(项目管理)优秀项目经理一优秀项目经理(人)
一、优秀项目经理（271人）
（排名不分先后）
1 李广明常州第一建筑工程有限公司南京分公司
2 吴富云常州钢构建设工程有限公司
3 蒋汉夫常州市武进建设工程有限公司南京工程处
4 张平常州市武进建设工程有限公司南京工程处
5 葛冬青大有建设工程有限公司
6 吕伟生歌山建设集团有限公司
7 赵红斌广厦建设集团有限责任公司南京分公司
8 胡志杰杭州建工集团有限责任公司江苏分公司
9 丁春新华仁建设集团有限公司南京分公司
10 张小中华仁建设集团有限公司南京分公司
11 李家强江都市第六建筑安装工程有限公司南京分公司
12 马继强江苏鼎鑫建设工程有限公司南京分公司
13 陈炜西江苏广宇建设集团有限公司
14 周明山江苏广宇建设集团有限公司
15 夏淮南江苏广宇建设集团有限公司
16 赵学和江苏邗建集团有限公司南京分公司
17 龚文亮江苏邗建集团有限公司南京分公司
18 吕学敏江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
19 李长虹江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
20 刘志祥江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
21 刘长春江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
22 吴文昌江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
23 戴孝林江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
24 瞿宝玉江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
25 张志平江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
26 翟林淙江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
27 管启江江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
28 王付山江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
29 吴正华江苏弘盛建设工程集团有限公司南京分公司
30 刘加春江苏宏大建设集团有限公司南京分公司
31 王成江苏华东建设基础工程总公司
32 朱国强江苏建达建设股份有限公司
33 张松涛江苏江都建设工程有限公司南京分公司
34 徐以贵江苏江都建设工程有限公司南京分公司
35 吉树年江苏江都建设工程有限公司南京分公司
36 姚小庆江苏江都建设工程有限公司南京分公司
37 叶安昌江苏南通二建集团有限公司南京分公司
38 茅建兵江苏南通二建集团有限公司南京分公司
39 吴建华江苏南通二建集团有限公司南京分公司
40 陆新江苏南通二建集团有限公司南京分公司
41 李兴平江苏南通二建集团有限公司南京分公司
42 钮裕春江苏南通二建集团有限公司南京分公司
43 陈建荣江苏南通六建建设集团有限公司南京分公司
44 胡建璜江苏南通六建建设集团有限公司南京分公司
45 张书旺江苏南通六建建设集团有限公司南京分公司
46 沈晓军江苏南通六建建设集团有限公司南京分公司
47 张洪井江苏南通三建集团有限公司
48 汤云岳江苏南通三建集团有限公司
49 薛少云江苏农垦建设有限公司
50 赵国庆江苏省第一建筑安装有限公司
51 傅炳祥江苏省建筑工程集团有限公司
52 冯声荣江苏省金陵建工集团有限公司
53 唐玉清江苏省金陵建工集团有限公司
54 徐俊江苏省苏中建设集团股份有限公司南京分公司
55 吉舜忠江苏省苏中建设集团股份有限公司南京分公司
56 邓同来江苏省苏中建设集团股份有限公司南京分公司
57 陈予江苏省苏中建设集团股份有限公司南京分公司
58 张元付江苏省盐阜建设集团有限公司南京分公司
59 王玉祥江苏双楼建设集团有限公司
60 徐修发江苏双楼建设集团有限公司
61 马仁山江苏双楼建设集团有限公司
62 刘益明江苏双楼建设集团有限公司
63 郭红旗江苏双楼建设集团有限公司
64 杨军江苏顺通建设工程有限公司南京分公司
65 钱峰江苏顺通建设工程有限公司南京分公司
66 曹国祥江苏顺通建设工程有限公司南京分公司
67 顾海华江苏顺通建设工程有限公司南京分公司
68 杨建达江苏顺通建设工程有限公司南京分公司
69 朱子明江苏苏兴建设工程有限公司南京分公司
70 郝年华江苏苏兴建设工程有限公司南京分公司
71 李茂胜江苏天宁建设工程有限公司南京分公司
72 邵海明江苏通州四建集团有限公司南京分公司
73 徐恩喜江苏通州四建集团有限公司南京分公司
74 陈国平江苏武进建筑安装工程有限公司南京分公司
75 吴仲华江苏武进建筑安装工程有限公司南京分公司
76 黄伟坤江苏兴港建设集团有限公司南京分公司
77 陈益明江苏兴厦建筑安装公司
78 冯玉生江苏兴宇建设有限公司南京分公司
79 穆根松江苏盐城二建集团有限公司南京分公司
80 殷稳庆江苏盐城二建集团有限公司南京分公司
81 许茂生江苏中兴建设有限公司南京分公司
82 余平江西省地质工程总公司南京工程部
83 杨兆祥金坛市第一建筑安装工程公司南京工程部
84 商金生金坛市建筑安装工程公司南京分公司
85 李振山金坛市建筑安装工程公司南京分公司
86 程建新金坛市建筑安装工程公司南京分公司
87 谷永军廊坊开发区福斯特建筑工程有限公司
88 费永新龙信建设集团有限公司南京分公司
89 陈扬龙信建设集团有限公司南京分公司
90 孙红财南京沧溪建筑安装工程有限公司
91 刘来富南京沧溪建筑安装工程有限公司
92 李上福南京沧溪建筑安装工程有限公司
93 朱玉麟南京大地建设（集团）股份有限公司
94 李干星南京大地建设（集团）股份有限公司
95 刁贵云南京大地建设（集团）股份有限公司
96 钱浩南京大地建设（集团）股份有限公司
97 张勇南京大地建设（集团）股份有限公司
98 钱武陵南京大地建设（集团）股份有限公司
99 孙海军南京第一建筑工程有限公司
100 常家云南京第一建筑工程有限公司
101 杨德银南京第一建筑工程有限公司
