人力资源需求预测定量方法图例.pptx
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第八章 人力资源供需预测.ppt
1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台 / 3,000 台 = 400人
2、公司人力预估调整：400人 * 1.4 = 560人 3、因生产力提高12 %而调整公司人力预估：560人
/ 1.12 = 500人 因此建议公司销售人员配备人数为 500人。
7、计算机模拟法
计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中 最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在 一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因 素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟 的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化 及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力 资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计 算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。
3、比率分析法
比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率 为依据的： 1.某些关键因素； 2.所需要的人力资源数量。
例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人 员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的 销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售 额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成 500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到 800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那 么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6 名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人
3、技能清单法（用于了解现有人力资源情况)
对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、 教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。 包括7个方面的信息： 个人资料：性别、年龄、地区等 技能：经历、教育和培训 特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格 工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业 个人在企业内的情况：地位、收入 个人能力：相关测试成绩、健康资料 其他特殊爱好：对工作、生活、环境
2、公司人力预估调整：400人 * 1.4 = 560人 3、因生产力提高12 %而调整公司人力预估：560人
/ 1.12 = 500人 因此建议公司销售人员配备人数为 500人。
7、计算机模拟法
计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中 最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在 一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因 素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟 的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化 及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力 资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计 算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。
3、比率分析法
比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率 为依据的： 1.某些关键因素； 2.所需要的人力资源数量。
例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人 员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的 销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售 额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成 500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到 800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那 么，如果人均销售额保持不变，在今年就需要增加6 名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人
3、技能清单法（用于了解现有人力资源情况)
