组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构调整与人员优化计划
组织架构调整与人员优化计划随着时代的发展和市场的变化，企业在面对激烈的竞争中必须不断调整自身的组织架构和优化人员配置，以保持竞争优势和适应新的环境。
本文将探讨组织架构调整和人员优化计划的重要性，并提供一些可行的实施策略。
一、组织架构调整的背景和意义合理的组织架构是企业运转的基础，它决定了企业内部工作的效率和合作的程度。
随着企业规模的扩大、业务领域的增加，原有的组织架构可能无法适应新的发展需求，因此需要进行相应的调整。
组织架构调整的主要意义如下：1. 提高工作效率：组织架构调整将不同职能和岗位进行合理的搭配，使工作流程更加顺畅和高效，提高了组织内部的协同能力，减少资源的浪费。
2. 加强决策层次：通过合理的组织架构调整，可以优化管理层次，提高决策的迅捷性和准确性，使企业在市场竞争中更具竞争力。
3. 适应市场变化：组织架构调整可以使企业更加灵活应变，能够及时调整内部运营模式，适应快速变化的市场需求。
二、人员优化计划的实施策略人员优化计划是组织架构调整的重要组成部分，通过合理配置人力资源，使组织能够最大化地发挥员工的潜力，提高整体竞争力。
以下是一些可行的人员优化实施策略：1. 分析岗位需求：对组织进行全面的岗位分析，确定每个岗位的职责和能力要求，以便针对性地配置人员资源。
2. 职位调整和转岗：根据员工的能力和岗位需求，进行职位调整或者是内部岗位转岗，实现人员的最佳匹配。
3. 岗位删减和合并：对于冗余或者重复的岗位，可以进行删减或合并，避免资源的浪费和过度重复劳动。
4. 培训和晋升：通过培训和晋升机制，提高员工的能力水平，使其具备更多的技能和知识，适应新的岗位需求。
5. 离职与新进：对于不适应新岗位的员工，可以进行合理的离职安排，同时根据需要招聘新的人才，填补岗位空缺。
三、组织架构调整与人员优化计划的关系组织架构调整和人员优化计划是密不可分的，两者相辅相成。
组织架构调整提供了一个优化的组织框架，而人员优化计划则负责在该框架内合理配置人员资源，以实现组织的高效运转。
公司组织架构的职能划分与职责定义
公司组织架构的职能划分与职责定义随着企业规模的扩大，为了提高协作效率和提升管理水平，公司需要建立一个合理的组织架构。
公司组织架构的职能划分和职责定义对于实现公司的发展目标至关重要。
本文将以公司组织架构的职能划分和职责定义为主题，探讨这一关键问题。
一、公司组织架构的重要性组织架构是指企业内部各部门之间的关系和层级结构。
它决定了企业内部工作的分工、协作和沟通方式。
一个合理的组织架构能够明确每个部门的职责和权责，提高工作效率，促进团队合作，有效推动公司的发展。
二、公司组织架构的原则1. 分工原则：根据企业业务的特点将工作进行科学合理的分配，避免职责交叉和工作重复。
2. 协调原则：各部门之间应保持良好的沟通和协作，确保信息流通畅，决策高效。
3. 简洁原则：组织架构应简单明了，使员工容易理解和遵守，减少不必要的繁文缛节。
三、公司组织架构的职能划分1. 高层管理层高层管理层是公司的决策层，负责制定和实施公司的整体发展战略和目标。
他们需要具备较强的战略规划和领导能力，能够为公司提供明确的发展方向。
2. 业务部门业务部门是公司的核心部门，负责实施公司的具体业务。
根据公司的业务类型和规模不同，可以划分为销售部门、市场部门、生产部门等。
每个业务部门需要明确职责，确保工作的高效完成。
3. 中间管理层中间管理层是沟通高层管理层和基层员工之间的桥梁，负责协调和管理具体的工作流程。
他们需要具备良好的管理能力和沟通能力，能够有效地传达和执行高层决策。
4. 基层员工基层员工是公司的基础力量，他们负责具体的操作和执行工作。
他们需要具备专业的技能和知识，按照公司的规定和要求完成工作任务。
四、公司组织架构的职责定义1. 制定组织管理体系：包括公司的管理层级和各部门的职能划分，并制定相关的管理政策和流程。
2. 分配工作任务：将公司的工作任务合理分配给各部门和员工，确保每个部门和员工都清楚自己的工作职责。
3. 提升工作效率：通过不断优化组织架构和工作流程，提升工作效率和绩效。
组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构可以定义为一种由经理、职工和部门组成的关系架构，它贯穿于企业的各个层面，以及组织内部的系统内容，并为企业的发展起到重要的作用。
首先，组织架构根据企业的业务，以满足企业发展的要求而建立，它定义了企业的全局结构目标，业务范围和管理流程，形成了企业发展的基本框架。
企业的每一个职能部门都有自己的组织架构，将企业的经营活动组织起来，以实现企业的目标。