102 汪继海南京东坝建筑安装工程有限公司103 汪照生南京东坝建筑安装工程有限公司104 朱成和南京东宁建筑安装工程有限公司105 胡大顺南京古柏建筑安装工程有限责任公司106 崔德宏南京海通建设(集团)有限公司107 王玉胜南京海通建设(集团)有限公司108 郑晓荣南京海通建设(集团)有限公司109 花雨青南京海外建筑工程总公司
110 魏东生南京宏马建筑安装工程有限公司111 汤福寿南京宏马建筑安装工程有限公司112 王和平南京鸿业建设集团有限公司
113 丁毅南京鸿业建设集团有限公司114 姜继头南京华淳建筑安装工程有限公司115 史春水南京华淳建筑安装工程有限公司116 王叔祥南京华淳建筑安装工程有限公司117 钱亮兵南京环茂建筑安装工程有限公司118 谢有田南京环茂建筑安装工程有限公司119 陈根林南京环茂建筑安装工程有限公司120 王建兵南京环茂建筑安装工程有限公司121 杨水芳南京环茂建筑安装工程有限公司122 赵兵木南京环茂建筑安装工程有限公司123 高旺龙南京环强建筑安装工程有限公司124 邱建南京建工集团有限公司
125 王禄祥南京建工集团有限公司
126 张柏林南京建工集团有限公司
127 英江南京建工集团有限公司
128 胡鑫南京建工集团有限公司
129 李斌南京建工集团有限公司
130 吴根林南京江宁区方山建筑工程有限公司131 易明根南京金湖建筑安装工程有限公司
132 刘贤才南京金厦建筑安装工程有限公司133 徐辅进南京凯盛建筑安装工程有限公司134 葛小龙南京凯盛建筑安装工程有限公司135 施桂平南京溧水县第四建筑安装工程有限公司136 陶腊根南京明辉建设有限公司
137 胡中道南京明辉建设有限公司
138 王世华南京明辉建设有限公司
139 郑小兵南京明辉建设有限公司
140 虞玉平南京桥新建设有限公司
141 江建明南京市第八建筑安装工程有限公司142 章熙顺南京市第八建筑安装工程有限公司143 张新福南京市第八建筑安装工程有限公司144 魏广宏南京市第八建筑安装工程有限公司145 俞新华南京市第六建筑安装工程有限公司146 夏崇敏南京市第六建筑安装工程有限公司147 张祥生南京市第六建筑安装工程有限公司148 倪建华南京市第六建筑安装工程有限公司149 魏小平南京市第六建筑安装工程有限公司150 刘泽章南京市第十建筑工程公司
151 耿发智南京市第十建筑工程公司
152 刘志宇南京市第四建筑工程有限公司153 杨宝玉南京市第四建筑工程有限公司154 张定涛南京市第四建筑工程有限公司155 朱铭虎南京市第四建筑工程有限公司156 袁文珊南京市第四建筑工程有限公司157 陈伟国南京市第四建筑工程有限公司158 张玉永南京市第四建筑工程有限公司159 徐遵达南京市第四建筑工程有限公司160 张宝友南京市第四建筑工程有限公司161 杨顺头南京市高淳建筑安装工程有限公司162 王克振南京市高淳建筑安装工程有限公司163 甘国志南京市高淳建筑安装工程有限公司164 王继福南京市高淳建筑安装工程有限公司165 陈瑞南京市江宁区东山章村建筑工程公司166 杨建石南京市栖霞建筑安装工程有限公司167 邵金城南京市栖霞建筑安装工程有限公司168 孔祥双南京市漆桥建筑安装工程有限公司169 马小华南京市漆桥建筑安装工程有限公司
170 孔祥年南京市漆桥建筑安装工程有限公司171 李玉林南京市漆桥建筑安装工程有限公司172 殷福根南京市盛金置业工程有限公司
173 周以明南京市住宅建设总公司
174 刑必生南京苏舜建筑安装工程有限公司175 周仕祥南京汤泉建筑安装工程有限责任公司176 邵乾根南京棠邑建筑安装有限公司
177 朱志华南京天泉建筑安装工程有限公司178 金海兵南京雄峰建筑安装工程有限公司179 汤永超南京雄峰建筑安装工程有限公司180 倪维斌南京雄峰建筑安装工程有限公司181 张明山南京雨桩基础工程有限公司
182 张兴波南京中惠建筑工程有限公司
183 胡幸福南京中江工程建设有限公司
184 刘余诚南京周岗建筑安装工程有限公司185 赵朝军南京周岗建筑安装工程有限公司186 王奎清南通建工集团股份有限公司南京分公司187 王俊南通建工集团股份有限公司南京分公司188 达明如南通建工集团股份有限公司南京分公司
189 钱树松南通建工集团股份有限公司南京分公司190 王少波南通建工集团股份有限公司南京分公司191 吴春耀南通建工集团股份有限公司南京分公司192 韩吉华南通建工集团股份有限公司南京分公司193 杨立荣南通建工集团股份有限公司南京分公司194 施宝松南通市德胜建筑安装工程有限公司南京分公司195 杨祖华南通市德胜建筑安装工程有限公司南京分公司196 李晓新南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司197 周树华南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司198 于德灿南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司199 吴志均南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司200 盛树熙南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司201 季进锋南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司202 徐宏均南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司203 周泽明南通市新华建筑安装工程有限公司南京分公司204 吴达南通四建集团有限公司南京分公司
205 张卫国南通四建集团有限公司南京分公司
206 单峰南通四建集团有限公司南京分公司
207 邢元琪南通四建集团有限公司南京分公司
208 丁建华南通四建集团有限公司南京分公司209 宋爱军南通四建集团有限公司南京分公司210 陈锡华南通四建集团有限公司南京分公司211 沈浩南通四建集团有限公司南京分公司212 宋茂进南通四建集团有限公司南京分公司213 顾学华南通四建集团有限公司南京分公司214 蒋佳南通四建集团有限公司南京分公司215 翟德祥南通四建集团有限公司南京分公司216 孙建明南通四建集团有限公司南京分公司217 王焱南通四建集团有限公司南京分公司218 季方才南通四建集团有限公司南京分公司219 吴进南通四建集团有限公司南京分公司220 张志华南通四建集团有限公司南京分公司221 曹卫南通四建集团有限公司南京分公司222 丁小建南通五建建设工程有限公司南京分公司223 张恒杰南通五建建设工程有限公司南京分公司224 刘克泉南通五建建设工程有限公司南京分公司225 季卫兵上海名华工程建筑有限公司
