全球化下的二次创新战略：以海尔电冰箱技术演进为例的doc10(1)
案例海尔的崛起
案例海尔的崛起2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量，舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。
实现从高速度增长到高质量增长的转变。
2005年海尔实现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。
同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。
国家质检总局首次评选三个“中国世界名牌”，海尔冰箱、洗衣机双双入选。
据权威评估，海尔自主品牌价值高达702亿元，连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
在2005年世界品牌500强的排名中，海尔排在第89位，海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。
人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。
一、艰难的起步（1983—1988年）1984年是海尔集团创业史的开端。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。
新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查基础上，他们选择冰箱为突破口，试图通过引进技术转产电冰箱来谋求一条生路，通过对32个国外厂家进行比较，该厂决定采用德国利勃海尔公司的先进技术，并签订了技术引进合同。
同年10月，青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。
当时，国内已有40多家冰箱生产定点厂，其中有不少产品冠以“部优”，具备一定的市场竞争力，且进口冰箱已充斥市场。
经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，名牌几乎还只是洋货的代名词，若本厂能够率先创出名牌产品，必将立于市场不败之地。
因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了创名牌冰箱的企业发展战略。
海尔战略分析报告
目录第一部分海尔简介 (2)一.海尔历程 (2)二.品牌和产业 (2)三.海尔发展现状 (4)第二部分海尔各阶段发展战略 (6)一.名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” (6)二.多元化战略发展阶段（1991—1998）: 海尔文化激活“休克鱼” (7)三.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 (8)四.全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 (9)第三部分国际化战略详述 (11)一.海尔国际化战略步骤的制定 (11)二.国际化进入与竞争的战略选择 (11)第四部分海尔面临的困境 (16)结语 (18)第一部分海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
海尔技术创新的典型案例
海尔技术创新的典型案例A、技术创新的典范——海尔银色变频冰箱冬天本是冰箱市场的淡季，而一向以技术创新领先于行业的海尔冰箱公司，推出了科技含量极高的银色变频系列冰箱，在北京、上海、武汉等各大城市，再次创造了淡季热销的奇迹。
业内人士指出：海尔银色变频系列冰箱的上市，作为一个成功的技术创新典范，为中国冰箱业上了生动一课。
如今的消费者到底需要什么样的冰箱？银色变频系列冰箱的热销表明：消费者需要的是能够满足他们个性化需求的高科技产品，而不是一般的无差别产品。
海尔冰箱在全国范围内推出B2B冰箱产品定制以来，在短短的一个月时间内，就收到了100多万的市场订单。
而海尔银色变频冰箱更是直接根据用户的意见开发出来的。
把握了消费者的真正需求，就等于把握住了市场的脉搏，海尔冰箱做到了这一点，海尔银色变频系列冰箱的市场热销也就是意料之中的了。
正是从消费者的切实利益出发，海尔银色变频系列冰箱在技术上实现了一系列实质性突破：采用国际先进的数字变频技术，日耗电量仅为0.48度，只相当于一只20瓦的电灯泡；独有的无级变速全自动功能，实现了冰箱控制从手动到自动的技术革命；配置世界最先进的变频压缩机，在节能之余还大大降低了噪音，再加上独具匠心的银色外观设计……一系列国际领先的技术组合成就了海尔银色变频在市场上的无限风光。
如果说银色变频为消费者带来了直接益处的话，那它对于行业发展的意义则更为深远。
由于海尔银色变频冰箱在外观、节能及温控上的技术突破，真正捕捉并满足了消费者的潜在需求，在业界引导了一股新的冰箱技术开发潮流。
目前"银色变频"不仅是冰箱销售商的最佳卖点和用户的首选产品，也成为越来越多冰箱企业仿效的“样品”，一些国内外冰箱品牌纷纷跟进，相继推出了相近或相似的产品，从而再一次形成一股技术升级的潮流，将中国冰箱业从价格战的怪圈拉回到了技术竞争的良性循环中来，避免了中国冰箱业的又一次“火拼”。
随着中国加入WTO步伐的日益加快，以及国外品牌产品的逐渐渗透，中国家电市场将面临一场更为残酷的竞争。
海尔家电创新分析报告