同时，组织架构也是企业实施管理创新的基础，它定义了企业的管理体系，为企业适应外部环境的变化提供了可能性，使企业可以建立和完善各种管理制度，以更有效地满足客户的需求，实现企业的发展目标。
此外，组织架构还是企业管理的有效工具，它可以激发员工的积极性和创造性，促进组织各个职能部门之间的合作和协作。
内部组织架构
内部组织架构内部组织架构是指一个企业或组织内部各部门和岗位之间的关系和层次结构。
一个良好的组织架构对于企业的运转和发展起到重要的指导和推动作用。
下面我们将从以下几个方面来介绍一个典型企业的内部组织架构。
首先是最高层级的领导层，通常由董事会或者理事会组成。
他们负责制定企业的整体战略和目标，决策重大事项，并监督各个部门的运营情况。
在领导层下面，通常会设立首席执行官（CEO）和其他高级管理团队，他们负责具体的企业管理和日常决策。
接下来是各个部门的设置。
企业可以根据自身的特点和需要设立不同的部门，比如市场营销部门、销售部门、研发部门、生产部门、人力资源部门等。
各个部门之间相对独立，但又需要紧密合作，共同推动企业的发展。
每个部门通常有一个部门经理或负责人，他们负责部门内部的管理和运营，并向高级管理层汇报工作情况。
在部门下面，可以设立不同的小组或项目组，负责具体的任务和项目。
小组成员之间需要密切协作，共同完成项目目标。
这些小组通常由一个项目经理或团队负责人领导。
此外，还有一些职能部门，比如财务部门、法务部门、信息技术部门等，它们为整个企业提供支持和服务。
这些部门通常并不直接参与核心业务的运营，但却发挥着重要的作用，确保企业的正常运转和合规性。
除了部门和职能部门之外，还有一些交叉团队或委员会，负责跨部门的沟通和决策。
这些团队和委员会由各个部门的代表组成，共同解决跨部门的问题和挑战。
随着企业的发展，组织架构也可能会发生变化。
根据实际需求，企业可以增加或者调整部门和岗位，以适应市场的变化和业务的发展。
组织架构的调整需要慎重考虑，避免出现职责不清、沟通不畅等问题。
一个良好的内部组织架构可以提升企业的工作效率和竞争力。
通过明确各部门和岗位之间的职责和关系，可以减少重复劳动和冲突，提高协同效能。
同时，合理的组织架构也能够吸引和留住优秀的人才，为企业的长远发展打下坚实的基础。
总之，一个生动、全面、有指导意义的组织架构是企业成功的关键之一。
中小企业的组织架构设计
中小企业的组织架构设计在当今经济发展的大背景下，中小企业在经济中占据着重要的地位。
为了更好地适应市场环境，提高企业的竞争力，设计一套适合的组织架构对中小企业的发展至关重要。
本文将探讨中小企业的组织架构设计，并提供一些建议与经验。
一、组织架构的重要性组织架构是指企业内部各个组成部分之间的关系和位置安排。
一个合理的组织架构能够明确每个员工的责任和权限，促进各部门之间的协作，提高工作效率，实现资源优化配置。
对于中小企业来说，一个好的组织架构设计可以帮助企业快速响应市场变化，提升竞争力，更好地实现可持续发展。
二、中小企业组织架构设计的原则1. 简洁明晰：中小企业的组织架构应当简洁明晰，避免繁杂的层级和冗余的职能。
通过适度的扁平化管理，能够加快决策流程，提高沟通效率。
2. 适度的专业化与综合化：对于中小企业来说，一味追求专业化可能会加大企业的运营成本。
因此，在组织架构设计中，应该权衡各部门的专业化需求与资源限制，适度地进行专业化与综合化安排，确保资源的合理利用。
3. 弹性与灵活性：中小企业在面对市场的不确定性时，需要有灵活的组织架构以应对各种可能发生的变化。
这就需要在组织架构的设计中充分考虑到适应环境变化的弹性，确保组织的可持续发展。
三、中小企业组织架构设计的实践经验1. 根据企业目标和发展阶段设计组织架构：中小企业的目标和发展阶段决定了其组织架构的需求。
例如，初创期的中小企业应该注重核心团队的建设，而成熟期的企业则需要更多地关注部门间的协作与优化。
2. 拥抱信息技术：中小企业可以利用信息技术来优化组织架构。
通过引入现代化的管理工具和业务系统，可以提高沟通效率、加强信息共享，以及实现各部门间的数据流通。
3. 激励与培训：建立一个有效的激励机制和培训体系对于中小企业的组织架构设计至关重要。
通过激励措施，可以提高员工士气和工作积极性，从而推动组织的发展。
而培训则可以提升员工的技能水平，提高整体的组织素质。
4. 跨部门协作与沟通：中小企业应鼓励各个部门之间的协作与沟通。
国有控股企业组织架构
国有控股企业组织架构近年来，国有控股企业在中国经济中起到了不可忽视的作用。
作为国家的重要支柱产业，它们的组织架构对于企业的管理效率和经济效益具有重要意义。
本文将深入探讨国有控股企业的组织架构，并分析其特点和优势。
