三、国美电器连锁经营现状分析
国美现在的发展现状
国美现在的发展现状
近年来，国美作为中国领先的家电零售企业，取得了稳定而持续的发展。
首先，国美不断拓展线上线下销售渠道，积极推动电商业务发展。
通过建设和完善自有电商平台，国美有效提升了线上销售额，并与各大电商平台合作，进一步扩大了市场份额。
同时，国美加大线下门店的开拓力度，以满足消费者的购物需求。
其次，国美积极加强与各大品牌的合作，提供丰富多样的产品选择给消费者。
与此同时，国美还通过建立独家供应链关系，为消费者提供高品质的产品。
第三，国美加强了物流配送能力，提升了服务质量。
通过建立全国范围的仓储物流网络，国美能够更快速、更准确地为消费者提供商品配送服务。
此外，国美还加大了售后服务力度，提升了消费者满意度。
综上所述，国美目前正处于稳步发展阶段，通过不断拓展销售渠道、加强合作关系以及提升服务质量，国美在中国消费电子零售市场上具有良好的竞争优势。
国美电器营销策划方案
国美电器营销策划方案一、背景分析1. 国美电器产业的现状：国美电器是中国最大的综合性电器零售企业之一，拥有超过1600家门店，覆盖全国各地。
然而，近年来，由于市场环境的变化和竞争对手的崛起，国美电器的销售额和市场份额开始出现下滑的趋势。
2. 电子商务的兴起：随着互联网的普及和电子商务的兴起，越来越多的消费者通过在线渠道购买电器产品。
这给传统实体店铺带来了巨大的冲击，国美电器面临着如何应对互联网电商竞争的挑战。
3. 市场需求的变化：随着人们生活水平的提高和消费观念的改变，消费者对电器产品的需求也在发生变化。
他们更加注重产品的品质、功能和使用体验，对于性价比更高的产品更为青睐。
二、营销目标国美电器的营销目标是重新树立品牌形象，提高销售额和市场份额。
具体目标如下：1. 增加线上销售额：通过优化电子商务平台，提高用户体验，增加线上销售额，并实现线上线下的融合。
2. 提升品牌影响力：通过品牌宣传、营销活动和合作推广，提升国美电器的品牌影响力和知名度，树立信誉。
3. 拓展目标群体：开拓新的消费者群体，特别是年轻人群体，增加他们对国美电器的认知和偏好。
4. 提高销售渠道效率：通过建立合作伙伴关系，优化销售渠道，提高销售效率和盈利能力。
三、目标市场分析1. 目标市场群体：国美电器的目标市场主要是城市中收入中等以上、家庭消费能力较强的消费者群体。
2. 目标市场需求分析：这一群体对产品的质量、功能和服务的要求较高。
他们追求生活品质和时尚，注重产品的性价比和使用体验。
3. 目标市场细分：国美电器可以将目标市场进一步细分为以下几个细分市场：- 家电维修服务市场：提供家电维修、安装和维护服务。
- 节能环保电器市场：推广节能环保的电器产品。
- 时尚家电市场：定位于年轻人群，推出时尚设计和智能功能的家电产品。
四、营销策略1. 产品策略：- 通过市场调研了解目标市场的需求并开发符合需求的产品。
- 提高产品质量和功能，注重用户体验。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
家电连锁企业分析报告
家电连锁企业分析报告近年来，随着消费者对生活品质和智能化程度的要求不断提升，家电连锁企业作为家庭生活必需品的代表，也越来越成为了终端销售市场的重要参与者之一。
在这个大背景下，家电连锁企业分析报告变得愈加重要。
一、行业现状家电连锁行业自20世纪90年代开始崛起，目前拥有了较为完善的物流、销售、售后服务等各环节资源。
目前市场上的主要家电连锁企业有国美、苏宁、京东、红星美凯龙和苏宁等，其中国美和苏宁销售额较大。
二、市场竞争1.价格价格是市场竞争中最重要的因素之一。
家电连锁企业为了获取市场份额，往往采取不同的价格战策略。
近年来，京东、国美和苏宁等企业通过举办双11促销活动，大幅度促进了市场销售额的增长。
2.产品质量产品质量也是影响市场竞争的重要因素。
在面对同价位的产品时，消费者往往会选择从品质、售后服务等多方面考虑其购买决策。
因此，家电连锁企业在产品品质上不断提高表现，也是市场竞争的重要手段之一。
3.售后服务家电连锁企业在售后服务上的表现也至关重要。
好的服务质量和服务技能，可以让顾客归属感更强，从而对企业产生良性的口碑推广。
三、商业模式1.实体与电商的融合家电连锁企业实体店铺的物流和售后服务优势已经成熟，但在线下渠道收缩的情况下，家电连锁企业也出现了线上转型的趋势，通过线上线下的连锁经营模式，建立起更加完整的流通模式和服务网络。
2.社区化服务的推进家电连锁企业近年来也逐渐发展出面向社区的服务模式，向城市及社区居民提供家电维修、安装、鉴定等服务，并组织不同的线下活动。
四、未来趋势1.家电智能化随着科技的不断进步，家电也从传统的机电产品向智慧化、人工智能、综合多功能的家居终端产品方向发展。
未来，家电连锁企业也会把智能家居作为重要的发展方向，探索更多与生活方式紧密结合的全新智能家居应用场景。
2.健康生活人们对健康生活的关注日益增强，健康家居应用拉加速改装。
家电连锁企业应该更加重视健康家居应用的创新和推广，提供家居健康方案，帮助人们更好地预防疾病，提高家庭生活的品质。
(新)国美电器市场环境分析
