任正非说华为成功是因为分赃分得好!这一看终于懂了
华为任正非：把钱分好了,组织就活了
善用压力差让华为充满战斗力通过两个方向的压力差打破大锅饭的政策，解放了生产力，是中国企业管理制度的一个巨大进步。
绩效考核带来的薪酬差距是一种横向的压力差，它以绩效和贡献为基准，人为拉开彼此差异，让员工和员工比，利用这种差异激发员工努力工作。
横向压力差意味着员工只要努力，现在就能挣更多的钱。
任职和未来薪酬的变化，是在时间的维度上构建的压力差，它是一种纵向的压力差，让未来的自己和现在的自己比，激发自己更努力地工作和成长。
纵向压力差意味着员工只要努力，以后会挣更多的钱。
人都是有追求的，都想出人头地，都是有爬梯子的冲动的，所以压力差不仅要构建出来，还要描绘出来，这样大家才会看到目标，从而更有激情。
目标不仅仅包括组织目标，也包括个人薪酬目标。
拉开差距构建压力是需要勇气和成本的，而且要能通过合适的干部或程序，能保证必要的公正性，否则只会更加恶化组织。
绝对的公平是不存在的，但总体的公平是十分重要的，也是值得企业不懈追求的。
压力差和公平在一起，组织才能真正激发起来。
华为做得最好的地方就是把这两个压力差的功效发挥到了极致。
为了保证绩效考核的公平性，华为对基层管理者进行一轮轮的培训，在评价前进行多次讨论和排队，耗力惊人。
曾经有一段时间，华为绩效为A的员工奖金是绩效为B的2.5倍，绩效为B+的员工奖金是绩效为B的2倍。
由于这种薪酬的差距，绩效好的员工年薪是绩效一般的员工2倍左右，这促使华为员工为做好工作付出巨大的努力。
而且华为的任职体系也很完善，包括技术通道、管理通道和项目管理通道。
技术通道还设立了首席科学家、Fellow等诱人职位。
这些职位不仅享受副总裁级薪酬，还享有被宣传和认可的荣耀，名利双收。
这些通道让员工对自己的未来有清晰的认识，也有努力的方向。
很多小公司只是关心做业务，觉得业务做好了一切都好了。
由于忽略了两个方向压力差的构建，最后组织有种巨大的无力感，员工干什么都觉得没劲。
而且小公司通常没几个人，也是总经理说了算，大家平时关系也不错，于是就大锅饭了。
有制度的分赃
有制度的“分赃”一、华为的成功是把常识做到极致1.把常识做到极致华为发展到今天，可以说是遵循了两个常识。
存天理。
客户是企业唯一的商机，在座的各位企业必须找到自己的客户在哪里，知道客户的需求是什么，企业创造的价值要有客户买单，才能发展下去。
知人性。
员工是企业价值创造的主体，也是企业价值创造的根本动力。
有人说我们这个时代是知本时代，也就是知识劳动者创造价值的时代。
这些知识创造者有更大的诉求和欲望，企业如何去满足这些诉求和欲望，激活他们是一个商业组织最基本的常识。
华为自始至终就是围绕这两个常识做事。
虽然常识说起来往往是一些老掉牙的知识和显而易见的智慧，不过把常识做到极致就是伟大。
2.华为留给世界的是两样东西华为公司的文化与核心价值观是"以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这三点，试问哪个企业不需要这三点呢？可以说华为已经是为天下所有的企业写出了共性的核心价值观。
华为未来给世界留下的不是技术，也不是产品，因为技术会更新，产品会迭代。
华为留给世界的是两样东西：一样是文化与价值观,一样是管理体系。
全球有两家公司比较特别，一个是价格越低，企业得到的越多；一个是员工分得越多，企业得到的越多，前者是沃尔玛，后者是华为。
华为非常注重激励驱动机制的建设，它的驱动机制建立在合理人性假设的基础之上，鼓励大家多干活，多挣钱。
但是现在很多企业家试图教育员工多干活少拿钱，说句实话，这很难实现，因为没有顺人性。
企业如果不关注这些价值创造者的动力机制，就不会解决如何让员工愿意继续投入，继续奋斗从而做出更大贡献的动力问题。
二、华为的成功是人力资源管理的成功1企业经营的三大要素：战略、人和运营企业经营的三大要素：战略、人和运营，这三大要素是什么关系呢？企业战略告诉人们怎么去做正确的事，找到正确的事情,用正确的人去做正确的事,然后把合适的人放到合适的岗位上。
这看似简单，其实并不容易。
华为曾经请IBM为公司做了长达近一年的诊断,最后的成果是两句经典总结,第一句公司没有时间一次性把事情做正确；第二句话是华为有时间把T牛事情一做再做。
