机械科学研究院战略规划管理制度
企业研发机构管理制度
企业研发机构管理制度第一章总则第一条为规范企业研发机构的管理行为，提高研发机构的科研水平和产出效益，制定本管理制度。
第二条本制度适用于本企业的研发机构，包括但不限于科研中心、研发部门等。
第三条本制度遵循科学规范、公正公平、激励创新、法律合规的原则，以提高企业技术创新和核心竞争力为目标。
第四条研发机构管理应当严格遵守国家法律法规、行业规范和企业内部制度，加强对研发人员的教育和管理，提高研发人员的科研水平和创新能力。
第五条研发机构应当加强与国内外高等院校、科研院所等单位的合作，积极开展科技成果转化，加快将科研成果转化为生产力。
第六条企业应当建立以市场需求为导向的研发机构管理体系，保障研发机构的科研成果与市场需求相结合。
第七条企业研发机构应当加强知识产权管理，确保研发成果的知识产权合法性和完整性，提高知识产权的价值和保护水平。
第二章组织管理第八条企业研发机构应当建立科学的组织结构和管理制度，明确各部门的职责、权限和工作流程。
第九条研发机构应当建立科研规划和年度工作计划，充分调动科研人员的积极性和创造性，提高研发效率和质量。
第十条研发机构应当建立科研团队，具备一定的技术研发能力和人员实力，加强科研团队的管理和培训，提高团队的整体实力和创新能力。
第十一条研发机构应当建立科技信息管理系统，加强对研发信息的管理和保密，防止技术泄露和不当竞争。
第十二条企业应当建立科技成果评价体系，加强对科研成果的评价和激励，提高科研人员的积极性和创新能力。
第十三条企业应当建立研究诚信体系，加强对科研人员的职业道德和学术规范教育，提高研究人员的学术水平和职业素质。
第三章项目管理第十四条企业应当建立科研项目管理制度，加强对科研项目的规划、组织、实施和评价，提高项目的科研水平和效益。
第十五条企业应当明确科研项目的责任人和责任部门，落实科研项目的预算、进度和质量管理，加强对科研项目的监督和考核。
第十六条企业应当建立科研项目风险管理机制，加强对科研项目运行过程中的风险监测、预警和应对措施，提高项目的成功率和效益。
宁波市科学技术局关于印发宁波市重点企业研究院建设与管理办法的通知
宁波市科学技术局关于印发宁波市重点企业研究院建设与管理办法的通知文章属性•【制定机关】宁波市科学技术局•【公布日期】2023.01.18•【字号】甬科高〔2023〕7号•【施行日期】2023.01.18•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】科学技术综合规定正文宁波市科学技术局关于印发《宁波市重点企业研究院建设与管理办法》的通知甬科高〔2023〕7号各区（县、市）科技局、开发区（园区）管委会科技管理部门：为深入实施创新驱动发展战略，不断完善科技创新体系，塑造发展新动能新优势，发挥科技型骨干企业引领支撑作用，有机整合企业内外部创新资源，加强企业主导的产学研深度融合，根据《宁波市人民政府办公厅关于加快技术创新中心体系建设的实施意见》（甬政发办〔2022〕51号）精神，市科技局研究制定了《宁波市重点企业研究院建设与管理办法》。
现印发给你们，请结合实际贯彻执行。
宁波市科学技术局2023年1月18日宁波市重点企业研究院建设与管理办法第一章总则第一条为深入实施创新驱动发展战略，不断完善科技创新体系，塑造发展新动能新优势，发挥科技型骨干企业引领支撑作用，有机整合企业内外部创新资源，加强企业主导的产学研深度融合，加快推进我市全球智造创新之都建设，根据《宁波市人民政府办公厅关于加快技术创新中心体系建设的实施意见》（甬政发办〔2022〕51号），制订本办法。
第二条宁波市重点企业研究院（以下简称：重点企业研究院）是市技术创新中心体系的重要组成部分，是企业优化创新资源配置，突破关键核心技术瓶颈，补强产业链创新短板，促进产业链优化提升的市级研发机构。
第三条重点企业研究院的主要任务包括：（一）集聚整合创新要素。
加强企业内外部创新资源的有机整合，营造有利于吸引、培养和使用创新人才的环境，建立和完善有利于自主创新的组织机构、管理制度和运行机制，成为我市科技创新资源的集聚基地；（二）组织开展科技创新。
加强前瞻性技术研究，开展科技攻关和产业化，推动企业自主创新，研究开发具有广泛市场前景和竞争力、具有自主知识产权的新技术、新工艺和新产品，成为我市科技创新的先导基地；（三）支撑企业持续发展。
工业设计战略发展规划
中国电器科学研究院有限公司工业设计发展战略规划建议稿（2012~2015）一、概述（一）工业设计简述工业设计（Industrial Design），是一种创造性的活动，其目的是为物品、过程、服务以及它们在整个生命周期中构成的系统建立起多方面的品质。
包括了产品设计、企业形象设计、环境设计和设计管理四个方面。