国美电器市场环境分析企业所处的外部环境具有复杂性和变化性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析尾部环境变化与影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成与环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
一、行业竞争主要力量在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利地位。
（一）、行业现有竞争者的抗衡在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均力敌的只有苏宁。
所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
1、国美更多的门店在一级城市，但单店面积小。
国美在北京、上海、广州的门店都超过了100家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4倍左右。
从国美门店的平均面积看，为3642平方米，比苏宁门店的平均面积少600平凡米。
从自有物业一般为旗舰店，苏宁自有物业门店平均有1万平方米，国美只有7700平方米。
目前，一线城市的门店旗舰店的集客力越来越强，且厂家愿意投入，因此也更加具有价格优势。
因此，苏宁的门店更具有优势。
2、国美单位租金要高出29%，但平销和苏宁基本相近。
国美租赁门店的平均租金为67元/月*平米，苏宁为52元/月*平米。
但从平销上看，国美和苏宁08年的简单加权平销是非常接近的，均接近1.6万元/年。
08年苏宁降幅更大的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营不到半年，且门店不够成熟，08年苏宁新增营业面积31%，国美只有18%；（2）苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。
3、国美的租售比和综合物业成本远高出苏宁，在行业低迷时压力更大。
08年，国美的租售比为4.36%，苏宁为3.77%。
如果考虑到自有物业的折旧，国美苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要高出0.89个百分点。
4、国美的资金压力很大，扣除收购永乐发生的33亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
巨额债务和高企的资产负债率，国美的调整将较长，虽然目前在引进战略投资者，但即使按照目前1.12港元的收盘价和20%的扩股比例算，也仅能融28.4亿港元，实际融资额估计在25亿元左右。
国美电器资金运作状况分析
国美电器资金运作状况分析国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，成立于1987年1月1日，在20多年的发展过程中，国美电器已成为中国大陆最大的家电零售连锁企业，在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐，“有国美，生活美”的公司口号家喻户晓。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
一、国美电器营运资金分析资产结构是指短期资产与长期资产之比。
表一是国美电器2008-2009年部分财务信息，表二为国美电器2006到2010年底各项资产余额和资产结构，所以由表一可以看出，负债虽然在一年又一年减少，但流动率越来越高，而由表二可以看出，国美电器流动资产在总资产中所占比例较高，基本保持在60%、70%左右，且大体上成上升趋势，远高于短期资产占总资产的比例。
再看存货，每年所占资产总额的比例都在20%左右，2009年甚至降到了18.04%，所以国美的资金运作管理越来越弱了，一步一步到现在这个地步。
但是零售业是竞争激烈且需要大量资金的行业，国美电器流动资产比例大，使得该公司资产的流动性大，变现风险低，对于需要大量资金的国美电器是很有利的。
还有国美在成本资金供应链上的管理了，更加注重了业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。
国美欲建立完善的B2B平台，是在优化自身供应链管理的基础上，对上游供应链资源进行整合，依此产生巨大的协同效应，是供应链信息化管理的发展趋势之一。