批判性思维复习资料
批判性思维复习资料1.批判性思维课程的宗旨是（）。
A培养分析、理解和论证能力。
C提高表达、交流和合作的效率。
D培育各行各业的领导者和佼佼者2.批判性思维属于典型的理性思维。
A对3.人之所以异于禽兽在于他能思维。
A对4.理性思维是根据（知识）解决问题、做出决定或取得理解的思维形式。
5.非理性思维是凭借（）等做出决定或取得理解的思维形式。
A感觉B情绪C习惯D愿望6.批判性思维就是审慎地运用（推理）判断一个断言是否为真的思维形式。
7.批判性思维的特点是（）。
B前瞻性C反思性D合理性8.所谓批判就是把现有的知识同新事实相对照，决定现有知识的继承或发展。
A对9.华为最新公开的任正非近日接受《华尔街日报》记者专访纪要显示，华为已下调一季度营收目标，但这并不妨碍全年保持增长；另外，任正非透露，4月份起华为手机销售开始增长，月销2000多万台，而新冠状病毒肺炎疫情激发了公司平板、笔记本电脑销售，同比5-6倍增长。
值得一提的是，此次“露面”，应为任正非鼠年以来首度接受权威媒体专访。
当被问及华为未来几年发展时，任正非表示，华为未来几年的发展只会比2019年、2020年更好。
他认为，因为华为知道自己哪个地方痛，要在哪个地方医治，相信未来几年会变得更加健康。
任正非的“表示”表现了（）。
A理性思维10.【受冷空气影响，昨天上午，杭州主城区、余杭、临安东部和富阳北部出现了阵雨，有23个站点降水大于10毫米（占比13.9%），最大余杭瓶窑镇石濑村23.8毫米。
时不时落点小雨，使得昨天杭州最高气温在31℃左右徘徊。
事实上，这股冷空气从西北到华北再到东北地区，在一路狂刷“存在感”。
北方的小伙伴已经切切实实感受到了什么是“一场秋雨一场凉”。
北方多地最低气温甚至将降至个位数。
（——小雨沥沥其实是冷空气在敲门,本周杭城最高气温告别三字，搜狐焦点杭州2019-09-16 08:09:55】昨天“北方的小伙伴”给他南方的小伙伴打电话，说到北方的天气，他的正确表述应该是（我觉得今天很冷）。
华为成功的秘诀:用好人 分好钱
华为成功的秘诀：用好人分好钱余胜海【期刊名称】《《金融言行：杭州金融研修学院学报》》【年(卷),期】2019(000)009【总页数】3页(P75-77)【关键词】任正非; 创始人; 员工成长; 华为公司; 奋斗者; 知识型员工; 激励机制【作者】余胜海【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F426.63华为公司创立于1987年9月，起步时只有6名员工，2.1万的创始资本，历经三十年艰苦奋斗，从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者，业务遍及170多个国家和地区，员工总数达到19万人。
在过去的32年中，华为在“枪林弹雨”中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。
2018年销售收入突破7212亿元，名列《财富》世界500强第61位，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
那么华为的成功秘诀究竟是什么？作为潜心研究华为二十多年的资深专家，我认为，华为由弱变强，从小到大的成功秘诀主要做对了两件事：用好人，分好钱。
正如华为创始人、总裁任正非所说：“二十多年来，我最重要的工作就是选人用人、分钱分权。
把人才用好了，把干部管好了，把钱和权分好了，很多管理问题都解决了。
”我在最近出版的《用好人，分好钱：华为知识型员工管理之道》一书中，全面系统地剖析了华为人力资源管理、人才培养、绩效管理、薪酬管理、激励机制、干部选拔等方面的经验，帮助企业突破管人、用人、团队激励和绩效管理的难题。
华为创始人、总裁任正非用好人何为用好人？“用好人”不是用“听话的人”“拍马屁的人”，而是尊重知识，尊重人才，做到任人唯贤，人尽其才，才尽其用，同时要建立科学的人才培养、选拔、激励机制，用机制牵引员工成长，为优秀人才创造赚钱的机会、表现的机会、成长的机会、发展的机会。