它是企业与市场的桥梁：一方面将生产和技术转化为适合市场需求的产品，一方面将市场信息反馈到企业促进企业的发展。
产品的设计理念传达了企业的核心价值和对于用户的承诺，而其设计战略则体现了企业对于设计的愿景和规划。
利用工业设计建立企业完整的产品视觉识别系统，塑造满足时代发展需求的具有科技感、品质感、档次高的产品形象，形成企业特有的产品品牌风格和文化内涵，是提升企业的品牌形象和市场对企业的认知度，提高产品的档次和附加值，提高市场竞争力的有效途径和手段。
因此工业设计受到各大企业的高的重视，美国的苹果公司就是杰出的例子。
（二）工业设计发展趋势工业设计从19世纪末发展到现在，已经非常成熟，欧、美、日等众多的企业一次又一次地证明了设计改变生活。
根据美国工业设计协会最近一次对工业设计的国际趋势进行的总结和预测，当今工业设计的发展对企业已经不可或缺，已成为企业发展的主要动力引擎。
发达国家发展的实践表明，工业设计已成为制造业竞争的核心动力之一。
尤其是在经济全球化日趋深入、国际市场竞争激烈的情况下，产品的国际竞争力将首先取决于产品的设计开发能力。
日本的索尼、东芝以及后起之秀的韩国企业三星和LG都把工业设计作为自己的“第二核心技术”。
据美国工业设计协会测算，工业品外观每投入1美元，可带来1500美元的收益。
日本日立公司的数据则更具说服力，该公司每增加1000亿日元的销售收入，工业设计所占的作用占51%，而设备改造的作用只占12％。
因此好的工业设计可以降低成本，提高用户的接受概率，提高附加值，带来更高的商业价值，并且通过带动产品的不断成长，企业也将会得到更高的战略价值。
研究院科技项目管理办法
**********工业技术研究院文件**********工业技术研究院科技项目管理办法第一章总则第一条为规范研究院科技项目管理，保证科技计划目标实现，结合研究院实际，特制定本办法。
第二条科技项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。
其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。
第三条本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。
第二章管理机构和职责第一条研究院的技术研发部负责产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及研究院的技术发展的总体把握。
第二条在南工大和院领导的指导下，行使对研究院技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程的管理权限，并承担管理研究院整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。
第三条负责对研究院产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。
第三章管理内容与方法第一条管理目标：科技项目的宗旨是解决研究院生产、建设和发展中的重大科学技术问题，推动和促进研究院技术水平的提高和经济效益的增长，为研究院的发展奠定技术和装备基础。
第二条管理要求：本制度的目的在于紧紧地围绕上述目标，从立项、签订合同、执行、验收、成果转化等各个环节对科技项目实施科学化、规范化管理。
第三条管理条件（1）各部门应根据研究院的研发、建设、经营活动的需要进行选题、立项，努力做好重大科技项目的前期论证和项目课题的储备工作。
（2）科技项目必须经过专家论证，避免封闭式、低层次的重复立项，重大科技项目由上级主管部门组织提出。
第四章立项程序第一条原则为了加强对研究院新技术开发和科技改进工作的管理，加快研究院技术积累、打好技术基础、加快科技研发速度、完善指导研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。
设备部战略规划
设备部战略规划在当今竞争激烈的市场环境中，设备部战略规划对于企业的发展至关重要。
设备部战略规划是指通过对设备资源的合理规划和管理，以实现企业长期发展目标的一系列战略决策和措施。
本文将从设备部战略规划的重要性、目标制定、资源配置、绩效评估和持续改进等方面进行详细介绍。
一、设备部战略规划的重要性1.1 提升生产效率设备部战略规划可以帮助企业合理配置设备资源，提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量，增强市场竞争力。
1.2 降低风险通过设备部战略规划，企业可以及时更新设备，降低设备故障率，减少生产中断，降低经营风险。
1.3 促进持续发展设备部战略规划有助于企业根据市场需求和技术变革调整设备配置，保持竞争优势，实现持续发展。