226 张云连曙光控股集团有限公司
227 姜宏根泰州市第五建筑安装工程公司南京分公司228 包渡泰州市建设工程有限公司南京分公司
229 张晓白通州建总集团有限公司南京分公司
230 季学平通州建总集团有限公司南京分公司
231 瞿宏程通州建总集团有限公司南京分公司
232 唐裕新通州建总集团有限公司南京分公司
233 黄迪通州建总集团有限公司南京分公司
234 范兵通州建总集团有限公司南京分公司
235 曹国良通州建总集团有限公司南京分公司
236 瞿行武通州建总集团有限公司南京分公司
237 周佩璜通州建总集团有限公司南京分公司
238 葛兵通州建总集团有限公司南京分公司
239 葛秀明通州市长城建筑安装工程有限公司南京分公司240 汤学军通州市长城建筑安装工程有限公司南京分公司241 张国琪通州市长城建筑安装工程有限公司南京分公司242 顾宗华通州市第二建筑安装工程公司南京分公司243 王宪进通州市第二建筑安装工程公司南京分公司244 张建忠通州市第二建筑安装工程公司南京分公司245 周晓东通州市第二建筑安装工程公司南京分公司
246 曹薛平通州市基础工程有限公司南京分公司
247 周保良无锡市伟力建筑安装工程有限公司南京分公司248 陆浩峰宜兴市永固地基工程公司南京分公司
249 赵纯心浙江海天建设集团有限公司南京分公司250 赵红明浙江海天建设集团有限公司南京分公司251 葛晓刚浙江杭州湾建筑集团有限公司
252 孙卫军正太集团有限公司南京分公司
253 谢军民正太集团有限公司南京分公司
254 曹建平正太集团有限公司南京分公司
255 王玉喜正太集团有限公司南京分公司
256 李健中国第四冶金建设公司
257 徐诗祥中国第四冶金建设公司
258 杨森桂中国航空港建设总公司南京分公司
259 姜植国中国核工业华兴建设有限公司南京分公司260 刘丽坤中国核工业华兴建设有限公司南京分公司261 杨力中国核工业华兴建设有限公司南京分公司262 孙云华中国核工业华兴建设有限公司南京分公司263 李斌中国核工业华兴建设有限公司南京分公司264 田胜祥中国建筑第八工程局第三建筑公司
265 李登超中国建筑第二工程局第二建筑工程公司南京分公
司
266 吴雪中国建筑第五工程局第二建筑安装公司南京分公
司
267 张晓东中国江苏国际经济技术合作公司268 缪凯中国江苏国际经济技术合作公司269 李康彦中建一局建设发展公司
270 蒋超民中天建设集团有限公司南京分公司271 吴式良中天建设集团有限公司南京分公司
如何做好项目经理的项目管理工作
如何做好项目经理的项目管理工作 【摘要】项目管理的改革是中国建筑业在世界建筑行业立足的基本前提。而今科学和全面的项目管理是我国项目管理改革的首要任务，因此项目经理对建筑工程的管理，是保证工程质量，降低工程成本，确保工程施工安全的重要环节。笔者结合多年工作经验，针对具体管理工作，提出了具体的管理方法。 【关键词】项目管理，项目经理工作，措施 一.前言 建筑工程管理理论是近年来发展的管理学科，随着当今社会步入信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程管理，对建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断的得到调整与改进。 二．项目经理工作 2.1岗位管理 根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。 2.2资源动态管理 按照制定方案,操作前培训交底,施工中严格规程,按业务流程对分部分项各管理工序进行节点控制考核,确保过程质量步步达标。 2.3现场标准化管理,对安全生产、料具存放、环境卫生、组织形象等进行综合管理。实施项目过程管理的控制手段是目标检查、责任考核,执行的依据是目标分解计划、岗位经济责任及公司和项目部的各项管理制度等,运用的方法是计划与实际对比检查。对于项目过程管理过程中出现的偏差,组织项目部人员进行原因分析和制定纠偏,并进行实施,严格奖罚。项目施工终结,项目经理要进行项目管理总结,并提出经济活动分析报告,汇报项目经营管理情况。 2.4协调关系 外部协作、用户至上,密切联系设计、监理、质检站等,积极配合其工作,通过回访、交流、现场监理例会等方式沟通与业主的关系,了解其想法和意图,为现场施工创造良好的外部环境。服从组织领导,接受职能部门的指导、监督、检查,不以包“抗”管。对项目部人员生活上关心,工作上严格,处理好与项目部人员的关系;诚信做人、踏实做事、立足本职、以身作则、加强学习、提高素质。
项目经理管理办法42336
部门管理办法 （讨论稿） 2007-12-16
1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中，项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人，是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人，公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现，本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来，将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高，促进项目质量目标和成本目标的实现，为公司创造出良好的经济效益和社会效益，是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法，是众多建筑公司在施工管理过程中，结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明，项目经理责任制是有效控制项目成本，保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生：一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的；二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的；三是面向社会、公开招聘，择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件：