使大量的年轻人有机会担当重任，快速成长，也使得19万华为员工通过个人的努力，不仅获得了合理的回报，而且实现了自身价值。
华为管理思路
一、关于华为1、华为管理哲学核心：按劳分配中国新闻周刊网：在书的扉页上，有这样一句话：“华为的成功首先在于，将'秀才'造就成具有同一价值观和统一意志的'战士'，同时又避免将'战士'扭曲成'奴才'。
”这句话如何理解？田涛：如果给华为，给任正非定义的话，核心就是对知识劳动者的管理。
大家知道知识分子是最难管的，每个人都有自己的个性，每个人都有自己的梦想，尤其是中国的知识分子，普遍的几个弱点，第一好高骛远，说得多做得少，许多人都有做领袖的欲望，第二合作意识比较差。
所以在知识分子成堆的地方，管理常常是很头疼的问题，甚至连德鲁克也认为，过去100年，管理学最成功的一点就是把非知识劳动者的效率提高了20倍，而21世纪最大的挑战就是如何对知识劳动者进行管理，我认为华为在对知识劳动者管理上摸索出了一套成熟的办法。
比如说多劳多得，以奋斗者为本的这样一个激励制度，我们书里有一个比喻就是“抢银子”，就是去海上抢银子，华为解决了一个“分赃文化”的问题。
大家一起去海上抢银子，任正非就是海盗头子，抢到银子谁抢得越多，分得也越多，海盗头子既领着大家去抢银子，又是银子的分配者。
可能在早期的时候，大多数企业都是这样，为了活下来，分配激励制度都是建立在效率基础上，谁为这个公司拿到的订单多，研发出的产品卖得最好，谁就提拔得快，拿得多，谁就可以“升官发财”，但随着公司的发展，它的分配文化、激励文化、干部选拔的文化，就开始扭曲，老板说了算，或者要靠上某个山头，才能得到提拔，你跟上司的关系好，你的奖金就多，这是违背企业发展宗旨的，也是反人性的现象，而真正健康的组织是要尊重人性，多劳者多得，而不是眼睛盯着老板。
大多数公司要么长不大，要么衰退，多是早期的那种建立在效率基础上的分配文化扭曲了，华为20多年来能做到今天，就是因为它做到了以奋斗者为本，以客户为中心。
而最核心的就是四个字：多劳多得。
【管理好文】任正非钱分好了,管理的大部分问题就解决了
任正非：钱分好了，管理的大部分问题就解决了任正非说，华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。
为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，而是管理。
某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的。
“我们公司保持这么大一批高学历、高层次的人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
”解决了这个问题，效益就能提升。
任正非说，规模是优势，规模优势的基础是管理。
大规模不可能自动带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
任正非说：华为曾经是一个‘英雄’创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台。
“我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
” 任正非说。
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。
因此，未来的竞争是管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
“如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
”任正非说。
在具体执行层面，他提到：要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
华为的利益均沾原则体现在哪些方面？
在公司内部，华为与员工之间建立起了“利益均沾”的分配机制。
作为华为这样的一个高科技企业，必然使用的都是高学历的员工，并且都是名牌大学的一流人才。
任正非讲“高工资是第一推动力”，公司给予的薪资待遇是国内最高的。