二、设备部战略规划的目标制定2.1 确定长期发展目标设备部战略规划需要与企业整体战略相一致，确立长期发展目标，明确设备部在实现企业战略中的角色和职责。
2.2 制定具体目标和指标设备部战略规划需要制定具体的目标和指标，如设备利用率、维护成本、设备更新率等，以便评估设备部绩效和实现目标。
2.3 制定实施计划设备部战略规划需要制定详细的实施计划，包括资源配置、人员培训、技术更新等，确保目标的顺利实现。
三、设备部战略规划的资源配置3.1 设备选型和更新根据生产需求和技术发展趋势，设备部需要选择合适的设备型号，并定期更新设备，确保生产线的正常运转。
3.2 人力资源培训设备部需要加强对员工的培训和技能提升，提高员工的设备操作和维护能力，确保设备的正常运行。
3.3 资金投入和预算控制设备部需要合理安排资金投入，控制设备维护和更新成本，确保设备部的运作符合企业财务预算。
四、设备部战略规划的绩效评估4.1 设备利用率评估设备部需要定期评估设备的利用率，分析设备运行情况，及时发现问题并采取措施改进。
4.2 设备维护成本评估设备部需要评估设备的维护成本，分析维护费用构成，寻找降低成本的方法，提高维护效率。
机械科学资料研究院日常财务工作管理制度(DOC 9页)
日常财务工作管理制度总则为了规范集团和权属公司的日常财务工作管理行为，强化对权属公司日常财务工作的管理，实现财务工作高效、有序地开展，结合集团实际情况，特制定本制度。
各权属公司日常财务工作应严格遵循国家相关法律法规、集团和权属公司财务规章制度开展，日常财务管理工作应以国家财务法规和集团制度体系为准绳，规范和提高日常财务工作水平和效率为目的，按照集团和权属公司的实际情况合理有效进行。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
本制度适用于集团和权属公司。
组织和职责集团财务部是进行集团日常财务工作管理的职能部门。
集团财务部主要日常财务工作管理职责包括：1.制定完善集团的日常财务工作相关制度体系；2.进行日常财务工作的管理和协调；3.组织定期和不定期的财务检查；4.对集团财务日常工作提出规范和提升要求；5.负责权属公司日常财务工作的考核和培训等。
权属公司经营层和绩效考核部门负责在权属公司股东大会和董事会授权范围以内日常财务工作的管理和考核。
外派财务监事负责对权属公司日常财务工作进行监督、指导和宏观协调。
集团财务审计部门和权属公司审计机构、人员负责对日常财务工作情况进行定期和不定期的审计。
日常财务工作管理原则各权属公司日常财务工作应严格遵循国家相关法律法规、集团和权属公司财务有关规章制度开展，并应以公司战略规划、财务规划和财务工作计划为工作指导。
集团财务制度体系主要有以下三种：第一种是由集团统一制定的制度，各公司遵照执行；第二种是权属公司按照集团要求自行制定完善相关制度，报集团财务部门审批后执行；第三种是权属公司自行根据工作需要制定和完善，报集团备案后遵照执行。
集团日常财务工作管理应以国家、集团和权属公司的财务法规及制度体系为管理规范的准绳和问题处理的依据，并以规范和提高日常财务工作水平和效率为目的，按照集团和权属公司的实际情况合理有效进行。
机械工业标准化管理办法
机械工业标准化管理办法一、引言机械工业标准化管理办法是指机械行业内对标准化管理的相关规定与指导。
标准化管理对于机械行业的发展具有重要意义，它可以提高产品质量，提升市场竞争力，推动技术创新和产业升级。
机械工业标准化管理办法旨在规范和优化机械工业的标准化管理过程，确保机械产品的质量和安全性。
二、机械工业标准化管理的目标机械工业标准化管理的目标主要包括：1.提高产品质量：标准化管理可以制定统一的产品规范和检验标准，提高产品的质量稳定性和一致性。
2.提升市场竞争力：通过采用标准化的生产和管理模式，企业可以降低生产成本，提高生产效率，提升市场竞争力。
3.促进技术创新和产业升级：标准化管理可以推动技术创新和研发，推动机械工业向高端化、智能化方向发展。
三、机械工业标准化管理的主要内容机械工业标准化管理的主要内容包括：1.标准化体系建设：建立完善的标准化体系，包括标准化组织、标准制定、标准应用等环节，确保标准化管理的有效运行。
2.产品标准化：制定统一的产品规范和标准，包括产品设计、加工工艺、检验方法等方面的标准，确保产品的质量和安全性。
3.工艺标准化：制定统一的生产工艺和操作规范，确保生产过程的稳定性和一致性。
4.质量管理标准化：建立完善的质量管理体系，包括质量控制、质量检验、质量评估等环节，确保产品质量的稳定和可靠。
5.信息化管理标准化：推动信息化技术在机械工业标准化管理中的应用，提高管理效率和决策能力。
6.人才培养和技能认证：建立培养合格标准化管理人才和技能人才的体系，提高整个行业的专业水平和素质。
