基本竞争战略的分析
如何进行有效的企业竞争战略分析
如何进行有效的企业竞争战略分析企业竞争战略分析是市场竞争中至关重要的一环，它能帮助企业了解市场环境、制定明晰的发展方向以及优化企业资源配置。
本文将探讨如何进行有效的企业竞争战略分析，以提升企业的竞争力和市场地位。
一、了解竞争对手在进行竞争战略分析之前，首先需要全面了解竞争对手的情况。
包括对竞争对手的产品、定位、市场份额、市场表现等进行深入的调研和分析。
通过分析竞争对手的优势和劣势，可以帮助企业确定自身的竞争优势和定位。
二、分析市场需求企业竞争战略分析的关键在于准确判断市场需求。
通过市场调研和数据分析，了解消费者的需求、购买习惯、产品偏好等信息，以及市场的发展趋势和变化，从而能够为企业制定合理的竞争战略。
三、明确竞争优势竞争优势是企业在市场竞争中占据领先地位的重要因素。
针对自身产品、品牌、技术、服务等方面的优势，进行深入分析和评估。
同时，也需考虑如何持续更新和提升竞争优势，以确保企业在市场中的竞争力。
四、评估市场风险在进行竞争战略分析时，不仅要关注市场机会，也要及时识别和评估市场风险。
分析市场影响因素，如市场波动、政策变化、技术进步等，以及竞争对手的动向，预判可能产生的风险和挑战。
在制定策略时，做好风险防范和规避措施，保障企业的可持续发展。
五、提出切实可行的战略基于以上分析和评估，企业需要制定出切实可行的竞争战略。
战略应考虑企业资源和能力，并与市场需求和竞争环境相匹配。
战略的制定应是全面而系统的，同时也要具备灵活变通的能力，以适应市场的变化和竞争对手的挑战。
六、实施和监控战略战略的制定只是第一步，企业需要将战略有效地贯彻实施，并不断监控战略的执行效果。
在实施过程中，及时调整和优化战略，灵活应对市场的变化和竞争的挑战。
同时，建立合理的绩效指标和评估体系，监测战略的执行情况，确保战略的有效性。
七、持续学习和创新在竞争激烈的市场环境中，企业需要保持持续学习和创新的能力。
定期跟踪和分析市场动态，关注技术发展和行业趋势，充分利用信息化手段，及时获取最新的市场信息和竞争对手的动向。
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
解释说明迈克尔波特教授的基本竞争战略
迈克尔·波特教授的基本竞争战略包括以下三种：
1. 成本领先战略：这意味着企业必须通过降低成本来获得竞争优势。
这可以通过提高效率、优化流程、使用低成本材料等方式实现。
2. 差异化战略：这意味着企业必须在产品或服务的质量、设计、功能、可靠性、服务等方面与竞争对手区分开来。
通过这种方式，企业可以吸引那些对特定产品或服务有特殊偏好的顾客。
3. 集中化战略：这意味着企业必须将注意力集中在特定的目标市场上，为这些客户提供特殊的产品或服务。
这种方式可以帮助企业在狭窄的市场上建立强大的地位，吸引那些需要特殊产品或服务的顾客。
这些基本竞争战略可以帮助企业在其产业中获得竞争优势。
但是，实施这些战略需要企业具备相应的能力、资源和组织文化。
此外，这些战略也必须在适当的情况下进行实施，以避免不必要的风险。
企业基本竞争战略(3篇)
第1篇一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业要想脱颖而出，实现可持续发展，必须制定一套科学合理的竞争战略。
本文将从企业基本竞争战略的内涵、分类、实施等方面进行阐述，以期为我国企业提供有益的参考。
二、企业基本竞争战略的内涵企业基本竞争战略是指企业在市场环境中，为实现自身发展目标，所采取的一系列有针对性的竞争手段和策略。
它主要包括以下几个方面：1. 产品或服务差异化战略：通过产品或服务的独特性，满足消费者个性化需求，提高市场竞争力。
2. 成本领先战略：通过降低生产成本，实现产品价格优势，扩大市场份额。
3. 市场集中战略：针对特定市场或客户群体，集中资源，实现市场占有率最大化。
4. 集约化战略：通过优化资源配置，提高生产效率，降低生产成本。
5. 品牌战略：通过塑造良好的企业形象，提升品牌价值，增强市场竞争力。
6. 合作战略：通过与其他企业建立合作关系，实现资源共享、优势互补。
三、企业基本竞争战略的分类1. 按照竞争手段分类：（1）价格竞争：通过降低产品价格，吸引消费者，扩大市场份额。
（2）质量竞争：通过提高产品质量，赢得消费者信任，提升品牌形象。
（3）服务竞争：通过提供优质服务，增强消费者满意度，提高市场竞争力。