1、具有良好的道德品质，爱国守法，遵守行业规模，敬业爱岗，尽责守信； 2、善于处理伙伴关系，维护建设项目相关者的利益，保守项目秘密； 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长； 4、具有团队精神和创新精神，热情主动，有良好的服务意识，勇于承担责任； 5、有较强的组织能力、社会活动能力，以及业务谈判技巧的沟通能力，有应 对突发事件和风险的能力； 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上，或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上； 2、具有中级（含中级）以上技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有大型工程建设项目管理经验，至少承担过2个一级工程项目，有良好的项目管理组织能力，熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源，具有组织、管理、领导和协调能力； 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员， 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标； 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为： 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上，或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上； 2、具有中级技术职称，并取得项目经理资格证书； 3、具有中型工程建设项目管理经验，至少承担过2个1000万以上工程项目，圆满地完成工程项目各项目任务和指标，具有一定的组织、管理、领导和协调能力； 4、具有一定的外语知识。
项目经理的基本素质和能力要求
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
关于项目管理和项目经理的一些讨论
关于项目管理和项目经理的一些讨论 职责要求： ①客户沟通； ②制定项目打算和跟踪执行项目打算； ③组建和治理项目团队； ④项目进度、质量、成本操纵； ⑤项目风险操纵； ⑥执行项目治理的规范； ⑦保持项目治理记录，验证和交付项目成果； ⑧编写项目结项报告； ⑨项目有关方的和谐； ⑩优化项目治理流程。 UML,面向对象思想!进度安排,人格魅力,技术领会能了!还有责任感!! 只是UML是一定要熟的。 系分考过吗？如果考过那就没咨询题了，再确实是做人的咨询题和领导才能，技术实力倒是其次！ 技术不是要紧，要紧是治理 一样做题只是表面，面试才是要紧，总会咨询你谈一下你往常的带队体会以及带领X人以上完成项目的经历 咨询题大致有： 1、项目经理的能力和职能？ -- 项目经理最重要的是和谐沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目打算方案，让项目组成员清晰了解各自的职责、工作量及时刻安排，遇到困难能准确找到咨询题的关键点迅
速组织人员解决之。 项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到专门大的作用。 2、结合人、成本、功能、质量和进度这五大因素如何样治理好一个项目？ －－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的成功奠定了良好的基础 成本、功能、质量、进度是矛盾统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备、质量高的项目，这多半是理想状态下的情形，真正的项目实施之后专门难达到那个要求，因此，我们必须在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。 第一严格操纵成本，这是做一个项目的最终目的，我们需要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度与成本成比例，进度越快成本越低，因此保证进度是操纵成本的手段。 其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是一定要的，余外的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计时期要尽量考虑全面，这对项目经理来讲，体会专门重要。 简单总结：第一考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，按照进度适当调整。所以最好是能以我们最理想的情形下成功的完成整个项目。 3、项目实施有哪些要紧时期，每个时期应该提交什么成果？ 那个地点只是列出几个大的时期 时期成果 1.需求分析－－提交《项目需求讲明书》，并得到双方认可。
【项目管理知识】项目经理与部门经理之间的关系
项目经理与部门经理之间的关系 项目经理、部门经理之间的关系 我们知道，从PMI体系来看，公司项目组织结构是分以下几类的：职能型、项目型、矩阵型。于是，除了完全的项目型，组织结构中就存在项目经理、部门经理两个较色。两个角色之间是怎么样关系?下面尝试做个剖析。 一、职能型项目组织下PM与部门经理的关系 这种组织下的项目经理是虚职，基本属于协调员较色。这种情况下，部门经理的权限比较大、威望也高、待遇也不错，部门经理通常是看不上项目经理的。通常，项目经理仅对项目进度计划、质量计划负责【有时只对进度负责】，定期整理进度表奔走与各部门之间，软件公司如架构部、软件开发部、测试部等。 当发生突发事情时，特别是在资源紧张的时候，部门经理通常会手下不留情，直接从所谓项目组中抽调人手和资源去做新工作。项目经理会很无奈，只有向总经理抱怨的份。项目经理发自心底渴望能成部门经理。项目经理圈子这就是这种模式下的项目经理和部门经理的关系基调。 那么，就这样了么?有没有办法了么?作为弱势的项目经理如何调动强势的部门经理，以向总经理负责呢?就是说，我作为项目经理的业绩如何保证呢? 1、实际的方法，向总经理示好，争取他的信任，让他给予更多的授权。 这种授权，也许是任命的，但更多的是站在部门总经理后的你的影响力。即所谓借势，就是说“某经理，你看总经理钦点这个项目，你得帮帮我啦。” 2、做好部门经理的客户关系