四、机械工业标准化管理的实施步骤机械工业标准化管理的实施步骤包括：1.组织机构建设：建立标准化管理部门或委员会，负责统筹协调标准化管理工作。
2.制定标准化管理规章制度：制定标准化管理的工作规范和操作流程，确保标准化管理的顺利进行。
3.开展标准研制和修订工作：组织专家进行标准的研制和修订，确保标准的科学性和适用性。
战略规划管理制度
战略规划管理制度总则为加强机械院集团的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的快速发展，特制定本制度。
本制度中的机械院集团战略规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团拥有控股权的二级公司（改制后，主要针对新设的股份公司）。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的企业。
本制度对机械院集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展战略规划工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。
战略规划管理机构机械院集团战略规划的管理机构包括机械院集团高层办公会、机械院战略管理委员会和机械院集团战略发展部机械院集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：1.审批机械院集团战略规划；2.审批机械院集团战略规划年度调整提案；3.审议机械院集团权属公司战略规划，形成决议；4.审议机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；5.对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行决策。
机械院集团战略管理委员会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：1.审核机械院集团战略规划，形成意见；2.审核机械院集团战略规划年度调整提案，形成意见；3.审核机械院集团权属公司战略规划，形成意见；4.审核机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；5.对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
机械院集团战略管理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战略规划。
机械院集团战略发展部是集团战略规划的执行机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包括：1.组织制订机械院集团各项战略规划管理制度；2.组织制订机械院集团战略规划，对机械院集团战略规划进行年度调整；3.建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；4.组织进行集团战略规划相关重要问题的研究；5.监督集团和权属公司战略规划的实施。
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战略规划管理制度总则为加强机械院集团的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的快速发展，特制定本制度。
本制度中的机械院集团战略规划是指机械院集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。
本制度中除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团拥有控股权的二级公司（改制后，主要针对新设的股份公司）。
本制度中，除特殊注明之外，“集团”是指机械院集团，“权属公司”是指机械院集团有限公司拥有实际控制权的企业。
本制度对机械院集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是机械院集团开展战略规划工作的依据，机械院集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。
战略规划管理机构机械院集团战略规划的管理机构包括机械院集团高层办公会、机械院战略管理委员会和机械院集团战略发展部机械院集团高层办公会是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括：1.审批机械院集团战略规划；审批机械院集团战略规划年度调整提案； 2.审议机械院集团权属公司战略规划，形成决议； 3.审议机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议；4.对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行决策。