2. 按照竞争目标分类：（1）市场份额竞争：通过扩大市场份额，实现规模效应，提高盈利能力。
（2）品牌竞争：通过塑造品牌形象，提升品牌价值，实现长期发展。
（3）利润竞争：通过提高产品附加值，降低生产成本，实现利润最大化。
四、企业基本竞争战略的实施1. 明确竞争战略目标：企业应根据自身实际情况，明确竞争战略目标，确保战略实施方向正确。
2. 制定具体策略：根据竞争战略目标，制定具体策略，包括产品研发、市场营销、生产管理等方面。
3. 优化资源配置：合理配置企业资源，确保竞争战略的有效实施。
4. 强化内部管理：加强企业内部管理，提高员工素质，确保企业核心竞争力。
5. 关注市场动态：密切关注市场动态，及时调整竞争战略，应对市场变化。
简述企业的三种基本竞争战略
简述企业的三种基本竞争战略企业的竞争战略是指企业在市场中获取竞争优势以实现长期发展的策略选择。
根据不同的市场环境和企业资源，企业可以采取不同的竞争战略。
下面将简要介绍企业的三种基本竞争战略。
第一种基本竞争战略是成本领先战略。
成本领先战略是指通过降低产品或服务的生产成本，使企业的成本比竞争对手更低，从而以价格优势吸引客户。
这种战略要求企业在生产过程中高效利用资源，提高生产效率，降低生产成本。
企业可以通过规模经济效应、技术创新、资源整合等手段实现成本领先。
成本领先战略适合于市场竞争激烈、需求价格敏感的行业，如电子产品、快消品等。
第二种基本竞争战略是差异化战略。
差异化战略是指通过在产品或服务中提供独特的特点或价值，使企业的产品或服务与竞争对手相比具有明显的区别，从而吸引客户。
差异化可以体现在产品的设计、品质、功能、服务等方面。
企业需要深入了解客户需求，通过创新和研发提供与众不同的产品或服务，从而建立品牌认知和客户忠诚度。
差异化战略适合于市场竞争激烈、客户需求多样化的行业，如高端消费品、奢侈品等。
第三种基本竞争战略是专注战略。
专注战略是指企业将资源和精力集中在某个细分市场或产品领域，以满足特定客户群体的需求。
企业通过深入了解细分市场的需求和特点，提供专业化的产品或服务，与竞争对手形成差异化。
专注战略可以分为两种类型，一种是专注于成本领先，在细分市场中通过成本优势获得竞争优势；另一种是专注于差异化，在细分市场中通过提供独特的产品或服务获得竞争优势。
专注战略适合于市场竞争激烈、细分市场需求特定的行业，如高科技产品、特殊需求群体等。
在选择竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、企业资源和能力、竞争对手等因素。
同时，不同的竞争战略也可以相互结合，形成混合战略，以更好地适应市场需求和实现企业的长期发展目标。
无论选择哪种竞争战略，企业都需要不断创新和提升自身能力，以保持竞争优势和持续发展。
竞争战略的分析与评价
竞争战略的分析与评价在当今竞争激烈的市场环境下，企业对于竞争战略的制定和执行显得尤为重要。
竞争战略是企业为了在市场上获取更高的利润和市场份额而采取的一系列行动的总和。
本文将从竞争战略的种类、分析方法以及评价标准等方面对其进行探讨。
一、竞争战略的种类竞争战略的种类可以根据不同的分类标准进行划分，例如根据市场需求的不同可以分为成本领先战略、差异化战略和专注战略等。
其中成本领先战略是指企业致力于降低生产成本，以便为客户提供更低的价格，并通过削减不必要的成本来提高市场份额。
差异化战略则是企业通过产品、品牌、服务等方面来与竞争对手区分，以吸引具有特定需求而非价格敏感的客户。
而专注战略则是指企业专注于服务于特定的市场细分，并在此市场领域内成为市场领袖。
二、竞争战略的分析方法广义上来讲，竞争战略的分析方法可以由SWOT分析、五力分析和四个行动框架等几个方面进行探讨。
1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的竞争战略分析方法，它依照企业的优势、劣势、机会和威胁分类展开。
通过对企业内部实力和外部环境进行深入分析，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，找到自身的机会点和缺陷。
2. 五力分析五力分析是一种竞争环境分析的框架，它能够帮助企业更好地了解其处于的行业环境和市场环境。
该框架从竞争要素、顾客要素、供应商要素、潜在竞争者和替代品要素等五个维度进行全面剖析，企业可以通过该框架找到自身在市场上存在的竞争优势或劣势。
3. 四个行动框架四个行动框架是基于竞争战略领域调控与创造优势资源而提出的一种框架。
