绩效面谈与沟通技巧.doc

绩效面谈与沟通技巧绩效面谈和沟通技能绩效沟通含义绩效沟通目的和内容绩效面谈过程员工绩效差异分析绩效咨询绩效反馈绩效沟通手段建设性沟通技能绩效沟通含义和特点绩效沟通是指管理者和员工在合作过程中分享各种绩效相关信息的过程。

绩效沟通的特点:绩效沟通的核心目的是围绕绩效目标和绩效标准，贯穿绩效管理的全过程，体现双向互动，注重绩效改进和提高绩效管理，不断提高员工和组织的绩效水平，提升企业能力。

通过绩效面谈；让员工清晰地组织自己对工作绩效的看法；共同分析原因；从而不断提高绩效、提高未来工作中的技能沟通；就一些具体问题或想法与主管沟通；共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点；下一周期的绩效计划使员工能够参与绩效评估，以提高员工对绩效管理体系的满意度；绩效面谈的目的；与绩效计划相比，工作进展如何？绩效目标和计划需要修订吗？修订的方向(增加或减少)是什么？工作中是否有障碍和困难？如何帮助解决实际困难？评估面试直线经理和直接下属的反馈内容()绩效评估内容和结果反馈()积极的结果表明问题(有待改进的地方) ()目标完成或未完成的原因分析()为下一个评估期提出绩效改进计划人力资源部(负责评估高级和中级管理人员) ()绩效评估内容和结果反馈()积极的结果表明问题(有待改进的地方) () 目标完成或未完成的原因分析()为每个评估期提出下一个工作期望■通过面试获得绩效改进建议；准备面试；确定绩效；提出改进计划；阐明通过绩效面谈实现的目标。

面试的形式。

主管诱使他的下属说批评他们自己的观点是不合适的。

双方应该平等地讨论这个问题。

面试的目标。

面试时，有必要避免漫无目的的漫谈。

整个面试旨在就绩效评估达成共识，并提出新的绩效计划。

采访要点。

我们谈论的是工作表现与人格问题无关。

它关注的是未来需要做什么，而不是应该引入什么。

确定评估结果。

双方就评估结果达成一致并签字确认。

提出改进计划。

讨论并提出相应的人事调整改进方案，如考生的工作薄弱或晋升。

改进计划。

改进计划是改善下属工作的具体行动，包括做什么、谁做什么以及什么时候做。

改进计划要求实用性、及时性、具体性。

就员工表现达成一致。

负责其他准备工作。

决定最佳时间、地点、数据、计划开始、谈话和结束的方式。

收集相关评估材料，员工做好自我评估，提前准备好面试内容。

绩效面谈的过程是对工作绩效考核的数据进行整理和分析，给员工充分的准备时间，选择面谈的时间和地点(充分的时间、安静的地方，避免被电话或来访者打扰)如何准备工作绩效考核，找出绩效改进计划中的差异，找出原因，制定措施，进行绩效改进，三个步骤，影响员工绩效的因素，个人能力的大小，工作绩效，外部环境，资源，市场，顾客，竞争对手，机会，挑战和企业内部因素组织文化的来源，人力资源系统，个人身体状况，性别，年龄，智力，经验，心理状况，个性，态度，兴趣，动机，价值观，认识论，找出差距的原因，绩效差距分析:多因素绩效激励，m技能，机会，o环境，e绩效，P(客观性)，外部原因，P=F(某些)，内部原因，p = f(某些)，绩效作为技能的函数、激励、机会和环境，分析知识、技能和态度的外部障碍的原因和解决方法，你有做这项工作的知识和经验吗？你有运用知识和经验的相关技能吗？有什么无法控制的外部障碍吗？你有正确的态度和信心吗？绩效诊断箱示例:XXX公司员工缺乏绩效诊断知识，缺乏管理知识和经验，缺乏时间管理知识和技能，缺乏管理技能，缺乏商务谈判技能，缺乏工作重点，对技术工作的态度，不愿意放弃考虑管理岗位的不稳定性，个人发展方向，外部障碍不明确，员工工作量大，下属员工培训不足，外部用户强调知识和技能，对外部障碍的态度。