让你成为他们不可缺少的人，即你能补他们的缺。项目的变动还是会影响部门经理的业绩的。 3、建立项目成员的关系，让他们认同你的专业能力 这种专业能力可以是多种。 如果你是技术背景比较深的PM，你的技术影响力会让成员认同; 如果你的沟通能力比较强，你的协同能力、项目管理理论会让这些人认同你。 项目成员虽然听部门经理的，但很多人职业规划将来也想尝试PM。因为虽然PM的权利不如部门经理高，但PM的待遇比工程师要高，接触面更广。同时，公司项目经理的数量通常是大于部门经理的，从自我发展的角度看成为项目经理的机会比部门经理更大，而做的好的PM很可能将来成为部门经理的。 掌握了基调，懂得了这3点利害关系，这个协调性PM会做的不错的。很多大公司的PMO的PM实质也是这种情况。 二、矩阵型项目组织下PM与部门经理的关系 矩阵型项目组织结构下，任何人有两个、三个老板。程序员的老板就是，一项目经理，二部门经理，三(如果有)总监。 那工程师应该听谁的呢? 这就要看，公司组织结构矩阵的强弱了。进而又划分为，弱矩阵，平衡矩阵，强矩阵等几种。 我们以平衡矩阵为例，所谓平衡，就是PM与部门经理的权限均衡。在平衡矩阵组织中，项目经理已经成为正式任命的领导，项目成员已经从各部门中
《非项目经理的项目管理精华》
非项目经理的项目管理精华 ——不懂项目管理，还敢拼职场 课程背景： 项目管理引领未来： 有一本书叫《不懂项目管理，还敢拼职场》。确实，在职场工作中，我们需要完成若干“任务”，这些任务虽然并非是完整、大型、全面的项目，但是，缺乏项目管理相关知识，也给我们的工作带来不少难题： ●领导指派你完成一项工作或者负责一个项目，应该怎么办； ●领导布置工作，总是要求又好又快的完成任务，然而，在最需要领导给出裁决的时候，领导却态度模糊； ●让同事帮忙很难开口，尽管有些是同事本该做的工作； ●安排给同事的工作总是一拖再拖，导致无法按时完成工作； ●任务本来进展好好的，一个意外事件就把工作弄得一团糟； ●大家总在互相询问事情进展，谁都弄不清现在的情况，… 本课程将以项目管理的核心知识领域为主线，通过引领学员进行实际工作案例研讨和互动演练，帮助非项目经理掌握项目管理核心理念与实用工具，并针对经常遇到的需求不确定与变更、团队建设、沟通谈判、问题分析与解决等内容进行深入探讨，帮助非项目经理提升工作绩效。 课程心得： ●管理的精髓不在知而在行，即行胜于言。 ●真正的问题经常隐藏在现象之后，你简单过问，团队成员也就简单敷衍。 ●管理者，除了会说“不行”，还会告诉团队成员怎么才“行”。除了告诉团队成员“怎么做”，还会告诉团队成员“为什么这样做”。 ●安排工作要说清（原因Why、要求How、目标SMART）。安排工作不说清，主管会认为员工做事不认真，员工会认为主管交代不清楚。 ●团队的士气就像自行车的轮胎，久了自然会瘪下去。多表扬相当于给团队多打气。 课程收益： ●职场中如何完成任务：工作中如何完美执行“任务”的黄金思维
[项目管理]项目经理责任制
（项目管理）项目经理责 任制
（一）为乙方开立内部项目结算账户，协助乙方收取工程款和工程决算。 （二）向乙方提供企业现行的管理制度和规定。 （三）为乙方提供技术支持，审批施工组织、施工方案，提供工程创优指导。有权对乙方在技术、质量、安全、进度等方面进行检查督促，如发现乙方在施工及经营管理中发生的问题时，有权提出整改意见、限期改正或停工。 （四）向乙方委派会计，行使财务管理、掌控印章等职责，监督乙方严格按公司的印章管理办法使用公章。有权对乙方的财务进行不定期检查、监督和审计。 （五）协助乙方做好材料采购、工程验收、备案等工作。 （六）做好工程项目管理的考核工作，并按甲方的有关规章制度和文件进行奖励和处罚。 四、乙方在承担工程项目管理过程中，履行下列职责和义务： （一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度； （二）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
（三）执行项目承包合同中由项目经营者负责履行的各项条款； （四）对工程项目施工进行有效控制，交待有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。 （五）乙方应加强资源的优化和动态管理，执行和服从甲方对项目管理工作的监督检查和宏观调控。代表甲方与劳务作业层签定并履行劳务分包合同。 （六）乙方应根据按甲方与建设单位订立的施工承包合同及补充协议等约定的工程质量、进度、期限和其他指标和要求，对施工项目自开工准备至竣工验收以及收取工程款、工程决算实施全过程全面管理。 五、乙方在甲方授权范围内，行使以下管理权力； （一）组织项目管理班子（甲方派员除外）； （二）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同； （三）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素； （四）选择施工作业队伍； （五）进行合理的经济分配；
项目经理项目经理管理运作经验精编版
项目经理项目经理管理 运作经验 公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
项目经理管理运作经验 最近，团队有一些同事的角色发生了转变，从开发转为项目经理，在这里，简单总结一下自己以前做项目经理的一些想法，或者说是经验。 撇开PM Book里面和传统项目管理关注的较高层面（如项目管理组织）以及时间，成本，质量（效果）这个3角形，我觉得项目经理主要应该关注一下几个方面： 1、明确的目标 我把目标放在第一位，因为目标对于团队的成功非常重要，务需质疑，而给团队传递目标的就是项目经理。所以说项目经理可以说是一个团队的领航者。没有目标的团队常常会觉得迷茫，失去战斗力和效率。 如何制定目标？ SMART原则对于制定项目目标有非常清晰的指导原则。建议每个初为项目经理的同事都要仔细去学习并实践一下。Smart原则对目标的要求是详细而明确的、可评估量化的、可调整适应的、以行动为导向的并且是真实可行的。另外，我还想补充一下，目标同样还应该是简易、易于理解，并在团队中达成共识的。这里还有很多设定目标的工具，非常不错。