第0页共5页流动资产表一：国美电器 2008—2009 年部分财务信息单位：百万元表二国美电器资产结构单位：百万第 1 页 共 5 页年份 20062007200820092010总资产 36,209.91 35,763.18 27,495.10 29,837.49 21,176.23存货 金 额 8,084.97 6,532.45 5,473.50 5,383.04 4,882.75 比 例 22.33% 18.27% 19.91% 18.04% 23.06% 库存现金及银行结 存 金 额 6,232.45 6,029.06 3,051.07 6,270.00 1,451.84 比 例17.21%16.86%11.10%21.01%6.86% 其他流动资产 9,171.57 10,711.21 9,958.15 10,684.529,162.55合计金额 23,488.99 23,272.72 18,482.71 22,337.56 15,497.14指标 2010 年 2009 年 2008 年 流动资产 23,488.99 23,272.72 18,482.71 流动负债 19,549.51 20,682.38 15,147.25 流动比率 1,20 1.125 1.22 营运资金3939.482590.343335.46额 4,774.564,545.03 4,464.39 3,476.14 2,212.90 例 13.19%比例 64.87%65.07% 67.22% 74.86% 73.18%长期资产金比12.71% 16.24% 11.65% 10.45%其他资产 7,946.367,945.43 4,548.00 4,023.80 3,466.19二、 国美电器营运资金周转分析企业营运资金的运行质量和运行效率通常是通过资金的周转速度指标来进 行衡量的。
国美电器现在经营状况如何
国美电器现在经营状况如何
在的情况来看，国美内部确实出现了严重的经营危机，据媒体报道称，目前国美的总负债已达585.68亿元，需在1年内偿还的银行借款和其他借款就有229.02亿元。
对于国美来说，这是一笔巨额债款，因为公司的现金及现金等价物仅为24.09亿元，经营活动资金更是只有5535万元，明显资不抵债。
除了拖欠供应商货款以外，被拖欠的还有员工工资，就在国美被申请破产清算后，国美的员工纷纷坐不住了。
作为国美的创始人，黄光裕自然不会见事不管。
黄光裕靠着国美曾三次成为中国首富，而且在35岁的时候就是中国首富了，那时候马云、刘强东他们还很嫩。
但遗憾的是，由于黄光裕在商业运作上做出了一系列违规操作，在2008年被带走调查，最终关了13年才出来，江湖传闻他在里头也还指点江山，让国美正常运转。
2024年国美电器工作总结
2024年国美电器工作总结____年国美电器工作总结一、总结背景____年对国美电器而言是具有重要意义的一年。
在这一年，国美电器面临着来自市场竞争的巨大压力，同时也迎来了一些新的机遇。
国美电器始终坚持以市场需求为导向，加强产品质量和售后服务的改进，力求提升企业竞争力。
本文将从以下几个方面对____年国美电器的工作进行总结和分析。
二、市场运营情况____年，国美电器在市场运营方面取得了一定的成绩。
首先，国美电器积极开拓线上销售渠道，加强与电商平台的合作，提升线上销售额。
其次，在线下实体店铺方面，国美电器加大了品牌形象的宣传力度，提升了店铺的吸引力和知名度，增加了顾客的到店率。
此外，国美电器还采取了一系列措施，如推出优惠活动、优化配送等，提升了销售额和市场份额。
三、产品研发和创新____年，国美电器在产品研发和创新方面取得了明显的进展。
为了适应市场需求的变化，国美电器加大了对新产品的研发力度。
经过不懈努力，国美电器成功推出了一系列颇受消费者欢迎的新产品，进一步提升了品牌影响力和市场竞争力。
此外，国美电器还推进了技术创新，不断改进产品的质量和功能，为消费者提供更好的体验。
四、售后服务质量提升____年，国美电器在售后服务方面也积极作为，提升了服务质量。
国美电器建立了完善的售后服务体系，加强了售后服务人员的培训和素质提升，进一步提升了服务水平和用户满意度。
通过设立售后服务热线和建立线上投诉渠道，国美电器有效解决了消费者的售后问题，提高了品牌形象和声誉。
五、人力资源管理____年，国美电器在人力资源管理方面也取得了一些进展。
国美电器注重人才培养和引进，建立了员工培训体系，提升了员工综合素质和专业技能。
此外，国美电器还加强了企业文化建设，营造了和谐的工作氛围和团队合作精神，增强了员工的归属感和凝聚力。
六、面临的挑战和展望____年，国美电器在取得一定成绩的同时也面临着一些挑战。
首先，市场竞争日趋激烈，国美电器需要进一步提升品牌影响力和市场竞争力，加大产品创新和市场推广的力度。
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目录一、连锁经营行业现状概述 (2)二、国美电器股份有限公司介绍 (2)（一）国美电器的发展............................ 错误!未定义书签。
三、广东省国美电器连锁经营分析 (2)（一）竞争优势分析 (2)（一）行业环境分析 (2)四、广东省国美电器连锁经营现存的问题 (3)（一）低价降低整个产业链的盈利能力 (3)（二）快速扩张留下的管理问题 (4)（三）连锁经营行业价格战 (4)（四）传统百货遭遇电子商务 (5)（五）管理层纷争，人事混乱 (5)五、针对广东省国美电器现有问题提出的对策 (5)（一）从价格竞争方式向优化价值链方式转变 (6)（二）实现信息技术与企业经营的整合 (6)（三）转向单店效益的提升 (7)（四）差异化经营，新模式 (7)（五）完善企业员工培训体系，培养电子商务人才 (7)（六）开办网上商城，全渠道零售 (8)六、结论与启示 (9)内容摘要作为中国市场最大的家电连锁巨头，国美电器，在短短的二十年间，建立了令人瞩目的商业王国。