解决策略要点:如果存在外部障碍，评估师应首先在自己的权限范围内最大程度地消除这些障碍，或者尽可能地减少其影响。

如果存在态度问题，评估者必须在解决发展问题之前解决态度问题。

除非态度得到解决，否则是不会改变的。

如果缺少知识、经验和技能，最好先解决知识和经验的问题。

解决方案的开发应基于在职培训和自我激励，辅以脱产培训。

考官应该在与考生的讨论中就解决方案达成共识，这样他们才能全心全意地投入工作。

发展战略管理战略的一个例子:XXX公司员工绩效问题解决战略知识安排适当的脱产培训激发他们的自我启发学习技能在职培训:定期管理辅导和鼓励增加他们参与商务谈判的机会，明确职责分工和选择关键子分析工作要素明确相互关系帮助理解个人潜力分析职业发展方向态度检查、流线、重组和安排他们的下属参加正式或非正式的正式培训经理充当外部世界的缓冲。

外部障碍形成解决方案。

缺乏知识和经验，缺乏时间管理知识和技能，缺乏管理技能，缺乏商务谈判技能，缺乏工作优先权。

对技术工作的态度，不愿意放弃考虑管理职位的不稳定性。

个人发展方向、外部障碍不明确、员工工作量大、下属员工培训不足、外部用户压力大的绩效改进计划、绩效变化的测定。

目标包括:*工作绩效改进目标*个人能力改进目标关注度:*目标的具体难度应适当*先易变，先易见效。

制定具体的行动计划包括:*阅读指定书籍、报刊杂志*参加脱产培训和经验交流活动*在职培训活动*实际观察和指导活动等。

从资源的角度阐明保证*确定需要哪些内部和外部资源并保证它们。

这些资源包括:*组织与上级沟通*员工的客户*培训教师*企业培训系统等方法，明确评估未来改进计划的完成情况。

例如:员工；客户代表的绩效改进项目；增强客户导向意识；具体的行动措施:在接下来的几个月里，与职责范围内的每个客户打电话，记录客户反映的情况。

资源保证:客户完成时间:月日考核方式:主管观察和反馈客户反馈具体措施:通过参加培训和向工作中具有强烈客户导向意识的同事学习，提高年度考核中的客户意识得分。

资源保证:人力资源部主管和同事完成的时间限制:月日前评估方法:客户意识年终评估分数提高了吗？新员工、新产品、新机械和工具、工作程序都已改变。

如果员工不能满足工作要求，他们什么时候需要咨询？第一步:教导第二步:示范第三步:让另一方尝试第四步:观察另一方的表现第五步:表扬进步或给予再指导和引导。

将工作分成几个阶段。

每个阶段的内容不应过多或过少。

让下属一步一步、分阶段地吸收它。

每个阶段之间应该有一个停顿。

向你或下属提问。

列出每个阶段的重要性。

给予指导时，将工作分成几个阶段。

积极的反馈应该让下属知道他的表现达到或超过了他的期望。

下属知道他们的表现和贡献得到认可，并加强这种行为以增加重复这种行为的可能性。

要求包括:真诚和具体的绩效反馈，积极的反馈步骤:对反映下属在这方面素质的下属绩效细节的具体解释，这些绩效带来的结果和影响消极反馈的步骤:对下属行为的具体描述，耐心，对相关行为(你说什么和做什么)的具体描述，对没有描述这种行为后果的事物的客观和准确的判断，对讨论下一步的批评，建议和这种建议的好处。