目标需要跟踪 刚刚说到好的目标是可以调整和适应变化的，因此，目标制定完以后需要定期进行跟踪，这个更多就是项目经理来驱动的。我们要定期根据项目的变化，碰到的困难与风险，产品策略等等因素来及时调整目标。 目标需要成为项目经理的习惯 Charles C.Noble曾说过：“我们先养成习惯，然后习惯又会左右我们。”，对于项目经理而言，目标应该成为工作的一个习惯。除了对目标的跟踪外，还需要对目标进行分解，把大的目标拆分分一个个小的目标，并把这些小的目标传递到团队成员，这样的项目管理方式就是基于目标的管理方式。 2、团队心情曲线 传统的项目管理中，项目经理更多是关注事，这个事就是项目以及任务。而现代的，敏捷的项目管理更强调对人的管理，说是管理，其实更多是教练的职责。如何保持一个项目团队的心情曲线是持续快乐的，平稳的，并且富有战斗力的，这个非常考究项目经理本身对这个的认识和能力，除了清晰的项目目标以及目标不断达成所带来的项目成就感以外，项目经理还可以做以下几点：
项目管理经历 一个项目经理的自述
项目管理经历：一个项目经理的自述 “资源永远是少的，时间永远是不够的，需求永远是变化的，客户永远是不成熟的。”这话虽然有些夸张，但的确 体现了PM的真实工作状态。很多项目经理都是技术出身，但懂技术不一定能做好项目管理。 做项目真的很辛苦，常年出差在外，经常没日没夜也没有周末，整天围着项目转。项目经理不仅是个脑力活，更是累人的体力活。1全方位管理作为项目经理，我的工作重点分为 9个方面： 1.总体管理 为了保证项目有效、有序进行，需要做好项目的整体管理和总体计划的制定和执行，并对变更进行管理和控制。 2.范围管理 为了保证项目繁杂的内容和各个功能得到切实落实，作好范围管理，实施过程中将对范围进行明确、核实，并控制范围的变更。 3.时间管理 为了保证按时完成任务，将加强对项目的时间管理，对所有活动进行定义并对活动进行排序，明确每个活动的历时估算，编制详细的进度计划，并在实施过程中对进度计划的变更
进行控制。． 4.成本管理 同时，需要明确资源和成本，控制成本、并及时配备相应资源。 5.质量管理 为了保证产品质量，加强质量管理，将编制质量计划，配备质量管理人员，采取质量保证措施，并进行相应的质量控制。 6.人力资源管理 为了保证项目能够得到稳定进行，明确项目组织结构，明确项目组成员的角色与职责，应配备有足够经验和能力的人员参与本项目，并保持实施队伍的稳定。同时，将对实施人员给予适当的培训。实施人员将了解并掌握本项目的情况、具有相当的专业技能。 7.沟通管理 由于参与建设的组织和人员众多，将加强沟通管理，编制沟通计划，明确沟通的机制、渠道、相关人员、时间和频率，及时报告项目进展情况。 8.风险管理 由于项目风险大，将加强风险管理，识别风险，对风险进行定性和定量分析，制定应对措施，并对风险进行监控。 9.采购管理 需要加强采购管理，就采购做出计划安排，并对货物进行验
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。
浅谈项目经理如何组织项目管理
浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质
项目经理应该具备的技能和素质
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
项目经理负责制与项目管理实施办法(修订版)
项目经理负责制与项目管理实施办法 1...... 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2...... 范围 本办法适用于我公司自行组织管理的工程项目。 3...... 项目管理的总体原则 3.1.. 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标，《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2.. 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目都要做好《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3.. 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目的。 3.4.. 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a)项目的开工手续合法、齐全。 b)总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设备。 4...... 项目的组织机构及人员组成 4.1.. 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000—5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办公室；工作量1000万元以下的项目由项目经理酌定；实行整体分包的项目部不设业务机构。 4.2人员组成
4.2.1项目经理 a)项目经理是公司法人和总经理在工程项目上的委托代理人，直接对总经理负责，与总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按公司《工程项目承包管理办法》，项目经理应向公司交纳承包抵押金（1、现金缴纳：以投标报价的千分之一缴纳，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。2、以工资代扣：按月工资总额的80%发放工资，待项目结算后核定，完成目标利润不足50%扣除所有押金；完成目标利润不足60%按押金的50%返还；完成目标利润的80%全额返还；完成目标利润的100%按押金的150%返还。）。 b)确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从公司内部聘用员工，也可向社会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c)项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理，勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任过累计两万平方米（或者合同额5000万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000万元的项目副职由项目经理提名，总承包部聘任；5000万元以上及的副职由项目经理提名，经公司人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。