5.机械院集团战略管理委员会是集团战略的审核机构，其主要职责包括：1.审核机械院集团战略规划，形成意见；审核机械院集团战略规划年度调整提案，形成意见； 2.审核机械院集团权属公司战略规划，形成意见； 3.审核机械院集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见；4.对相关机械院集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。
5.机械院集团战略管理委员会通过战略质询会的方式审议集团战略规划和权属公司战略规划。
机械院集团战略发展部是集团战略规划的执行机构，在机械院集团院长领导下开展工作，其职责包括：1.组织制订机械院集团各项战略规划管理制度；组织制订机械院集团战略规划，对机械院集团战略规划进行年度调整；2.3.建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整；组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 4.监督集团和权属公司战略规划的实施。
5.战略规划内容要求机械院集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划集团战略主要包括以下内容：1.集团发展宏图及五年战略目标；宏观经济环境、行业发展分析及对集团影响的评估。
今后五年集团所处的各行业 2.的发展展望，宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响，主要发展机会和主要威胁；3.本集团现状分析。
包括集团整体优势、劣势分析，各业务单元情况、业绩及趋势，各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点；4.集团未来五年战略目标。
集团未来五年业务重组，放弃哪些产业，进入哪些新业务行业，各业务单元的发展侧重点。
主要战略举措包括关、停、并、转以及合资、兼并等；5.集团财务目标预测包括：总销售额、利润，资产增值保值率，投资资本回报(ROIC)；主要资源需求预测包括：资本投资和人才等； 6.和前一年战略规划的差异及总结7.权属公司战略主要包括以下内容：1. 本业务单元发展宏图及五年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本业务单元影响的评估2.1 今后五年国内、外宏观经济环境发展变化趋势2.2 今后五年行业的发展展望2.2.1 业务发展趋势2.2.2 主要法规及经营环境变化2.3 宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响2.3.1 创造的主要机会2.3.2 造成的主要威胁3. 本业务单元现状分析3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)4.1 竞争对手近几年业绩分析4.2 竞争对手在之后五年可能采用的战略举措4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁)方案(本业务单元五年战略5.5.1 本业务单元今后五年将在哪些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品和服务定位5.1.3 业务模型5.2 如何竞争：主要竞争手段5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测6.1 主要增长点预测6.2 总销售额6.3 资产增值保值率6.4 市场份额6.5 投资资本回报(ROIC)7. 配合业务单元战略的主要资源需求预测7.1 资本投资7.2 人才8. 和前一年战略规划的差异及总结机械院集团战略规划流程机械院集团战略规划流程主要包括战略议题分析及解决、集团总部制定/确认集团战略、业务单元制定业务发展战略和质询/公布战略规划四个主要环节。
战略议题分析及解决环节包括以下步骤：1.集团战略管理委员会发现、关注战略新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决；2.集团战略发展部进行状况分析；发现集团战略新问题，解决部分战略问题；业务单元领导人发现、关注与业务单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决； 3.业务单元战略发展部进行现状分析；发现本业务单元战略新问题并解决新问题； 4.中心/5.事业部负责人提供战略相关的输入信息。