王强，你真正懒惰的是什么样的工作态度？王强，在过去的三天里你连续三次迟到了吗，你能解释一下为什么吗？小李，你的工作很出色。

小李，我对你昨天的安排很满意，这为我们节省了半天的运输时间。

请具体一点:张华，你上次会议的发言没有效果。

你能在演讲前先告诉我吗？张华，你能不能先告诉我准备好的演讲稿，以便帮助你熟悉内容，让你在现场更有信心？李明，我觉得你有点保守。

你和别人沟通得很好。

如果你能在每周例会上与我们分享项目的进展，李明将对我们有很大的帮助。

反馈应该集中在积极的方面:反馈中的问题是下属不接受你建议的方法。

你没有第一手的事实。

下属不愿意接受反馈，因为他们没有能力改变自己的行为。

你不能提供改进的建议。

面试中典型的情况处理技巧鼓励下属为他制定个人发展计划。

不要急于做出承诺(促销或特殊物质奖励)。

你应该公开和他讨论目前的工作是否合适，并让他意识到不足。

未取得重大进展的优秀下属必须进行具体分析，找出疾病的真正原因，并采取相应措施，避免被误认为是下属的错误。

表现不佳的下级应该耐心听取他的意见，尽量不要马上和他争论和反驳。

仔细分析他和他一起生火的原因，找出冷静解决问题的方法。

在较低层次的纵火案访谈中，典型的情况处理技巧应该特别尊重较低层次的人员，肯定他们过去的贡献，耐心而关切地给予他们建议。

年长的、工作年限长的年轻员工渴望得到提升或奖励。

我们应该耐心地解释和解释这个政策是基于功绩和奖励的。

我们应该用事实来证明他们之间还有一定的差距。

我们不应该给他们泼冷水，和他们讨论未来发展的可能性和计划。

我们不应该让他们产生错觉，以为如果我们达到了某个目标，我们就能立即获得奖励或晋升。

我们应该鼓励他们继续努力，等到会议结束。

雄心勃勃的下属应该耐心地激励那些不喜欢和他们说话的人，并敦促他们通过提出非纪律问题或咨询意见来回应。

沉默的下属:正式的绩效沟通。

员工同意评估结果，并愿意提高绩效。

虽然双方仍有一定的差距，但员工已采取积极的态度来讨论问题，而不是采取防御的态度。

我想对员工的积极参与表示肯定和感谢。

根据上述案例的描述，员工做出了适当的回应。

许多员工想知道他们的缺点和优点是什么，以及他们应该如何更有效地改善自己。

当员工值得表扬时，不要忽视真诚表扬的作用。

案例:正式绩效沟通员工不愿意为自己的低绩效承担责任，并责怪公司的政策和其他员工。

耐心地听。

不要打断员工的谈话或与他们争吵。

找出他们责备他人的原因，然后赢得员工的合作，将话题转向纠正问题的方向。

每当员工朝着承担责任的方向迈出一步时，他必须说“是”。

密切跟踪员工的表现，并尽快安排一次审查，看看员工的观点发生了什么变化。

案例:正式的绩效沟通员工不同意你的评估，并提供确切的材料反驳你。

仔细听员工的对话。

然后表明你将重新检查手头的信息。

如果你发现员工的信息比你手头的信息更可靠，那么你需要相应地调整你的职位。

如果你确信员工的信息无效或不相关，你需要坚持你的立场，解释你的观点。

案例:正式绩效沟通人员一言不发地接受了评估结果，准备离开。

当员工不愿意交谈时，他们应该通过提问来鼓励他们参与对话。

请员工建议对他们有益的活动。

并根据实际情况有选择地支持这些活动。

促进员工就目标达成一致，明确员工应该实现什么目标以及如何实现这些目标，并将组织战略、任务和核心价值观与员工目标相结合，以讨论和建立具有挑战性和可实现的目标，并鼓励主管和员工之间的公开沟通。

计划和目标讨论每次一起设定一个目标确保目标是明智的采纳员工的意见，获得员工的承诺，有灵活性并达成共识。

在计划和讨论目标的关键绩效面试中，应该注意什么？应该提前做什么？关注工作绩效和未来发展。

对评估结果做出具体解释，并确定未来发展的具体措施。

想想负责人在下属未来发展中的角色。

应该吸取什么教训？员工应该讨论工作评估以及工资和晋升。

他们应该只强调糟糕表现的一面。

他们不应该听得太认真或谈论某些错误的表现。

建设性沟通的目的是提高绩效。

我们应该正视问题，理性分析，保持客观立场。