对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、 教育水平、智力和培训进行登记的一种方法。 包括7个方面的信息： 个人资料：性别、年龄、地区等 技能：经历、教育和培训 特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格 工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业 个人在企业内的情况：地位、收入 个人能力：相关测试成绩、健康资料 其他特殊爱好：对工作、生活、环境
掌握人力资源需求预测的步骤与方法-PPT模板
人力资源管理
掌握人力资源需求预测的步骤与方法
一、人力资源需求预测的步骤 二、人力资源需求预测方法
一、人力资源需求预测的步骤
（1）根据岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况，以 及现有人员是否符合职务资格的要求。
（3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论。
（二）定量分析法
定量分析法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用 的、较为简便的方法有以下几种。
1．总体需求分析预测法 总体需求分析预测法可用下列公式来表示：Q＝P＋C－T 式中：Q ——未来一段时间内企业需要的人力资源。
P ——现有的人力资源。 C ——未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未 来一段时间内业务增加，C就是正的；如果未来一段时间内业务 减少，C就是负的。 T ——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。 这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计 划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。
第五步：预测未来某一年的人员需求量。
很显然，回归法由于不以时间作为预测变量，能够考虑组 织内外多个因素对人力资源需求的影响，它预测的结果要比趋 势法准确，但是这种方法非常复杂。人力资源需求预测还有其 他方法，如时间序列法、随机过程法等。
人力资源管理
（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出正确的判断。
（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题。
（3）不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯 定程度。
（4）尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题。
（5）保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义。
（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。
掌握人力资源需求预测的步骤与方法
一、人力资源需求预测的步骤 二、人力资源需求预测方法
一、人力资源需求预测的步骤
（1）根据岗位分析的结果来确定职务编制和人员配置。
（2）进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编情况，以 及现有人员是否符合职务资格的要求。
（3）将上述结果与部门管理者进行讨论，修正统计结论。
（二）定量分析法
定量分析法是利用数学和统计学的方法进行分析预测，常用 的、较为简便的方法有以下几种。
1．总体需求分析预测法 总体需求分析预测法可用下列公式来表示：Q＝P＋C－T 式中：Q ——未来一段时间内企业需要的人力资源。
P ——现有的人力资源。 C ——未来一段时间内需要增减的人力资源，如果未 来一段时间内业务增加，C就是正的；如果未来一段时间内业务 减少，C就是负的。 T ——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。 这种方法考虑生产计划和技术的改正，因而既能确保生产计 划的完成，又能充分挖掘技术进步对人力资源的节约。
第五步：预测未来某一年的人员需求量。
很显然，回归法由于不以时间作为预测变量，能够考虑组 织内外多个因素对人力资源需求的影响，它预测的结果要比趋 势法准确，但是这种方法非常复杂。人力资源需求预测还有其 他方法，如时间序列法、随机过程法等。
人力资源管理
（1）要向专家提供充分且完备的信息，以使其能够做出正确的判断。
（2）所提出的问题应该是他们能够答复的问题。
（3）不要求精确，允许专家粗估数字，并请他们说明预估数字的肯 定程度。
（4）尽可能简化，特别是不要问那些没有必要问的问题。
（5）保证所有专家能从同一角度去理解员工分类和其他定义。
（6）向高层领导和专家说明预测的优点，以争取他们的支持。
人力资源需求预测方法与步骤(实操指导).ppt
员去弥补。
人力资源需求预测方法——定性预测法
经验预测法
特点：短期预测、稳定的小型企业
方法：利用下现有的情报和资料，结合以往的经 验和本企业的实际特点来预测
缺点：预测的结果受经验的影响较大，且不同的
管理人员经验不同 解决途径：通过保持历史档案，查阅历史资料和
多人综合预测等方法提高预测准确度
人力资源需求预测方法——定性预测法
自上而下估计法：是由高层管理者根据组织发展目标和 发展战略以及经营环境的变化预测人员需求。 自下而上估计法：是首先由基层管理人员根据其生产能 力、员工流动等情况预测人员需求，然后向上级主管部 门汇报。
人力资源需求预测方法——定性预测法
预测主要依据：企业目标、生产规模、生产需求、销售或
服务规模、人员流动及配置。
人力资源需求预测方法与步骤
HR Demand Forecasting Method Summary
人力资源需求预测方法的概述
1人力资源需求预测的概述 Nhomakorabea2
3 4 5
人力资源需求预测的影响因素及四要素 企业人力资源需求预测的步骤
人力资源需求预测方法
结论
第一部分
人力资源需求预 测的概述
人力资源需求预测： 是指指对企业未来一段时间内人力资源需求的总 量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结 构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。
德尔菲法
特点：适用于长期预测