海尔家电创新分析报告一、引言海尔家电作为中国家电行业的重要代表之一，一直以来致力于推动家电行业的创新发展。
本报告旨在对海尔家电的创新战略和创新实践进行分析，探讨其在市场竞争中的优势和未来发展趋势。
二、创新战略1. 用户导向创新海尔家电始终将用户需求放在首位，通过深入了解用户的生活方式和消费习惯，不断推出符合市场需求的创新产品。
例如，他们推出了智能家电系列，为用户提供更便捷、智能化的生活体验。
2. 生态圈建设海尔家电积极构建家电生态圈，通过与其他企业的合作，实现资源共享和优势互补。
他们与互联网巨头合作，共同打造智能家居平台，推动家电与互联网的融合，满足用户对智能化生活的需求。
三、创新实践1. 产品创新海尔家电在产品创新方面具有独特的优势。
他们通过投入大量资源进行研发，推出了一系列领先行业的产品，包括智能洗衣机、智能空调等。
这些产品不仅在功能上具有先进性，还注重用户体验，提升用户满意度。
2. 技术创新海尔家电注重技术创新，不断引进和研发新技术，提升产品的竞争力。
他们与高校和科研机构合作，共同开展技术研究，推动家电行业的创新进程。
3. 管理创新海尔家电在管理方面也具备创新能力。
他们采用开放式管理模式，鼓励员工创新和实践，构建了一套有效的创新管理机制。
海尔家电还提出了“用户创新、员工创新、合作伙伴创新、社会创新”的创新理念，促进企业不断创新发展。
四、创新优势1. 品牌优势海尔家电作为中国知名品牌，具有良好的市场声誉和品牌影响力。
这为他们在创新领域树立了良好的形象，并获得了消费者的信赖和认可。
2. 技术优势海尔家电拥有强大的技术研发实力，具备自主创新和核心技术的能力。
他们在智能化、节能环保等方面处于行业领先地位，为创新发展提供了强大的支持。
3. 国际化优势海尔家电在国际市场上也取得了显著的成就。
他们在全球范围内建立了销售网络和研发中心，通过国际化战略与全球先进企业进行合作，不断引进先进技术和管理经验，推动企业创新能力的提升。
全球化下的二次创新战略 以海尔电冰箱技术演进为例的
全球化下的二次创新战略：以海尔电冰箱技术演进为例在全球化背景下，发展中国家如何利用全球化的机遇实现技术创新是技术创新领域的重要研究内容，本文结合海尔电冰箱技术的演进过程，对基于全球竞争的二次创新动态模型进行了实证研究，分析了在二次创新过程的不同阶段，海尔在主导战略、管理焦点、研发活动重点、技术策略等方面的变化，从而为我国制造业企业实施二次创新战略提供借鉴。
1. 引言海尔集团是我国著名的家电制造业企业，自1984年创立以来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
其产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%。
海尔的高速发展很大程度上依赖于创新，正如海尔集团CEO张瑞敏所说：“创新是海尔持续发展的不竭动力”。
本文拟从创新模式的理论出发，结合海尔电冰箱的技术升级过程，探索发展中国家制造业企业在二次创新过程中如何由模仿走向创新。
2. 一次创新与二次创新理论自熊比特提出创新理论以来，关于技术创新模式的研究已经非常多，由于早期的研究对象一般为西方发达国家的企业，因此，这些关于技术创新模式的理论也主要是针对西方发达国家的。
西方发达国家（技术领先国）的创新过程一般是以研究与发展为基础的技术创新模式，该模式具有典型的一次创新特征（见图1）。
20世纪90年代以来，随着新兴发展中国家制造业企业的崛起，国内外许多学者开始把注意力转移到研究发展中国家企业技术创新活动，韩国学者金仁秀对韩国的汽车工业和半导体工业作了大量的研究，他认为韩国企业在技术创新模式选择上有别于发达国家，韩国企业的技术创新模式是：通过技术学习实现从模仿到自主创新的飞跃。
金仁秀在《从模仿到创新－韩国技术学习的动力》一书中指出，韩国企业集团技术学习主要包括四个时期：准备；通过技术转让获取；通过加强内部在学习上的努力（导致迅速进口，以替换人员、工程技术和零部件）来吸收消化；改进，在进口技术的基础上使产品翻番，并将进口的技术用在有关的产品上。
海尔全球化战略案例分析
海尔全球化战略案例分析海尔实施全球化品牌战略的案例分析一、问题剖析从海尔的角度考虑，面对增速放缓的家电产业，未来的战略重心应当集中于哪些类型的产品和市场？针对日本市场而言，海尔应当继续在日本市场加大投入，进一步开发市场吗？他们真的能在日本市场获得成功吗？对上述问题的分析，实际上就是分析海尔在日本市场能否有效实施全球化品牌战略。
虽然海尔已在欧美市场取得了成功，并且通过前期与日本三洋的合作和收购在日本市场取得了一些成效，但日本毕竟是世界家电强国，拥有众多世界级的家电企业，品牌间竞争和挑战将更趋激烈，所以海尔要想在已取得的成效基础上确立在日本市场稳定地位，就必须更深入开展和实施相关的战略战术以实现最终目标。
二、背景分析（一）家电行业的发展形势：对于家电企业来说，2011是不平静的一年，比前几年更加复杂的市场环境，刺激性政策的退出，新产品新技术的冲击……导致家电行业收入和利润增速放缓。
统计局数据显示，2011年1-11月，家电行业收入和利润总额与去年同期相比增速明显下滑。
2012年1-2月，家电行业收入同比下降2.39%，但利润总额同比增长14.61%，延续了2011年增速放缓的趋势。
（二）海尔战略发展成效：海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
海尔通过在美国直接投资建厂、在欧洲实施并购方式先后成功进入美国市场和欧洲市场，并迅速在欧美市场站稳脚跟。
（三）海尔在日本市场发展历程：海尔瞄准日本市场并采取始于2002年。