一、背景介绍国有控股企业是指国家控股或持有大部分股权的企业，它们在经济中担当着稳定和发展的角色。
在中国，这些企业通常承担着国家的重要经济任务，如能源、交通、电信等领域。
在控股企业管理中，组织架构起着至关重要的作用，它决定了企业的运营模式和决策层面。
二、组织结构分析国有控股企业的组织结构通常呈现出集中型管理的特点。
在这种结构下，高级管理层对于企业决策和战略的制定具有重要影响。
一般来说，这些企业的组织结构分为顶级管理层、业务板块以及各级子公司。
顶级管理层主要由企业的董事会和高级管理层组成。
董事会是企业的最高决策机构，其中包括监事会、董事长和董事等。
高级管理层是指企业的总经理和副总经理等，他们负责具体的决策执行和企业战略的制定。
在业务板块层面，国有控股企业通常会划分为不同的业务线，如能源板块、交通板块等，每个业务板块对应一个部门，各自独立运营。
这种划分方式有助于降低企业内部的层级，提高运营效率。
各级子公司是国有控股企业的重要组成部分。
通常情况下，子公司承担着企业业务的具体运营，并与总部保持紧密联系。
子公司的组织结构与总部相对简单，更加灵活，因为他们的主要任务是根据总部的要求完成各项业务。
三、特点和优势国有控股企业的组织架构具有以下特点和优势。
首先，集中式管理使国有控股企业更加高效。
由于企业的决策和资源都由顶级管理层进行统一管理，使得企业能够更加高效地实施决策并快速响应市场变化。
其次，明确的业务板块有利于分工和专业化。
通过将业务划分为不同的板块，可以使得各个业务线更好地专注于自己的领域，提高业务运营水平和专业化程度。
此外，各级子公司的灵活性和执行力也是国有控股企业组织架构的优势之一。
子公司作为总部下属的运营单位，可以更快地适应市场需求并灵活应对各种挑战。
董事会组织架构设立
董事会组织架构设立董事会是企业的最高决策机构，负责制定企业的发展战略和监督企业的经营管理。
董事会的组织架构是企业治理体系的重要组成部分，它的合理设置和运作对企业的发展具有重要意义。
董事会的组织架构通常包括主席、董事和秘书等职位。
主席是董事会的核心领导者，负责主持董事会的会议和决策。
董事是董事会的成员，根据企业的需要和规模来确定人数。
董事具有决策权和监督权，他们通过参与董事会的讨论和投票来决定企业的重大事项。
秘书是董事会的行政助理，负责协助主席和董事履行职责，保证董事会的日常运作顺利进行。
董事会的组织架构应该根据企业的特点和需求进行灵活设置。
对于规模较小的企业，董事会可以由少数董事组成，决策效率较高。
对于规模较大的企业，董事会可以设置若干专门的委员会，如战略委员会、审计委员会和薪酬委员会等，以便更好地分工协作，提高决策质量。
此外，董事会还可以设立董事会秘书处，负责协调董事会与企业其他部门之间的沟通和协作。
董事会的组织架构还应该注重权力的制衡和监督的机制。
董事会应该设立独立董事，他们不受企业管理层的控制，能够客观公正地参与决策和监督，防止滥用权力和损害股东利益。
此外，董事会还应该建立健全的内部控制和风险管理体系，确保企业的经营活动合法合规，提高企业的整体风险抵御能力。
董事会的组织架构还应该注重专业化和多元化。
董事会的成员应该具备丰富的行业经验和管理经验，能够为企业提供专业的建议和决策支持。
此外，董事会的成员应该具有多元化的背景和视角，能够代表不同利益相关者的利益，确保企业的决策和管理能够兼顾各方利益。
在董事会的组织架构设立过程中，还应该注重透明度和信息披露。
董事会的决策和运作应该符合相关法律法规和规范，同时要及时向股东和投资者披露企业的重大事项和财务状况，保护投资者的知情权和利益。
董事会的组织架构设立是企业治理的重要环节，合理设置和运作的董事会能够有效提高企业的决策效率和管理水平，促进企业的可持续发展。
组织架构管理制度详解
组织架构管理制度详解在当今复杂多变的商业环境中，一个清晰、合理且高效的组织架构对于企业的成功至关重要。
组织架构不仅决定了企业内部的权力分配、职责划分和信息流通，还直接影响着企业的决策效率、创新能力和市场竞争力。
而组织架构管理制度则是确保组织架构能够有效运行和不断优化的重要保障。
一、组织架构的定义与重要性组织架构可以简单地理解为企业内部各部门、各岗位之间的关系和分工。
它就像是一座大厦的框架，支撑着企业的日常运作和长期发展。
一个合理的组织架构能够明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责不清导致的推诿扯皮；能够促进信息的快速传递和共享，提高决策的效率和准确性；还能够为员工提供清晰的职业发展路径，激发员工的工作积极性和创造力。