做法：邀请在某领域的一些专家或有经验的 管理人员采用问卷调查或小组面谈的
形式对企业未来人力资源需求量进行
分析、评估和预测，并达成一致意见。 调查对象：个人、面对面或者背靠背专家小
人力资源需求预测方法(ppt 41页)
总经理赵某看到公司的发展景象，心中充满喜 悦，同时也有几分担忧。因为，他知道，随着企业 规模的扩大和组织机构变得复杂，如果企业的人员 没有进行很好的控制，就很容易使机构臃肿，人浮 于事、效率低下，最近，他和管理层成员正在讨论 进行一次全局性的组织机构调整，伴随着组织机构 的调整，要做一件事情就是进行人员预算，企业到 底需要多少人呢？
22
例题
西方公司过去10年的人力资源见图表所示 ：
年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 度 人 数 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620
试预测今后第三年、第五年所需的人数。
23
解题
年度是变量X，人数是变量Y 根据公式
a=∑Y/n—b∑X/n b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]
W是当今人均福利； O是当今人均其他支出；
α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；
T是预测年限。
这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约 束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
14
例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万 元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金 是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他 支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增 加5%，试预测3年后需要的人力资源。
13
7.4.2 定量预测法
（2）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。
其计算公式为： NHR
TB
(S BN W O) (1 % T )
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；
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例题
西方公司过去10年的人力资源见图表所示 ：
年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 度 人 数 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620
试预测今后第三年、第五年所需的人数。
23
解题
年度是变量X，人数是变量Y 根据公式
a=∑Y/n—b∑X/n b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]
W是当今人均福利； O是当今人均其他支出；
α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；
T是预测年限。
这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约 束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
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例如：某公司3年后人力资源预算总额是500万 元/月，目前人均工资是1500元/月，人均奖金 是300元/月，人均福利是720元/月，人均其他 支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增 加5%，试预测3年后需要的人力资源。
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7.4.2 定量预测法
（2）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。
其计算公式为： NHR
TB
(S BN W O) (1 % T )
其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；
TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；
人力资源管理第四章人力资源需求预测
为计算预测值的基础，以下把有关的计算一并集中在表-1上：
❖ 设于19×1年12月预测19×2年
1月份的销售额，其预测值可按
下式计算：
❖
96+4×2.26=105.04（千元）
❖
上式中，96是19×1年9月
份计算的平均销售额，从19×1
年9月达到19×２年1月相距4个
月，19×1年8～10月这3个月
每月平均增长2.26千元，因而
预计到19×2年1月，销售额可
达到105.04千元。
❖ 线性二次移动平均法
二次移动平均法，是对一次移动平均数再进行第二次移 动平均，再以一次移动平均值和二次移动平均值为基础 建立预测模型，一次移动平均法求得的移动平均值，存 在滞后偏差。
❖ 加权移动平均法
其原理是：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期 内的需求量的作用是不一样的。
2. 人力资源需求定量预测
（1）趋势外推法 1）移动平均法 2）指数平滑法
（2）一元线性回归分析法 （3 多元线性回归分析法 （4）计算机模拟法
移动平均法
线性一次移动平均法 线性二次移动平均法 加权移动平均法
❖ 线性一次移动平均法P102
一次移动平均法是指将观察期的数据由远而近按一定跨越期进行一 次移动平均，以最后一个移动平均值为确定预测值的依据的一种预 = ((x1-x的平均值)^2 + (x2-x的平均 值)^2+(x3-x的平均值)^2+...+(xn-x的平均 值)^2)/n)的平方根
一元线性回归方程