2002年1月，日本海尔销售株式会社成立，构建在日本的销售据点。
2002年2月海尔和三洋成立三洋海尔株式会社，两公司开始在中国和日本的合作销售。
2002年6月，海尔日本控股公司成立，负责管理海尔在日本的相关公司。
2011年7月，海尔宣布以100亿日元（约合1.3亿美元），从松下集团手中接管“三洋电机”，同时接管三洋在日本、印尼、大马、菲律宾和越南的家用电器业务。
海尔国际化之路
海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。
15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。
一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。
在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。
海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。
1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。
通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。
第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。
这一阶段是增强整体的核心竞争能力。
在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。
按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。
发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。
第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。
这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。
以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。
第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。
国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。
1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。
二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。
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全球化下的二次创新战略:以海尔电冰箱技术演进为例
在全球化背景下，发展中国家如何利用全球化的机遇实现技术创新是技术创新领域的重要研究内容,本文结合海尔电冰箱技术的演进过程，对基于全球竞争的二次创新动态模型进行了实证研究,分析了在二次创新过程的不同阶段,海尔在主导战略、管理焦点、研发活动重点、技术策略等方面的变化,从而为我国制造业企业实施二次创新战略提供借鉴。
1. 引言
海尔集团是我国著名的家电制造业企业，自１9８４年创立以来以年均增长78％的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
其产品从1９８４年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的８６大门类13０00多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。
20０1年，实现全球营业额602亿元,实现出口创汇4.２亿美元,同比增长50%。
海尔的高速发展很大程度上依赖于创新,正如海尔集团CEＯ张瑞敏所说：“创新是海尔持续发展的不竭动力”。
本文拟从创新模式的理论出发,结合海尔电冰箱的技术升级过程,探索发展中国家制造业企业在二次创新过程中如何由模仿走向创新。
2. 一次创新与二次创新理论
自熊比特提出创新理论以来，关于技术创新模式的研究已经非常多，由于早期的研究对象一般为西方发达国家的企业，因此,这些关于技术创新模式的理论也主要是针对西方发
达国家的。
西方发达国家(技术领先国）的创新过程一般是以研究与发展为基础的技术创新模式,该模式具有典型的一次创新特征(见图1)。
2０世纪90年代以来,随着新兴发展中国家制造业企业的崛起，国内外许多学者开始把注意力转移到研究发展中国家企业技术创新活动,韩国学者金仁秀对韩国的汽车工业和半导体工业作了大量的研究,他认为韩国企业在技术创新模式选择上有别于发达国家,韩国企业的技术创新模式是：通过技术学习实现从模仿到自主创新的飞跃。
金仁秀在《从模仿到创新-韩国技术学习的动力》一书中指出,韩国企业集团技术学习主要包括四个时期:准备；通过技术转让获取;通过加强内部在学习上的努力（导致迅速进口，以替换人员、工程技术和零部件）来吸收消化；改进，在进口技术的基础上使产品翻番,并将进口的技术用在有关的产品上。
在当前全球化浪潮背景下，创新呈现出了新的特点,我国学者吴晓波教授针对全球化下技术创新特点，在对我国企业的创新规律研究的基础上,提出了基于全球竞争的二次创新动态模式。