项目经理在项目管理中作用
项目经理在项目管理中作用 项目经理在项目管理中作用 一个施工项目是一项一次性的整体任务，有统一的目标，按照管理学的基本原则，需要设有专人负责才能保证其目标的有效实现。这个负责人就是我们通常所说的施工项目经理。他是企业在项目上负责管理和履行承包合同的委托代理人。 项目经理是施工项目现场管理的中心，在施工活动中占有举足轻重的地位。首先从对外方面看，施工项目经理是企业法人代表在项目上的代理人。企业法人代表一般不会直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。其次从企业内部看，施工项目经理是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人，是项目动态管理的体现者，项目生产要素合理投入和优化组合的组织者。总之，施工项目经理是施工项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业的效率性目标负责，为此必须具备如下几方面条件： 1、必须是项目总体的组织管理人。这里所说的总体有两方面的含义，一是指从纵向上看项目从构思到完成的全过程，一是指从横向上看项目人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的全体。所以明确指出项目经理是组织管理负责人是为了强调项目经理必须把组织管理职责放在首位。 2、必须是项目的责任主体。项目经理是实现项目目标的责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。“责任”是项目经理责任制的核心，他构成了项目经理工作的压力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。 3、必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对项目工作负责。这个“权力”是企业法定代表人授予的。 4、必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式、多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力。 以上这些要点对施工项目经理具有普遍的指导意义，如果缺乏其中的一个或几个条件就会出现相应的问题，也就难以充分发挥项目经理和项目经理责任制的作用。如前所述，施工项目经理是确保某一个项目目标完成的主要负责人，所以企业在进行施工项目管理时，首先应研究如何选择出合格的项目经理。 施工项目经理的选择主要有两方面的内容：一是选择什么样素质的人担任项目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。 研究这两个方面的问题实际上存在着两种指导思想。一是从我国施工企业的具体的实际情况出发，还是从规范化理想的标准出发?二是把项目经理放在项目管理班子这个整体中研究，还是把项目经理作为一个孤立的个人对待?这两种指导思想中的不同认识，都有一定的
项目管理知识项目经理与直线经理的关系.doc
项目经理与直线经理的关系 运作一个目，通常会有三个管理角色，目成所隶属部的直理、目理、高理。高理与其他两理人的关系比清晰，行政告关系形成的威，足以使之于地位，起目、重大决策，矛盾等是其在目中的主要！ 熟悉目型企的人都会知道，目理与直理的关系是非常重要的，在高起目之后，目理要行目划的（合理目划的前提就是与直理充分沟通，把握源状），而后要在直理的助下行人力源配置以及各、施、金源的准，目启之后，划、、控制和指是其重要任，同，成的日常工作管理却在很大程度上是直接直理，尤其成的工作、技、量准，指等方面，?? 可以，目全程就是目理与直理高度同的程。 目管理者盟，目管理。 理想状下，目理只需要制定划，然后得到直理的承，而不是与直理 行覆盖目全程的各种判。但是，在一个三角形关系的，一般会出的，也是在直理与目理之，也是中国目型企所面的重大挑之一。是因，两者之一般是平等关系，甚至在更多候直理在行政位上比目理要高（中国大多数目型企都是的关系，目理本身就隶属于某个直部，有了目之后，再由高理通任命程序成目理。即使一般置的目理室，其行政位往往也会低于直部理）。的背景下，加上两者之目的不一致（直理部成的有效工作、目量、技指等。而目
理要目的交付成果，要兼客意、划、量等多方面指），形成了他之冲 突的根源。 由于我国全面引入目管理方法和技的晚，而科制的官僚体系却很早 就植入了企，因此，的矛盾在中国的目型企就更得突出！ 我常常会看到的例子，目理到直部目成的候，得到的答复往往是， 他需要的人在都很忙（在的目上），而上略不足的人开工不足，希望个目能 消化掉―― 自然以目理意；目理的目划制完成之后，直理会根据自己 的（或划确太，需要有关目成加班很多，他不愿意面的力； 或者本部利益等）告目理，划制定不合理，无法完成――而个划可能是客能束的极限；有更重的，一般直理也有可能担任 目理或者有收益的内部目（比如）等，此，的源都将集中到直理麾下，?? 的冲突，从目启到目关，全程都会不断生，也成中国很多目型公司的常！ 怎么面个解决方案？ 首先，适合的目理，目理的管理在于界面管理（InterfaceManagement）要能理好内，高、直理、客多方面的关系，前面我 也到尤其是与直理的关系，那么在行目理的候，在客界面、相关目管理 和技方面差异不大的情况下，尽可能找到与主要直理矛盾小的担任目理，可 能是策略！我了理的前提，客界面和相关目管理和技，那是因，我不可 能了不生冲突，而一个可能目走向失的人担任理！有一个法！
项目经理个项目管理工具
项目经理个项目管理工 具 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
推荐5个免费项目管理工具 本文介绍5个项目管理工具，老面孔多了点，具体列表如下： 1. Collabtive是一个基于Web的项目管理系统，非常知名的项目管理软件。提供的功能包括：项目管理，即时聊天工具，任务、文件管理，时间跟踪，多语言支持。 2.