还不仅仅如此，更为主要的，是华为给予员工的内部股份，将企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来，使员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在了一起。
尽管华为是任正非创办的企业，但任正非仅仅持有1.4%的股份，其他的98.6%被员工所持有。
从这个意义上来讲，华为已经不是任正非自己的了，已经名副其实成为“华为人”的华为了。
在公司外部，华为与客户之间的合作，更加体现了“利益均沾”的经营指导思想。
《华为基本法》讲：我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
这一原则体现在了华为与客户的合作上。
1997年，出于开拓市场的需要，华为与全国各地邮电部门进行密切合作，成立了一大批合资公司，吸纳邮电系统职工入股，并给予每年高达70%的分红。
而这些合资公司的主要任务，就是销售华为公司的产品。
任正非说：通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
我们毫不怀疑，这样的方式在当时的社会环境和市场条件下，对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。
这么多年来，不单纯追求利益最大化，而考虑的是把市场做大，让合作方得到合理的回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，是华为成功的秘诀。
在社会方面，华为在长江遭遇百年一遇洪水的抗洪救灾中一次捐款数千万，华为在多所大学设立了“寒门学子奖学金”，华为员工缴纳的个人所得税在电子行业总是位居第一，华为上缴国家的税金每年都是几十个亿……，所有这一些，我们是不是可以理解为华为“利益均沾”在对社会回报方面的表现？如同《华为基本法》中所描述的华为“社会责任”那样：华为以产业报国和科技兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。
华为凝聚20万人的秘诀：力出一孔，利出一孔！
华为凝聚20万人的秘诀：力出一孔，利出一孔！
分名、分利、分舞台
很多人对华为管理有误解，认为华为只有狼性没有人性，其实华为才是最懂人性的。
因为他能让20万人上下一心、持续奋斗！
如果他不懂人性的话，你说他能团结的了那么多人吗？！
那到底是什么方法能凝聚起这么多人呢？
一句话：分名、分利、分舞台！
上下同欲者胜
华为的管理思想是：
以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台、授予职权、配置资源。
为奋斗者创造赚钱机会、表现机会和发展机会。
让年轻人有机会担当重任、快速成长！
这是第一点：提供平台。
第二点是薪酬分配，实行按劳取酬、多劳多得，让每一个奋斗者都能得到对应的回报。
第三点是全员持股、利益共享。
任正非作为华为创始人，他放弃了优先持股权，把股份都分给了员工，他自己仅持有华为1.14%的股份。
那么全员持股的好处是——
让员工成为股东，实现人人当老板、共同打天下。
当员工的身份变了，大家的干劲就更足了，这就是华为拥有强大凝聚力和战斗力的核心！
这就叫——上下同欲者胜！
华为管理成功秘诀
那么请问，这样一个分名、分利、分舞台的公司——
哪一个有梦想的人不想加入？！
哪一个有能力的人不想付出？！
哪一个有野心的人不愿意全力以赴？！
所以华为实际上是非常懂人性的，华为在管理上也非常成功。
所以，我们所有老板都应该向华为学习，学习华为的人性管理。
如果用一句话来总结华为管理成功秘诀的话，那就是——
让员工成功就是企业最大的成功！。
华为的“三套激励体系”
华为的“三套激励体系”作者：田涛来源：《销售与管理》2020年第11期在对知识型劳动者多层次欲望诉求的感性加理性的认知基础上，华为摸着石头过河，形成了一系列的激励管理体系。
1.关于财富分配的创新激励体系首先是员工普遍持股制。
员工持股在全球企业中是很普遍的，但是华为在持股人员的数量上，应该是全球未上市公司中最多的。
另外，华为的股权结构中没有任何外部资本，如风险投资，这是跟绝大多数全球大公司不同而独具特色的一点。