集团总部制定/确认集团战略环节包括以下步骤：1.集团战略管理委员会重新评价集团发展宏图业务单元领导人提供集团战略规划建议；2.集团总部战略发展部在集团高层领导下起草集团战略规划；汇总、收集业务单元3.负责人意见；4.集团集团战略管理委员会质询、修改、批准集团规划。
业务单元制定业务发展战略环节包括以下步骤：1.集团战略管理委员向各业务单元下达集团战略规划；建议各业务单元应特别关注和解决的议题，并为业务单元的战略规划提供必要的建议；2.业务单元领导人在业务单元战略规划部门的支持下，领导起草、制定业务单元的战略规划；3.业务单元战略发展部为业务单元领导人提供技术分析支持；中心/4.事业部负责人制订本中心或事业部的战略发展规划，输入至业务单元的整体战略规划。
质询/公布战略规划环节包括以下步骤：1.集团战略委员会对各业务单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；集团战略发展部组织召开质询会，为集团领导提供分析及技术支持；2.业务单元领导人陈述本业务单元战略规划；进行规划的必要修正； 3.业务单元战略发展部参与质询会议，提供业务单元领导分析及技术支持； 4.中心/5.事业部负责人参与质询会议，陈述本中心或事业部之战略规划；最终形成集团及各业务单元战略规划文本并由集团高层最终确认战略规划，由集6.团战略发展部进行公布并监督执行。
年度战略规划质询会年度战略规划质询会是集团年度最重要的管理会议，通过对各下属业务单元的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。
年度战略规划质询会的参加人员包括集团高层，集团战略规划、财务、人力资源、业务单元负责人，及各业务单元下属中心或事业部负责人(只在质询本业务单元规划时出席)年度战略规划质询会的会议议程包括以下环节：1.集团负责战略的高层领导介绍集团总体战略方向及其目标；集团战略规划部门负责人介绍集团总体战略规划(初稿)2.；集团战略规划部门负责人宣布会议规则； 3.各业务单元负责人汇报各业务单元战略规划，接受与会人员质询；4.集团战略规划部门负责人总结发言，介绍修正后的集团总体战略规划，明确各业5.务单元需修改的要点及时间表；6.集团最高领导总结/宣布闭会。
集团战略规划部门需要提前三周准备要下达的会议议程、规则及材料要求，提前四周准备集团总体战略规则初稿，各业务单元战略规划需要提前一周提交本单元的战略规划报告。
各业务单元呈报的材料图表一律用PPT形式，按要求格式不超过50页；质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础；质询对事，不对人；与会人员对各业务单元规划有质询权，集团最高领导对修正要求有终决权。
集团战略规划部门负责人负责总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点和规划完成的时间表；并责成修改，由集团战略规划部跟踪进度，集团最高领导最终确认。
．战略规划时间安排机械院集团战略规划每五年编制一次。
集团公司战略发展部自6月1日开始相关准备工作，在当年7月1日前提出战略规划提案，在8月1日前完成编制工作。
在非计划编制年度，集团战略规划每年调整一次。
集团公司战略发展部自前一年10月1日开始相关准备工作，在当年10月15日前提出战略规划调整提案，在10月30日前完成战略规划调整工作。
权属公司战略规划每五年编制一次。
权属公司自前一年8月1日开始相关准备工作，在当年9月1日前提出战略规划提案，在9月30日前完成编制工作。
在非编制计划年度，权属公司战略规划每年调整一次。
权属公司自前一年10月1日开始相关准备工作，在当年10月15日前提出战略规划调整提案，在10月30日前完成调整。
战略规划文档归档、保管和查阅集团战略规划文档包括集团战略规划文件、集团战略规划调整文件、权属公司战略规划文件、权属公司战略规划调整文件。
集团战略规划文档统一由集团公司战略发展部进行保管。
集团公司战略发展部根据公司档案管理制度，对战略规划文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存相关文档。
集团战略规划文档是重要的档案，集团公司战略发展部要实施分级保密管理制度，防止文档被无关者查阅。
附则本制度由机械院集团战略发展部起草、修订并负责解释。
本规定如有与国家相关法律、法规、规定相抵触的，应以相关法律、法规、规定为准。
本制度经由机械院集团院长审批后发布施行。
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