本文在竞争优势等理论的基础上,对国美电器的发展现状进行了分析：第一，研究分析当前国美家电零售行业的竞争环境，并分析家电零售行业的几大巨头的发展状况；第二，具体分析国美电器的发展壮大历程、渠道竞争优势、扩张战略、潜在风险以及电子商务时代来临等方面。
通过具体的分析和调查进一步掌握国美的具体企业情况，并通过这些具体信息和实际情况来对其市场的发展和战略提出一些探讨性建议。
关键词：国美电器家电连锁业发展历程竞争优势战略广东国美电器连锁经营探析一、连锁经营行业现状概述中国连锁经营真正进入规模性的发展已经有几年的时间了，从发展现状来说整个势头是较好的，主要表现在如下七个方面：1、经营规模化：已经在全国形成了一些较大规模的连锁型企业，如国美电器、苏宁电器、安徽百大电器、华飞电器连锁、上海华联等2、人才匮乏化：由于连锁商业在我国发展时间短，处于摸索阶段，不少管理人员是从其他行业转过来，不太熟悉国际连锁店通行的管理方式。
专业化人才极度匮乏。
3、行业多样化：连锁经营方式的内涵和运作规律以及由此产生的规模效益已日益为中国商业所认识。
这也预示着中国流通业正在掀起一场经营方式的革命—连锁经营。
4、业态丰富化：中国连锁经营将从零售领域向批发领域、生产领域和服务行业中不断发展。
5、地区差异化：中国的连锁经营从发展上来看，存在着地域上的不平衡，沿海比内地发展快、成功率高、成熟度强。
这也表明中国沿海地区的连锁企业在地域的拓展上存在着很大的市场发展空间。
6、扩张跨区化：一些连锁经营方式导入早并已形成了一定规模的连锁企业的沿海城市，从1998年起开始规模化开拓国内市场，发展连锁组织。
7、资本多元化：在我国由于广东省处于改革开放前沿城市，当然，各种资本，国外连锁机构争相进入。
二、国美电器股份有限公司介绍1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2010年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2012年实现销售额1500亿元的目标。
在20多年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
三、国美电器连锁经营现状分析（一）竞争优势分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。
而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。
1、主要竞争对手的分析（1）苏宁电器股份有限公司苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）的竞争战略，主要是差异化服务战略，同时辅以低价。
最近几年苏宁迅速扩张都是服务先行。
“至真至诚，苏宁服务”的广告词，给顾客留下以“服务立市”的良好印象。
苏宁服务已经注入了其企业文化。
在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。
苏宁的服务虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的服务并没因为目标顾客的不同而有所差异。
（2）百思买集团全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)2011年向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服”，但百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。
百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件”建设，随后进行店铺投资、商品经营。
而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。
更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了现有的商品结构和品牌结构。
（3）顺电集团深圳市顺电连锁股份有限公司，是一家专门销售家用电器。
公司自92年成立以来，本着精、诚、实的企业理念，我们与世界著名的管理咨询公司、软件供应商和国外零售专家一起合作，不断扩大经营规模。
同时公司致力于为顾客提供个性化服务和舒适的购物环境，为员工提供良好培训深造机会和广阔的事业发展空间。
顺电是一家年轻的，不断成长的，管理先进的现代企业,正在朝着自己的做大做强的目标前进。
2012年已有广东地区15家分店。
等等、、、、（二）行业环境分析1、行业新加入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。
2、现有竞争者之间的竞争程度。
目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和服务上。
但家电连锁“三巨头”——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。