也就是说，华为百分之百的股权中没有任何纯粹的“食利者”。
它的出资人同时也是劳动者，每一位股东都是“双栖人”——资本人+劳动者。
这些年，随着一些老员工持股退休，华为的股东中也出现了部分纯粹“食利者”，但他们无一例外地都曾经是华为的员工，他们手中的股权是通过自己过去的“双付出”——劳动付出+货币付出而获得的，并非仅仅支付了货币。
但我们也要看到，华为也并没有做到“工者有其股”，受限于中国的《公司法》和华为关于股东资格的一些要求，外籍员工和部分新员工并不可以拥有华为股权。
截至2018年年底，18万名员工中约有9万人是华为股东，同时相当一批股东由于入职时间短、职级低等因素，持股数也比较少，他们的收入来源主要是工资、奖金和福利。
30多年来，华为始终奉行着偏于激进的薪酬激励政策。
这既是被逼出来的一种选择，也和创始人的个人经历、理想、价值观有很大关系。
通信行业是一个典型的技术密集、人才密集、资本密集、管理密集的行业，任正非在创业的早中期曾经不止一次地后悔过。
但既然误闯进来了，就得一条道走到黑，直到走到光明处。
这就是任正非的个性，养猪也要成为养猪状元，做通信当然也要做到“世界级”。
怎样才能达到世界级？技术、资本、管理固然都很重要，但更重要的是人，人是一切的“牛鼻子”。
怎么发现人，怎么培养人，怎么使用人，虽然都很重要，但最基础、最简单的一条首先是给人定高价，给人的大脑定高价、溢价定高价。
我与华为打了20多年的交道，印象最深的一点是：华为几乎每年都给员工普遍加薪，早期的前8年左右，许多员工在一年里会被加薪好几次，曾经主导华为第一台程控交换机C&C08-2000研发的华为前高管曹贻安说，他主管的一个研发部门的员工，大部分人一年被加薪12次，也就是说平均一个月加薪一次。
华为取得成功的三大法宝
华为取得成功的三大法宝华为的快速发展和壮大，最根本的原因，就是因为有了任正非这个老板。
任正非之于华为的意义，如同毛主席之于中国，没有毛主席就没有新中国，同样没有任正非就绝对不会有华为。
除了这个根本原因之外，奠定华为走向成功的还有三大法宝，那就是：业务聚焦、艰苦奋斗、自我批判。
第一，业务聚焦战略华为2013年的营业收入达到了2500亿人民币，员工已有15万人，早在多年前海外业务收入就占到三分之二以上，是一家名符其实的国际性大公司。
26年的发展，已经让华为成长为一个意气风发、朝气蓬勃的青年。
回首华为26年的发展历程，始终将鸡蛋放在一个篮子里，绝不为其他新兴行业的高利润所诱惑，把业务聚焦于通讯行业，全力投入研发，奋力开拓市场，坚持核心业务不动摇，这正是华为成就今天辉煌成绩的重要因素。
但是，任正非在去年年底召开的华为干部大会上，对干部们继续发出警告，任正非讲：我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。
不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。
我们只可能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越。
任正非进一步强调：我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。
非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。
要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。
在华为已经具备这样规模的今天，任正非依然定位华为是一个能力有限的公司，依然强调“压强原则”，依然坚持不能盲目创新，依然强化这个“主航道”，这都反映了华为不仅过去，而且将来也必须继续坚守业务聚焦这一基本经营原则和发展指导思想。
核心业务的聚焦，研发投入的聚焦，人才使用的聚焦，内部管理的聚焦，等等，方方面面的高度聚焦，让华为能够集中优势资源，迅速获得突破性进展，从而赢得市场先机和行业地位。
第二，艰苦奋斗精神任何一个组织，任何一个企业，任何一个人，如果安于现状，贪图享乐，不经历千难万险，不经历艰苦奋斗，要想成功都是不可能的，即使成功也一定是暂时的，最后必将垮掉。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