❖ 一元线性回归方程反应一个因变量与一个自变量之 间的线性关系，当直线方程Y‘=a+bx的a和b确定时， 即为一元回归线性方程。
人力资源需求预测课件
• 二、企业战略与人力资源需求 • 三、二、企业战略与人力资源需求
战略框架 外部因素 企业目标 新技术 未来组织
改善人员 配置的机会
人力资源需求：
数量
质量
未来人员
需求和计划
预计
未来人才的供给
实施与实现
PPT学习交流
6
三、企业资源需求与企业战略 的整合
战略分析 战略陈述
• 第三，由中间人收回问卷，统计汇总专家们的预测结构和 意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测
• 第四，再由中间人收回问卷，对第二轮预测的结果和意见 进行统计汇总，接着进行下一轮预测
• 第五，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就 可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。
PPT学习交流
PPT学习交流
28
14
（三）德尔菲法
• 需要注意的问题：
1.保证权威性和广泛性：专家人数一般不少于30人，问 卷的返回率不低于60%
2.提高问卷质量：问题应该符合预测的目的并表达明确， 保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误 解和歧义
3.确保准确性：要向专家提供充分的资料和信息，使他 们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确， 专家们只要给出粗略的数字估计即可
宏观层面（企业外部） 微观层面（企业内部）
经济环境
企业战略
社会、政治和法律环境 劳动力市场 技术市场 外部竞争者
企业的经营状况（产品、 产量、效率等）
企业的管理水平和组织结 构
现有人员的素质和流动情 况
PPT学习交流
3
第二节 工作分析与人力资源需 求
• 工作分析是人力资源需求预测的基础
• 工作分析所收集的信息对企业进行人力资源需求预测 起关键作用
战略框架 外部因素 企业目标 新技术 未来组织
改善人员 配置的机会
人力资源需求：
数量
质量
未来人员
需求和计划
预计
未来人才的供给
实施与实现
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6
三、企业资源需求与企业战略 的整合
战略分析 战略陈述
• 第三，由中间人收回问卷，统计汇总专家们的预测结构和 意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测
• 第四，再由中间人收回问卷，对第二轮预测的结果和意见 进行统计汇总，接着进行下一轮预测
• 第五，经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就 可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。
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（三）德尔菲法
• 需要注意的问题：
1.保证权威性和广泛性：专家人数一般不少于30人，问 卷的返回率不低于60%
2.提高问卷质量：问题应该符合预测的目的并表达明确， 保证专家都是从同一个角度去理解问题，避免造成误 解和歧义
3.确保准确性：要向专家提供充分的资料和信息，使他 们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确， 专家们只要给出粗略的数字估计即可
宏观层面（企业外部） 微观层面（企业内部）
经济环境
企业战略
社会、政治和法律环境 劳动力市场 技术市场 外部竞争者
企业的经营状况（产品、 产量、效率等）
企业的管理水平和组织结 构
现有人员的素质和流动情 况
PPT学习交流
3
第二节 工作分析与人力资源需 求
• 工作分析是人力资源需求预测的基础
• 工作分析所收集的信息对企业进行人力资源需求预测 起关键作用
掌握人力资源需求预测 课件《人力资源管理实务》(上海交通大学出版社)
— 18 —
三、人力资源需求预测的方法
（二）定量预测方法
趋势预测法不仅操作简单，而且考虑了企业的发展趋势，使预测结果更加符合实际。
趋势预测法具有以下 缺点：
① 受自变量与因变量相关程度的影响较大，若两者相关程度较低，则预 测精度较低；
② 仅考虑人力资源需求量与历史经营状况之间的关系，若企业的业 务发生重大变化，则根据历史数据建立的时间方程便会失去意义。
德尔菲法既可用于预测企业整体的人力资源需求，又可用于预测部门的人力资源需求，且适 合用来预测中长期的人力资源需求。
1）实施步骤
使用德尔菲法进行人力资源需求预测的步骤具体如下：
（1）提出预测目标与要求，设计调查问卷。 （2）选择专家。为了避免个人经验的局限性影响预测结果的精确度，通常应选择一组专家。
— 8—
（一）定性预测方法
定性预测方法是指预测者根据个人的经验和主观判断，对人力资源需求做出估计和推测的方法。
1．德尔菲法
德尔菲法又称专家预测法，是指组织者根据系统的程序，多轮次调查、归纳专家对问卷所提 问题的意见，最后汇总出基本一致的意见，并将其作为预测结果的方法。在组织者收集信息的过 程中，专家之间不接触、不讨论。
人力资源需求预测的内容 点击此处播放微课
— 4—
一、什么是人力资源需求预测
（3）工作效率的变化。一般而言，员工的工作效率越高，同一岗位上所需员工的数量就越 少，企业对人力资源的需求也就越少；反之，则越多。引起工作效率变化的因素有很多，包括生 产技术的改进、设施设备的升级、工作方式的调整、薪酬水平的变动等。
步骤
— 12 —
三、人力资源需求预测的方法
（一）定性预测方法
3）优缺点 德尔菲法的优点有： ① 综合众多专家的意见，避免了个人经验的片面性；
三、人力资源需求预测的方法
（二）定量预测方法
趋势预测法不仅操作简单，而且考虑了企业的发展趋势，使预测结果更加符合实际。
趋势预测法具有以下 缺点：
① 受自变量与因变量相关程度的影响较大，若两者相关程度较低，则预 测精度较低；
② 仅考虑人力资源需求量与历史经营状况之间的关系，若企业的业 务发生重大变化，则根据历史数据建立的时间方程便会失去意义。
德尔菲法既可用于预测企业整体的人力资源需求，又可用于预测部门的人力资源需求，且适 合用来预测中长期的人力资源需求。
1）实施步骤