他认为适合发展中国家的二次创新不同于一次创新,二次创新是指在技术引进的基础上进行的,受囿于已有技术范式,并沿既定技术轨迹而发展的技术创新;而一次创新是指主导了技术范式和技术轨迹的形成,发展和变革的技术创新。
吴晓波认为，基于全球竞
争的二次创新过程可以包括模仿创新、创造性模仿、改进性创新、后二次创新或准一次创新等四个阶段（见图2)。
3. 海尔电冰箱技术的演进过程
海尔集团在技术创新过程中以“引进消化——吸收模仿——引智创新”为主线进行研发,而且逐渐在国外投资建厂,并展开R&Ｄ活动。
电冰箱是海尔集团最早的产品之一，电冰箱产品的发展可以说是海尔集团发展的一个缩影，因此下面以海尔集团的电冰箱技术演进为例,研究海尔的二次创新过程。
从１９84年引进德国利勃海尔电冰箱生产线至今，海尔引导了国内电冰箱市场一次又一次的升级换代,用十几年的时间赶超国际同行五十年走过的路，拉动了中国冰箱业的发展。
从其整个技术演进历程看,这是一个典型的基于全球竞争的二次创新过程（见表1）。
在整个技术演进过程中，海尔在电冰箱技术上的创新能力得到了明显的提升（见表2）。
如表2所示,在技术引进的初期,海尔自身的创新能力很弱,经过对引进技术的消化吸收和改造,逐渐积累了电冰箱技术,增强了自身技术创新能力，这从专利申请数量，尤其是发明专利的申请数量的急剧增加可见一斑。
表１海尔电冰箱的技术演进阶段
表2 海尔与电冰箱产品相关的专利申请情况
４.海尔在二次创新各阶段活动特点
海尔在电冰箱技术二次创新过程中的各阶段呈现出了不同的特点(见表３)。
归纳总结其经验,可以为我国制造业企业正确实施二次创新战略提供很好的借鉴作用。
表3 海尔电冰箱技术二次创新过程各阶段特点
在模仿创新阶段，海尔电冰箱产品品种较为单一,为尽早打开本地市场,其管理焦点放在了产品质量上。
张瑞敏怒砸７6台质量不过关的电冰箱,提出了“十三条厂规”，并“高起点”引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术。
在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握,为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。
通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新,推出了亚洲第一台四星级电冰箱。
在创造模仿阶段,海尔产品逐步系列化，拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。
此时,在实施全面质量管理（TQM）的同时,其管理焦点向降低成本转移。
在这个阶段，海尔的研发活动的重点在于生产工艺的创新和零部件的国产化。
为更好满足本地市场需求,海尔通过反求工程进行工艺创新,针对中国市场的特点,开发出了适合国情的双开门电冰箱,并通过了美国ＵL认证，逐步与国际接轨。
在改进创新阶段，海尔实现了产品多样化，开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。
在“日清日高、日事日毕”的管理模式下,海尔把管理焦点置于改进产品性能上。
在这个阶段,海尔的研发活动的重点在于对已有技术的改进。
海尔瞄准新的市场需求，以改进性产品创新为主，利用技术积累,逐步形成自主的Ｒ&D能力，在国际上率先攻克冰箱无氟、节能、大力冷冻三合一的难题,走上了自主创新之路。
值得一提的是，海尔通过“吃休克
鱼”的方法兼并了大量管理不善但技术生产资源极为丰富的企业，实现了低成本的扩张，比如兼并冷凝器厂,把其改造为冷冻设备公司。
在后二次创新阶段,海尔产品门类已相当齐全,其主导战略演化为海外市场设计、生产、营销的三位一体化。
在市场链与全员ＳBU的理念下,其管理焦点重在增强创新意识。
在这个阶段,海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面,力求紧密跟踪世界前沿技术,通过在发达国家和地区建立信息分中心和设计网络，及时获取国际最新资讯。
在技术策略上，则更加注重运用全球科技资源，形成了包括战略联盟工作系统、产学研工作系统等在内的技术创新外部体系。
海尔利用新兴技术，捕获潜在市场需求,并初步实现了技术创新的全球化,如海尔出口美国的冰箱都由洛杉矶设计分部研制；无霜保湿、智能保鲜的“无霜金王子”系列新产品由法国设计分部开发。
5．结论与启示
纵观海尔电冰箱技术创新过程,其经历了从模仿创新-创造模仿-改进创新－后二次创新这四个发展阶段，这是一个典型的基于全球竞争二次创新过程。
在不同的发展阶段，海尔针对自身特点,在主导战略、管理焦点、管理模式、研发活动重点、技术策略等各个方面都进行了相应的调整，从而实现了技术创新活动与企业发展的整体协调,这也是海尔成功实现二次创新战略的关键因素之一。
此外,回顾海尔从技术引进到自主创新的发展历程，以下几点尤为值得我国制造业其他企业借鉴：其一，“高起点”的技术引进，即引进当时国外最先进的技术和设备，这样可以尽可能的缩小与国外技术的差距，从而在短时期内实现技术的跨越式发展；其二,对引
进技术的消化吸收程度,当时武汉有家企业也引进德国利勃海尔这条生产线,但由于只是被动的接受，而没有根据中国的国情对引进技术消化吸收,实践证明引进效果并不太好。
其三,在改进性创新阶段,技术资源的整合能力非常重要,许许多多的创新并没有产生新的技术，而是把许多相关技术有效的整合起来,从而形成了有效的创新点；其四，充分借助外部研发资源,如与国际大公司组成技术联盟，与各大研究所组建研究中心等。