任正非总结说，华为人为什么愿意这么玩儿命干？就是“分赃分得好”！
这句话通俗易懂，但做过老板的都知道，赃不好分。
认真解读的话，这里面其实包含最核心的三点：价值创造、价值评价、价值分配。
怎么理解？俗话说“一个萝卜一个坑”。
首先，把”坑”和“萝卜”分开，在职位上对这个“坑”进行评价；第二步是评价人，也就是“萝卜”，看看他适合放在哪个坑里，然后把合适的“萝卜”放在合适的坑里；第三步是看萝卜能长多大，就是绩效评价。
用华为的话一言以蔽之：以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金；关键绩效考核指标与战略分解相一致，劳动态度评估与文化、价值观相一致。
这里暗含了华为人力资源管理的5大战略模块。
分享如下：
1职位价值体系
早期，Hay Group帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了25级的薪酬架构体系。
这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
2绩效管理体系
华为的绩效考核表的内容跟和工作目标息息相关，学的是IBM的PBC（Personal Business Commitments）。
主要分为业绩和行为两部分，业绩部分指的是KPI的各项指标，强调绩效评估；行为部分主要指员工每个阶段所需要做的事和需要改进的内容，强调能力评估，这就是现在华为的价值评价体系。
工资、奖金、股权等等应该怎么分，都靠这个体系来提供依据。
更具体地说，KPI体系是与战略地图挂钩的。
每年公司所制定的战略目标不同，对应的KPI指标也不一样。
然后这套KPI指标会由上至下地分解到各个系统、各个岗位，从而成为考核的标准，每个岗位都有所不同。
比如同为市场部的销售人员，班组主任的考核指标更侧重高层关系，而客户经理更侧重销售额。
3任职资格体系
能力定义工资，其考核工具是任职资格体系。
华为的专业人员一般分为六个等级，一级最低，六级最高。
每个职业都有相应的职业资格标准，且每个级别对应一套技能结构，一个职业大概有四到六项技能结构。
比如作为一个销售人员，应该具备信息收集、产品知识、项目管理和影响力等几项技能，那么从一级向二级晋升时，他会非常明确自己应该在哪些方面学习和提高。
这是知识分子自我管理的路径设定。
现在的任职资格体系其实是把最好的经验全部总结提炼，形成了一套标准化的、可复制的模板。
从经营人才的企业转向经营知识的企业。
尽管借鉴了英国NVQ（国家职业资格体系），但华为的这套体系是自己开发出来的，因为每一个职业都不一样，当时花了很多时间。
比如说销售人员的任职资格体系，是人力资源部六个人花了半年时间写出来的。
三人一组，到各班组里面去呆了三个月，天天和销售人员吃在一起，住在一起，把他们的行为全部记录了下来。
4素质模型体系
任职资格体系和素质模型其实是两个概念。
任职资格体系更多的是一种对日常工作行为的要求，比如一个优秀的销售人员应该如何去收集信息、和客户的沟通交流、进行项目公关等等，重点在于各类技能。
而素质模型更侧重人才的内在特质，譬如个体的成就感、影响力等等，这些特质往往不是靠培养出来的，而是靠选择。
所以华为在晋升的时候更多地使用任职资格体系，而在招聘当中会更多地使用素质模型。
5劳动态度评估体系
每年年末，都会发一张劳动态度评价表，表上大概有几十个问题，都是非常详细琐碎的，比如“你有没拿公司的纸回家”或“上班时间有没有打过私人电话”。
这是一般员工的评估表，对管理层的要求更加严格，比如会有“能不能为了公司的整体利益牺牲个人利益”这种问题。
这张表每个人自己填，没有人会督查你是不是填了真实答案，目的主要是让大家在填写的过程中自我检查。
这其实是在潜移默化地不断传递信息、强化观念，让公司统一的文化和价值观深入人心的过程。
总而言之，知识型员工的管理是公认的世界性难题，企业也许只有两条路可以走，一是把知识分子老板化，按合伙人的方式进行管理；二是把知识分子工人化，按照流程切割的方式进行两者，而华为做到了“兼得”。