该框架包括了规模优势、不同领域的学习、业务互补性和威胁与机会等方面。
企业可以通过聚焦于路线图、创造共享和知识共享等方法建立竞争壁垒和优势，赢得市场竞争的主动权。
三、竞争战略的评价标准要想评价竞争战略的效果，关键是在目标的到达时刻确定哪些方法是那些方法并没有奏效。
通常情况下，企业通过利润、市场份额、品牌价值、顾客满意度和员工绩效等几个方面来对竞争战略进行评价。
竞争战略分析
竞争战略分析随着市场经济的发展和全球化的加速，各行各业的竞争愈加激烈。
在这个竞争环境下，企业必须不断优化自己的竞争战略，才能保持持续的竞争优势。
竞争战略可以分为三类：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
在制定竞争战略时，企业需要充分了解市场环境、自身实力和竞争对手的情况，才能制定出最优秀的竞争战略。
一、成本领先战略成本领先战略就是要以最低的成本生产和销售产品，以此取得市场份额和利润。
这种战略的优点在于可以使企业在消费者眼中形象地提高成本优势，并增加品牌的知名度；同时也可以使企业获得更高的利润率。
成本领先战略的最大挑战在于，企业需要大量的资本、技术和管理资源，保持成本优势的同时，也要满足消费者对产品质量的要求。
成本领先战略的实施需要注意下列几个方面：1、寻找合适的生产流程和技术，以降低生产成本；2、打造高效的供应链体系，以获取更低的采购成本；3、提高员工的生产效率和降低人力成本；4、控制企业的营销成本，并找到最佳的销售渠道；5、注重产品性价比的提升，以降低产品的售价。
二、差异化战略差异化战略就是通过不同的产品特性，区别自己的产品与竞争对手的产品，获得消费者对自己的青睐和信任。
只要差异化足够明显，企业可以在一定程度上减少价格的压力，把产品定位到更高端。
差异化战略的好处在于，企业可以从竞争对手中脱颖而出，赢得更多的市场份额。
有时差异化甚至变成行业标准，成为品牌的核心竞争力。
差异化战略的实施需要注意下列几个方面：1、了解市场需求，寻求突破点，打造独特的产品特点；2、提供优质的售前、售中和售后服务，吸引消费者的信任；3、打造良好的品牌形象，树立品牌口碑；4、与消费者建立联系，加强市场调研，不断改进产品特性。
三、集中战略集中战略就是企业选择在一个具有特别优势的细分市场中进行竞争，不求广而有用而往精而有力，从而获得最大的市场份额。
选择集中战略的优势是能够聚焦最优质客户，提高营销效率和客户忠诚度；缺点是风险较高，如果市场细分过于细则难以优化营销策略，竞争更加激烈，企业的利润可能无法承受。
企业基本竞争战略分析
企业基本竞争战略分析竞争战略是企业制定和执行的一系列决策和行动，旨在在市场中取得竞争优势并实现长期盈利。
企业在制定竞争战略时需要分析市场、竞争对手、自身优劣势等因素，以明确和确定自己在市场中的定位和发展方向。
本文将分析企业基本竞争战略。
1.成本领先战略：成本领先战略是企业通过降低生产和运营成本，以较低的价格提供产品或服务，从而在市场中取得竞争优势。
这种竞争战略适用于需求弹性较高、价格敏感的市场。
企业可以通过规模经济、技术创新、优化供应链等方式降低成本。
例如，沃尔玛以低价销售产品，并通过供应链和物流系统管理使得成本更低，从而在市场中取得竞争优势。
2.差异化战略：差异化战略是企业通过提供独特的产品或服务，使其与竞争对手区别开来，从而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场需求多样化、消费者对产品特点和品牌价值的重视较高的行业。
企业可以通过技术创新、品牌建设、产品设计等方式实现差异化。
例如，苹果公司通过产品设计、用户体验、品牌塑造等差异化因素吸引了大量忠实用户。
3.专注战略：专注战略是企业选择在特定市场、特定产品或特定客户群体中专注发展，以满足其特定需求，进而获得竞争优势。
这种竞争战略适用于市场细分、竞争激烈的行业。
企业可以通过市场调研和客户需求分析，确定目标市场和客户群体，并为其提供个性化的产品或服务。
例如，迪士尼以家庭娱乐为中心，通过主题公园、动画电影、儿童产品等专注满足家庭娱乐需求。
4.整合战略：整合战略是企业通过收购、兼并或合作来整合产业链、扩大市场份额，以获得竞争优势。
这种竞争战略适用于行业竞争激烈、市场规模大的情况。
企业可以通过并购、合资等方式整合资源、技术和市场，提升企业规模、综合实力和市场份额。