二、组织架构的常见类型1、直线职能制这是一种较为传统的组织架构形式，特点是各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。
优点是权力集中、指挥统一、职责明确；缺点是对高层管理者要求过高，容易出现决策失误，且部门之间协调难度较大。
2、事业部制按照产品、地区或客户等将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部都有自己的产品和市场，实行独立核算。
这种架构能够提高企业对市场的反应速度，充分发挥各事业部的积极性和主动性，但也存在资源重复配置、管理成本较高等问题。
3、矩阵制将按职能划分的部门和按项目划分的小组结合起来，形成一个矩阵。
员工既接受职能部门的领导，又接受项目小组的领导。
优点是能够灵活调配资源，适应复杂多变的项目需求；缺点是双重领导容易导致管理混乱，员工压力较大。
4、网络型组织这是一种基于信息技术的新型组织架构，通过与外部供应商、合作伙伴建立紧密的合作关系，实现资源共享和优势互补。
网络型组织具有高度的灵活性和适应性，但对企业的协调能力和风险管理能力要求较高。
三、组织架构管理制度的主要内容1、组织架构设计原则明确组织架构设计应遵循的原则，如战略导向原则、精简高效原则、分工协作原则、权责对等原则等，确保组织架构与企业的战略目标相匹配，同时能够提高组织的运行效率。
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组织架构对于企业发展的重要意义
——以通用公司为例
摘要：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织，有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提。
只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中。
提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化组织架构走出去
通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
但是快速的发展也带来了极为严重的问题。
为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿，职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场，不仅树立了许多竞争对手，还分散了研究基金，使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑。
而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。
甚至差点逼走了后来拯救通用的第八任总裁杰克.韦尔奇。
杰克深知官僚主义和冗员的恶果，从他第一年进入通用时，他就已经尝到这种体制的恶果，因此上任伊始便大刀阔斧的改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。
此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，卖掉了价值近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。
而当时正是IBM等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，杰克韦尔奇的做法引来了大多数人的质疑和反感，但是他不为所动，依旧铁腕的执行着裁员政策。
但是这恰恰就是杰克韦尔奇的管理精华所在——数一数二原则。
即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。
对比通用公司的成功案例，我们不难发现其实中国也有许多类似的情况，特别是在国有的大中型企业，机构臃肿的程度甚至比通用电气有过之而无不及，大量领导的职位的设立不仅使得职能重叠，分工不明，互相推诿。
还造成了令出多头，收入差距悬殊，严重影响了工人工作的积极性。
有些类似于重庆钢铁、酒钢宏兴、云南铜业和锡业股份等的国企，常年亏损，需要国家不停地财政补贴才能持续经营下去，竞争力之差可见一般。
多层次的管理可以明确工作效率责任与分工，防止集权主义的出现，在一定条件下能够加快工作效率，但是过多管理机构的存在则会使职权重叠，反而拖累了企业的经营效率，因此现在许许多多的企业都开始追求扁平化的管理层次和去中心化的管理模式。
以期获得快速的反应速度和处理效率，这在信息化时代的竞争中显得尤为重要。