这是另外一个免费项目管理领域的重量级的工具，功能全面，易于使用，有漂亮的UI。号称客户遍布全球超3万，大学30所以上，是不是应该瞧瞧 3. ProjectPier 是一款开源的项目管理程序，基于 PHP+MySQL 架构。用户可以通过 ProjectPier 的 web 界面对任务、项目和团队进行管理。
ProjectPier 支持多项目和多团队，它帮助团队进行沟通与协作，并通过任务设置、讨论版、里程碑、站内信息等功能使得项目管理更加透明和简单。 4. Achievo 不像Freedcamp和Collabtive那么漂亮，但是这个开源软件具备独特之处，包括报告、CRM、HR管理、时间规划等。如果Freedcamp和Collabtive满足不了你，那么就尝试一下这个吧。 5.
Redmine 是一个开源的、基于Web的项目管理和缺陷跟踪工具。它用日历和甘特图辅助项目及进度可视化显示。同时它又支持多项目管理。Redmine是一个自由开放源码软件解决方案，它提供集成的项目管理功能，问题跟踪，并为多个版本控制选项的支持。虽说像IBM Rational Team Concert的商业项目调查工具已经很强大了，但想坚持一个自由和开放源码的解决方案，可能会发现Redmine是一个有用的Scrum和敏捷的选择。由于Redmine的设计受到Rrac的较大影响，所以它们的软件包有很多相似的特征。Redmine建立在Ruby on Rails的框架之上，他可以夸平台和数据库。
(项目管理)项目经理贴身必备
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为"办公自动化"的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，
项目管理感触-最难做的就是项目经理
从做项目开始，就知道项目管理是一件十分困难的事情，特别难做的就是项目经理。而我的理想就是成为一名成功的项目经理。因此抱着这种想法，只要有时间就会把google上搜索任何一篇有关项目管理的报道、介绍、经验谈等资料，一一浏览，仔细琢磨，希望能够从前人们的忠告中获取更多的经验，避免以后的工作中出现类似的问题。但是真的是应验了“计划不如变化的快”这句老话，无论花费多少时间在这个上面，终究还是没有办法使手中的项目能够全部完美的处理好。但是经过几个项目的训练也让我有颇多的感受，现总结以下几点，给大家做个参考吧。 一、项目目标 如果你在一家以项目作为生存手段的公司里，那么在接任何一个项目的同时，你就要去考虑该项目的目标是否明确，是否可以值得你花费这些时间去完成这个项目，即：所谓的项目可行性分析。当然这种分析与商家们那种市场的可行性分析还是有相当的区别的。商家们的分析是要讨论该项目是否给他们创建相应的利润，而项目经理除了分析做项目可得到的利润外；还要分析该商家对该项目的重视度，分析商家内部是否有人会对该项目产生阻碍；还要分析如果商家不能够及时支付该项目款项时，项目开发的内容与团队要如何处理；如果项目拖延时间过长，是否对公司有生存影响及
公司以后的业务发展等。总之一句话，就是要考虑到项目的方方面面，将可能产生的问题与解决方案及未能解决的问题都要仔细的考虑到，这样在做项目的时候，风险才会小些，利润才会大些。 当然如果你是在处理公司内部的项目的时候，有很大一部分的项目是项目经理所不能左右的，只能是接受公司领导层的指派完成该项目。但是项目经理也必须要考虑该项目公司里的领导与各部门的重视程度等因素，将影响项目成功的各因素都要考虑在内，尽量避免产生项目的半途而废（当然有些项目的成败项目经理是无法控制的）。这就是项目经理需要做的会影响到项目成败的重要工作――项目启动与风险识别。 二、项目计划 项目经理接受项目后，最首要的工作就是计划。为项目制定相应的时间表、功能表、人员表、配合部门表等一系统的计划安排。这个计划是相当重要的，首先是让项目有一个清晰的头绪，其次为项目的进行有一个目标，最后保证项目顺利完成。 这个计划当然不是固定不变的，需要不断地进行相应调整。