例如，阿里巴巴通过收购、合资等方式在电商、金融、云计算等领域形成了全面布局，并实现了产业链的整合。
在选择和执行竞争战略时，企业需要综合考虑市场环境、竞争对手、自身资源和能力等因素。
同时，企业需要持续监测市场变化，不断优化和调整竞争战略，以适应市场的需求和变化。
三种基本竞争战略的含义
三种基本竞争战略的含义：第一种底成本战略：是指企业通过有途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.低成本战略的优点:1 企业处于低成本地位上，可以抵当现有竞争对手的对抗。
2面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以抵御购商讨价还价的能力.3 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。
4 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
5 在与代用品竞争时，低成本比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
低成本战略的缺点：1新加入者可能后来居上。
2 技术进步降低企业资源的效用。
3 丧失对市场变化的敏锐洞察力。
4 受外部环境的影响大。
低成本战略实施误区：1 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本.2 忽视采购3 忽视间接的或规模小的活动。
4 对成本驱动因素的错误判断。
5 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。
6 只重视对现有价值的渐进式改善,忽略对重组价值链的探索和努力。
7 过度降价导致利润率降低.第二种差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色,别具一格,从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
差异化战略的优点：1 能够建立起顾客对产品或服务的忠诚度。
2 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍,增加了新加入者进入改行业的难度。
3 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对供应商讨价还价的能力。
4 使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度.5 建立起顾客对产品的信赖，使替代品无法在性能上与之匹敌。
差异化战略的缺点:1 面临实行低成本战略企业的威胁。
2 买方而要的差异化程度下降带来的威胁.3 模仿者的威胁实施误区：1 无价值的独特性2 过度差异化3 定价过高4 忽视对价值信号的需要5 只重视产品而不重视整个价值链第三种集中化战略：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体,产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略.集中化战略的优点：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略,能有效抵御行业五种竞争力量的优势，此处由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强它们相对的竞争优势.即使对大企业来说，采用集中化竞争战略也能避免与竞争对手正面冲突.集中化战略的缺点：1 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略2 狭窄的小市场中的顾客需求可能会以大市场中一般顾客需求趋同3 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
6.2.2 差异化战略
差异化的目标就是通过创造一种顾客认为重要的有 差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。
使用具有独 特性能的原 材料和其它 投入要素。
1
开展技术开 发活动。
2
扩大经营范 围。
5
实施差异化的 途径
4
3
严格的生产 作业活动。
特别的营销活动。
差异化优势的获取
1.
