分析担任每个 职务的人员应负的责任．应具备的素质要求。
努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没 有意义的，也是不可能有结果的。“有效的管理 幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被 管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作 条件。
1：管理者和被管理者的工作能力 主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以 迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导 建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下 属在接触中占用的时间。 同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的 系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要 求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司 时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。
2、管理层次：管理的深度 3、两者的关系：成反比关系（管理的幅度越大， 层次越少；管理的幅度越少；层次越大） “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定 了两种基本的管理组织的结构形态：
锥形与扁平式组织结构示意图
1 4 16 64 256 1024 （ａ）锥形组织结构 4096
1 8 64 512 4096
第六章
组 织
ORGANIZATION
问题导引 故事之一：摩西逃荒
西奈山又叫摩西山（Mount Moses），位于西奈半 岛中部，海拔2285米，是基督教的圣山，基督教的 信徒们虔诚地称其为“神峰”（The Holy Peak）。 圣经上记载摩西在此由神授十戒。攀登这座山台阶共 有3750级。
第6章组织基础
3．技术：第一个层面的影响是组织用于自身 管理活动的办公设备和管理手段的技术水 平高低 ，直接影响组织中的职务设置、结 构特点和对管理人员的素质要求。第二个 层面是组织在向社会提供产品和服务的过 程中所采用的机器设备和生产技术的先进 程度对组织结构的影响，在作为经营性组 织的企业中更为明显和直接。 4．规模：组织规模的大小是影响其结构设计 的基本因素。
三、组织的层次化和结构的有机化
1．机械式组织：也称官僚行政组织，是综合 使用传统设计原则的自然产物。具有高复 杂性、高正规化和集权化的特点。 2．有机式组织：与机械式组织形成鲜明对比， 也称适应性组织，是低复杂性、低正规化 和分权化的。是一种松散灵活的、具有高 度适应性的形式。机械式组织是僵硬、稳 定的。
（二）组织结构设计的一般原则 1．专业化原则：按照专业分工，将相同或相似的 职能、产品集中到一个部门。 2．管理幅度原则 管理幅度：一个管理者能够领导多少部属人 员。一般认为在上层的组织级别中，管理幅度 为3~8人，在基层机构中则为8~12人或稍多一些。 3．命令统一原则：各个部门、各个成员只服从本 部门主管的直接指挥与命令，其他更高级别的 或别部门的主管不允许越级指挥或越权发布指 令。 4．权责对等原则：明示职位、职权；同时建立监 督部门和约束机制。
四、组织变革的发展趋势
1．分立化趋势 2．柔性化趋势：应保持高度的灵活性，根据 市场环境的变化自动调整，避免过于刚性 而导致组织结构的僵化。 3．学习型组织——未来成功企业的模型 学习型组织，就是组织中存在这种学习， 并成为企业立身的一个基本原则的组织形 式。能认识环境、适应环境，进而能动地 作用于环境。 学习型组织的特征？
2．直线与参谋 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直 线人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力 正确处理直线和参谋的关系，充分发挥参谋 人员的合理作用，是发挥组织中各方面力 量协同作用的一项重要内容。
管理学课件第六章-组织
2.职能制（Functional structure）：领导与专业指挥
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特点： 按照组织所承担的职能来组织工作活动，将业务性质相似，所需 要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作任务组 合在同一个部门中。 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；充分发挥专业化分工的优势，有利于交流沟通、提高技能水平，减少人员和设备的重复配置；减轻直线领导人员的工作负担，有利于高层主管的集中决策、统一指挥。 缺点：不利于培养进行全面管理的高层次、综合性管理人才。职能部门之间缺乏协调，它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象；由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
常见组织结构形式
三、组织结构
组织结构设计
1.直线制(Line structure)：军队
是人类社会各种组织存在的最基本形式，这种组织结构没有管理职能部门，从最高层到最低层实现直线垂直领导。
特点：
一个下属人员只接受一个上级领导人员的指令； 所有管理职能都由一个领导者承担。 优点：简单明确，权责清楚、统一指挥。 缺点：① 要求行政负责人通晓各种专业管理知识，亲自处理 许多业务，需全面领导者； 领导者忙于日常业务，不能有效决策 缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员的能力不足以有效控制时，则难以适应业务发展的要求。因此，直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
1.环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的话如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
管理学第6章组织
愈是非常规技术，结构就愈 应该是有机式的。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
•问题确定
•
任 务
•常规技术 •工程技术
•任 务
不 •手工技术 •非常规技术 可
可
变
变
•问题不确定
管理学第6章组织
环境对组织设计的影响
n环境是管理决策的一个限制因 素，也是一个影响组织结构的 主要因素。 n从本质上说：
n 机械式组织在稳定的环境中运 作更为有效；
2. 接近权力中心的人（不一定
有职权）拥有较大权力。
管理学第6章组织
权力的种类（French & Raven）
权力种类
解释
强制权
强制他人做某事的权力
（coercive power）
奖赏权
具有分配资源的权力
（reward power）
法定权
基于职务的权力
（legitimate power）
专家权
基于专有技能和知识的影响力
管理学第6章组织
规模对组织设计的影响
n 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横 向及纵向的分化, 规则条例也更多
n 规模扩大倾向于使组织更有机化 n 大型组织在必要时分立
n 但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐 减弱的。
n 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人， 不会影响很大。
•有机式组织
合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
管理学第6章组织
战略对组织设计的影响
n 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中， 因此战略与组织结构应当紧密配合。
n 特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改 结构以适应和支持这一调整变革。
管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
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认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
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其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
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到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
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1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。