使用德尔菲法进行人力资源需求预测的步骤具体如下：
（1）提出预测目标与要求，设计调查问卷。 （2）选择专家。为了避免个人经验的局限性影响预测结果的精确度，通常应选择一组专家。
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（一）定性预测方法
定性预测方法是指预测者根据个人的经验和主观判断，对人力资源需求做出估计和推测的方法。
1．德尔菲法
德尔菲法又称专家预测法，是指组织者根据系统的程序，多轮次调查、归纳专家对问卷所提 问题的意见，最后汇总出基本一致的意见，并将其作为预测结果的方法。在组织者收集信息的过 程中，专家之间不接触、不讨论。
人力资源需求预测的内容 点击此处播放微课
— 4—
一、什么是人力资源需求预测
（3）工作效率的变化。一般而言，员工的工作效率越高，同一岗位上所需员工的数量就越 少，企业对人力资源的需求也就越少；反之，则越多。引起工作效率变化的因素有很多，包括生 产技术的改进、设施设备的升级、工作方式的调整、薪酬水平的变动等。
步骤
— 12 —
三、人力资源需求预测的方法
（一）定性预测方法
3）优缺点 德尔菲法的优点有： ① 综合众多专家的意见，避免了个人经验的片面性；
人力资源需求预测定量方法图例---文本资料
辛西娅该如何回答呢？
人力资源需求预测
需求预测（requirement forecast）是组
织为实现既定目标而对未来所需员工数量
和种类的估算。
需求预测中需要考虑的因素
在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或 服务需求，然后将这一预测转换为为满足产品或服务需求而 产生的对员工的实际需求。 除上述因素外，还要考虑其它几个方面的因素：
外部供给市场
人力资源需求
人力资源供给
供不应求
供需平衡
供大于求
企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行 培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点 工作，招收一些临时工等策略。
生产要求
组织机构
内部供给市场
外部供给市场
人力资源需求
人力资源供给
供不应求
供需平衡
供大于求
企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬， 缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同 等方法。
第二节 人力资源预测
人力资源预测
预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外 环境各种因素的影响，对未来的发展作出合乎逻辑
的推理过程。
人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的
人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的 预测。
有关预测的术语
在预测中，一般会用到四个术语： 1. 长期趋势（long term trend）：对未来5年或5年 以上企业产品需求的预测。
回归方程外推法（回归预测法）
当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间
存在直接关系时，常采用回归分析。 回归预测法是运用了事物 间的因果关系，根据某一变量 的变化，来推测另一相关的因 变量的变化
可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；
人力资源需求预测
需求预测（requirement forecast）是组
织为实现既定目标而对未来所需员工数量
和种类的估算。
需求预测中需要考虑的因素
在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或 服务需求，然后将这一预测转换为为满足产品或服务需求而 产生的对员工的实际需求。 除上述因素外，还要考虑其它几个方面的因素：
外部供给市场
人力资源需求
人力资源供给
供不应求
供需平衡
供大于求
企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行 培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点 工作，招收一些临时工等策略。
生产要求
组织机构
内部供给市场
外部供给市场
人力资源需求
人力资源供给
供不应求
供需平衡
供大于求
企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬， 缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同 等方法。
第二节 人力资源预测
人力资源预测
预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外 环境各种因素的影响，对未来的发展作出合乎逻辑
的推理过程。
人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的
人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的 预测。
有关预测的术语
在预测中，一般会用到四个术语： 1. 长期趋势（long term trend）：对未来5年或5年 以上企业产品需求的预测。
回归方程外推法（回归预测法）
当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间
存在直接关系时，常采用回归分析。 回归预测法是运用了事物 间的因果关系，根据某一变量 的变化，来推测另一相关的因 变量的变化
可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）；
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Delphi法实施注意事项：
被调查专家要有一定的数量，一般不少于30人， 且返回率不低于60%，否则缺乏广泛性和权威性