为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰”也加入近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。
另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多成本，还有相关的固定成本、人员培训费以及已建立的销售网络资源[10]。
3、替代品的威胁。
对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。
四、国美电器连锁经营现存在的问题长期以来，中国家电连锁高速发展之下掩盖了太多的问题，比如连锁商和供应商之间关系一直不甚和谐，还有，中国家电连锁一直是“粗放式发展”，企业核心竞争力迟迟未能建立，合法赢利能力严重不足，未来可持续发展能力堪忧。
国美亦是如此，以下就国美先存在的几个问题提出分析：（一）低价降低整个产业链的盈利能力广东国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。
国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位，通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。
正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。
但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。
其主要影响有两点：1、低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。
家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。
当然从理论上讲，厂商可以将在国美销售的产品视为销量产品，而非效益产品，也就是在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。
但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。
家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。
结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。
2 、国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。
这种势头的发展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。
因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。
（二）快速扩张留下的管理问题国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。
美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。
管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。
这一点已有许多前车之鉴。
国美在广东省2011年新开了50多家门店，但是也有20家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会在今年被迫关闭。
这么多的门店要被关闭，很大一部分要归咎于其内部管理问题。
中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。
如果企业一味强调速度第一，这是危险的。
只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。
但目前来看，国美的内部管理水平还有待于提高。
从以上分析可以看出，国美经历了20年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。
因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。
接下来，我们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。
（三）连锁经营行业价格战目前我国家电企业的生产量大大超过了对它的需求量,为了把积压的家电产品销售出去,扩大市场的占有率,以国美、苏宁等企业为首的我国家电零售连锁企业高速发展。
连锁店数量迅速增加，门店规模不断扩大，而且多以扎堆城市商业中心区近则只差几米距离。
于是各个企业纷纷取了各种措施,采用的最多的措施就是价格战。
近几年价格战一直在发生,目前价格战已经到了崩溃的程度,现在的家电企业已经在打成本的擦边球,通过降低产品的质量和服务等来降低价格销售,吸引消费者的购买,从而使企业之间的竞争形成了恶性的循环。