但是扁平化的管理也并不是完美无缺的，机构与人员的削减意味着用更少的人去处理更多的任务，工作量无疑加大了不少。
而且管理层接触到基层的机
会越来越多，他们不仅要接受基层的建议与意见，还要这些建议作出正确的判断和抉择，这对管理人员的水平无疑是一个巨大的挑战。
现今最为常用的组织架构，分为三种，分别是简单结构，职能型结构与事业部型结构，简单结构中，公司的所有者和经营者直接作出所有的重要决定，并且监督所有的活动，这是最简单的一种的机构，适合于小公司以及集中战略和业务层战略。
随着公司的不断发展，这种模式最终会被职能型所取代，职能型结构由一位管理者和有限的员工组成，在占据主导的地位的职能领域设置职能型管理者，职业结构又允许职能分工，因而促进了每一个智能领域知识共享。
职能型结构不利于组织内部不同职能部门之间的交流与协调，适用于多元化水平较低的业务层战略和部分公司层战略的实施。
随着公司的不断成长与成功，更高层次的多元化就成为管理者需要考虑的问题，当公司不断不同的市场提供产品时，要是这些多元化的战略取得成功，就必须分析更多的数据和信息。
事业部型由一个公司总部和几个运营部门组成，每一个运营部门代表着一项独立业务或利润中心，公司总部授权部门经理负责本部门的日常运作与战略决策，每个部门都是一个独立的业务单元，并拥有自己的职能层次。
由于事业部管理结构更适合相关多元化战略的实施，而多元化公司又占据了世界发展的潮流，所以它被认为是20世纪最重要的组织创新之一。
但是这并不意味所有公司都要采取事业部型结构。
彼得.德鲁克曾经说过：“不存在完全正确的组织结构，而我们的任务是为手头特定任务和使命选择组织结构”。
管理者应当专注于战略与结构是否匹配，而不是盲目寻求最佳结构。
而这，也正是中国企业需要在未来发展中面对和注意的问题。
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面：
1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
而同时企业组织架构也包含三个方面的内容：即单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。
它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。
1、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。
如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。
嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。
2、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。
但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
3、企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。
我们讲企业组织架
构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
我认为解决企业组织结构问题，进而强化管理执行的方法具有普遍性，大体上说有以下3点：
1、充分授权。
授权即可以说是集权到分权，实际上就是在U型企业结构和H型企业结构之间进行权衡。
根据企业业务范围，机构设置，员工分布来确定集权与分权。
不授权则使企业组织结构死板，放权过度则会使各部门自主为政。
2、直接并购。
这个是指先企业兼并，然后把别的企业的整套管理体系接到自己的企业组织结构树状图的最下端。
这是形成M型的企业组织结构的便捷方法。
新希望集团在组织扩张时也用了这种方法，比如与山东六和集团，陕西石羊集团等地方企业进行合资，把他们直接纳入自己的企业结构，省去了很多组织调整，人事任命等方面的麻烦。
3、外部监督。
监督机构要在企业组织内具有一定的独立性，在国外多由专业监理人员完成，很多上市公司会请一些名誉较高的经济人士担任这一工作。
但我认为这始终容易造成监守自盗，所以我比较推崇来自外部并在企业组织结构内扎根的监督方式，最典型的就是私营企业中的设立党团组织和工会。
西方企业中也多有工会，但企业中党组织团组织的设立是西方企业绝对没有的，在我看来企业党组织和工会在中国企业组织结构中的地位是无法取代的。
它们不仅保持企业与政府的联系，监督企业是否有违规行为，协助维护职工合法权益，更重要的是督促中国企业更多地负起社会责任。
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。