2.
3.
4.
目标顾客的确定
二.集中成本领先战略 需求
目标小市场足 够大，可盈利
满足某一具体的或特定的细分市场或利基市场的
采取集中成 本领先战略 的公司凭借 其建立起来 的顾客商誉 和公司服务 来防御产业 中的挑战者
1
5
2
小市场具有很 好的成长潜力 小市场不是 主要竞争厂 商成功的关 键
具备条件
4
采取集中成 本领先战略 的公司拥有 有效服务目 标
必须首先学会面对的一种结果----被拒绝
仍然感谢这次机会，因为被拒绝是面试后的两种结 果之一。 被拒绝是招聘单位对我们综合考虑的结果，因为我 们最关心的是自己什么地方与用人要求不一致，而 不仅仅是面试中的表现。 不要欺骗自己，说“我本来就不想去”等等。 认真考虑是否有必要再做努力。
必须学会欣然面对的一种结果----被接纳
模型分类
”战略钟“模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑， 企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。其中一些的路 线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。
”战略钟“种类（一 ）
低价低值战略 采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企 业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务 的价格。 低价战略 采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品 或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容 易被竞争对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果一个企业不能 将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品 或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿 失的。要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。因 此，这个途径实质上是成本领先战略 。 混合战略 采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值的同时保持低价格 。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客 户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难 以被模仿。
案例： 格兰仕成本管理
格兰仕有限公司是以1996年微波炉价格战一举 成名，此后发动了一系列连续大幅度的降价行动， 为自己赢得了70% 的市场份额。大幅度降价是以大 幅度成本下降为基础的。格兰仕成本管理已经发展 成一系列关于低成本制造的互补知识和能力 的结合 体，并与企业的总体成本领先战略和物美价廉核心 价值观有高度的内在一致性，成为“偷不去，买不 来，拆不散，溜不走”的核心竞争力。格兰仕成本 管理有三条。 超越规模经济 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年， 格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成 共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家 电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的 家
案例： 格兰仕成本管理（续）
电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞 争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微 波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 据市场相关人士分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模， 格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅 速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台， 是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度 降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价 格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞 争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是 凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对 的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 战术 精益求精 的成本控制格兰仕经过多年的实践，目前在公司内推行“八 大成本管理”，包括采购成本，技术成本，质量成本，消耗成本，能源成本， 管理成本，资金成本和工资成本。在这八方面，格兰仕都进精益求精。
消费者的需求是多 方面、多层次和不 断发展的，不同的 顾客有不同需求， 所以任何一个企业 都不可能完全占有 市场，他们只能选 择自身最大的优势 最大限度的去满足 一定的顾客的需求。
顾客价值分析
1.降低顾客成本 2.提供能够提高顾 客从产品中得到的 性能 3.提高顾客的效益 4.在能力的基础上 展开竞争
Thank you
Company Logo
求职应注意的礼仪
求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重
无论站还是坐，不能摇动和抖动 对话时目光不能游弋不定 要控制小动作 ห้องสมุดไป่ตู้要为掩饰紧张情绪而散淡
最优雅的礼仪修养是体现自然
Company Logo