给专家提供充分的信息使其能作出判断 提高问题的质量 在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他 们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测 的有效性 只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确
Delphi法的特点
吸取和综合了众多专家作为预测的智慧信息，以 避免个人作预测可能出现的信息量小、判断不够 准确的缺点 不采用集体讨论的方式
往往需要经过几轮的预测，使专家们的意见渐渐 趋向一致，有较高的预测准确性
Delphi法的主要步骤
提出要求，明确预测目标 提出预测问题 修改预测 再次（最后）进行预测，请专家们提出最后的意 见及根据
生产要求
组织机构
人力资源需求
内部供给市场 外部供给市场 人力资源供给
供不应求
供需平衡
供大于求
企业可做一些内部的工作调换，以增加员工 的工作积极性。
引例
——替换还是不替换
“辛西娅，你说我将不得不为需要一名排字工提供 依据，是什么意思？我的10名排字工中有一人刚刚辞 职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这儿的13 年里，我这个部门一直有10名排字工，也许很早以前 就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我们 肯定也会需要他们 。” 这是一段谈话的开头，谈话 是在艾伦工业公司的一位一线管理者理查德·威利和人 力资源经理辛西娅·拉吉尔之间进行的。
2. 循环变动（cyclical variations）：指那些发生在 一年以上的可以预测的趋势线的运动。
3. 季节变动（seasonal variations）：可以预测的一 年内发生的变化。
4. 随机变动（random variations）：是没有固定模 式的变动。即使是最严密的预测技术也无法预测这 种变化。
Delphi 法调查表
预测项目：××公司专业技术职位x与y的合理人才数量比 上次（第×次）的调查结果为 1. X职位不需设置。因为... 2. 1:0.5 因为... 3. 1:1 因为... 4. 1:1.5 因为... 5. 1:3 因为... 中间值1:1 四分位点:1:0.5~1:1.5 极端值1:3, 回答x职位不需要的占5%。 您的新估计： 请说明理由：
人力资源需求预测的定量方法
工作负荷预测法
该方劳法动根定据额工是作产分品析生的产结过果程算中出劳劳动动定额，再按 未技来术的消和产耗劳品的动生一组产种织目数条标量件算标下出准，总，员工指工作在为量一完，定成的然一生后定产折量算的出所需 人工数作。所必须消耗的工时，或者在规定的时间内
所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时 定额，后者即为产量定额。
第二节 人力资源预测
人力资源预测
预测是在对已有资料分析的基础上，考虑内外 环境各种因素的影响，对未来的发展作出合乎逻辑 的推理过程。
人力资源预测就是估计组织在未来某个时期的 人员需求和供给状况，以满足组织人力资源需求的 预测。
有关预测的术语
在预测中，一般会用到四个术语：
1. 长期趋势（long term trend）：对未来5年或5年 以上企业产品需求的预测。
单位：小时 第三年 10000 45000 35000 25000 11500
（4）若一年365天除去104天双休日、7天国定假日， 工人出勤率为80%，产品合格率为95%，则可根据工 作一天8小时及出勤天数（365-104-7）×80%计算出 平均每人每年的工作时间为1625.6（小时）。这样， 得到3年所需人数为：
除上述因素外，还要考虑其它几个方面的因素：
可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）； 雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时， 这一点尤为关键）； 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定； 导致生产率提高的技术与管理方面的变化；
本部门能够获得的经济资源。
人力资源需求预测的定性方法
德尔菲法（Delphi法）
例1.
某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产 量来预测未来三年所需的员工数。
（1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分 别为0.5、1、1、0.5小时/件。
（2）估计今后3年每一类工作的计划产量，见表。
类别 年度 1 2 3 4
某新车间的年计划产量
第一年 10000 30000 30000 40000
辛西娅该如何回答呢？
人力资源需求预测
需求预测（requirement forecast）是组 织为实现既定目标而对未来所需员工数量 和种类的估算。
需求预测中需要考虑的因素
在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或 服务需求，然后将这一预测转换为为满足产品或服务需求而 产生的对员工的实际需求。
预测术语的例子
因此，管理者必须预测长期趋势、 循环变动和季节变动，做好计划；同 时，又要准备应付随机变动。
如前所述，人力资源预测包括两个重要
的内容：需求预测和供给预测。在分析
了人员需求和供给后，企业就可以确定它 是属于劳动力剩余，还是劳动力短缺，从 而采取相应的措施。
生产要求
组织机构
人力资源需求
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该方法在管理中的应用始于40年代末，在 美国的兰德公司的“思想库”中发展起来。
内部供给市场 外部供给市场 人力资源供给
供不应求
供需平衡
供大于求
企业会考虑采取外部招聘，对现有员工进行 培训、开发，从内部提拔，让员工加班加点 工作，招收一些临时工等策略。
生产要求
组织机构
人力资源需求
内部供给市场 外部供给市场 人力资源供给
供不应求
供需平衡
供大于求
企业会考虑采用让员工下岗，减少报酬， 缩短工作时间，提前退休，终止聘用合同 等方法。
第二年 15000 40000 30000 45000
单位：件 第三年 20000 45000 35000 50000
（3）将工作量折算成所需工作时数，见表。
类别 年度 1 2 3 4
总计
工作时数
第一年 5000 30000 300 30000 22500 100000