以一种修养面对两种结果
案例： 格兰仕成本管理（续）
从实际执行的效果，格兰仕的采购成本一经连续五年保持较上年降低10% 以上。另外格兰仕善于制造轰动效应，不停地搅动市场，而且与媒体保持良 好的关系，真正实现“小投入，大回报”的成本领先。格兰仕前几年的广告 费用仅为1000多万元，而家电行业一些销售额与格兰仕旗鼓相当的企业都 投入了几个亿。 伦理 为了降低成本，大多数企业会采取盘剥供应商，克扣员工工资等手段， 但是个来是对于自己的利益相关体拒不采取这些短视做法。为了降低成本， 格兰仕更重视建立持久，可靠的利益共同体。为了在降低成本的同时建立好 与供应商的关系，格兰仕采取了如下策略：第一，大规模采购；第二，及时 有效的付款方式；第三，和供应上分享自己在实践中摸索的降低成本的有效 经验。 问题： 格兰仕是如何成功做到成本领先战略的？
差异化的创造层面
差异化要理解顾客看 重的是什么，在价值 链的那个环节可以创 造出差异化，创造差 异化需要企业具备怎 样的资源和能力。
差异化优势的获取
1.产品特性 2.服务与支持 3.产品销售 4.产品识别与认知 5.组织管理 6.其它
差异化的优势与缺陷
优势
可以降低环境与竞争对手威胁
缺陷
差异化一般都是与高成本相联系的 可能会诱使企业过分关注不断细分的消费需求
目的：
最优成本供应商战略目的在于使 产品相对竞争对手的产品拥有最 优的价格和特色。
使差异化和低成本同时实现的科技因素：
柔性制造技术的应用
1
零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，使多品种的生 产能做到低成本、高质量
采用准时生产制等先进的生产组织形式，可以减少生产线上加 工的零部件品种数和大幅度压缩存货 一些现代化方法的广泛应用（如价值工程、价值分析），可以
社会因素
规模经济 学习曲线
组织政策
成本驱动因素
相互联系
投入成本
生产能力利用 时机选择
垂直一体化
价值链联系
成本优势选择的条件
1 2
多数顾客以相同的方式使用产品，对该种产 品具有巨大的共同需求。
所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价 格竞争决定企业的市场地位。
3 4 5
Logo
实现产品差异化的途径很少。 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商 时，不会发生转换成本，因而顾客将会特别 倾向于购买价格最优惠的产品。 购买者具有很大的讨价还价能力。
以具体的形式感谢招聘单位的接纳，如邮件、短信 考虑怎样使自己的知识能力更适应工作需要 把走进工作岗位当作职业生涯的重要的第一步，认 真思考如何为以后的发展开好头。
Company Logo
Thank you
Company Logo
6.2 基本竞争战略分析
目 录
6.2.1 6.2.2
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
6.2.3
6.2.4
最优成本供应商战略
战略钟
6.2.5
6.2.1 成本领先战略
成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位 成本比竞争对手更低的成本结构。
成本优势的获取途径： 控制成本驱动因素 重构企业价值链
固定成本的分摊 专业化
2
3 4
做到既保证和改善产品的质量，又直接降低其成本
6.2.5 战略钟
“战略钟”模型 （SCM）是由克利夫·鲍曼 （Cliff Bowman）提出的，"战略钟"是分析企业 竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管 理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞 争优势的方法。 Bowman's Strategic Clock”战略钟“模型假设不同企业 的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中 一家而不是其他企业可能有以下原因： (1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； (2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。
低成本的优势和缺陷
优势：
1.企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞 争对手的对抗。 2.处于低成本地位的企业在进行交易时握有更 大的主动权。可以抵御购买商讨价还价的能力。 3.处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性 来解决困境 4.形成进入壁垒 5.低成本企业比其他企业处于更有利的地位
低成本的优势和缺陷
”战略钟“种类（二 ）
差异化战略
采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可 感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市 场份额，或者通过稍高的价格提高收入。企业可以通过采取有形差异 化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性；也可以采取无 形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势 集中差异化战略 采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以 特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样 的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。 失败的战略 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考 虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提 是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容 易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。