罗宾斯管理学管理团队总结
罗宾斯管理学第一章（管理和组织导论）总结
罗宾斯管理学第一章（管理和组织导论）总结第一篇：罗宾斯管理学第一章(管理和组织导论)总结第一章管理与组织导论管理的定义管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。
管理的定义包含三层含义：1）这是一个过程（过程是指一系列正在进行中的相互关联者的活动，此处代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。
这些职能划分为计划、组织、领导和控制）。
2）协调和监督他人的工作（区分了管理岗位和非管理岗位）。
3）强调效率和效果效率和效果效率是指正确地做事，不浪费资源，以最小投入获取最大产出；效果是指做正确的事，通过完成任务而使组织达到目标。
效率注重过程，效果注重结果。
因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。
效率与效果对管理的重要性：效率和效果同等重要不可偏颇，两者相辅相成。
①效率和效果的优劣反映管理者的素质。
②效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。
③效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气（④个体差异：例如赫塞•布兰查德的情景理论根据人的成熟度不同而使用不同的领导风格。
）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。
（非管理类员工是指那些直接从事某项工作或任务，不必负有责任地去协调和监督他人工作的那些员工）管理的职能（P-O-L-C）1)计划：设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。
（计划是管理的起点，确定目标和途径是计划职能的两大任务。
）2)组织：管理者对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
组织结构：一种框架体系，能使工作任务得以分解，组合和协调。
组织结构有三层含义：复杂化，正规化，集权化。
复杂化：组织分化的程度正规化：组织内部人员行为规范化的程度集权化：制定决策的权力在谁手上3)领导：和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选择有效的沟通方式等。
高效团队
组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins，1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
作为一支高效团队，罗宾斯给出了以下8个基本特征：
一、是明确的目标.团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义.
二、是相关的技能.团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作.
三、是相互间信任.每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑.
四、是共同的诺言.这是团队成员对完成目标的奉献精神.
五、是良好的沟通.团队成员间拥有畅通的信息交流.
六、是谈判的技能.高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的,这要求团队成员具有充分
的谈判技能.
七、是合适的领导.高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用,他们对团队提供指
导和支持，而不是试图去控制下属；
八、是内部与外部的支持.既包括内部合理的基础结构.也包括外部给予必要的资源条件.。
罗宾斯《管理学》读后感
罗宾斯《管理学》读后感在翻开罗宾斯的《管理学》之前，我对管理学的认知还停留在模糊的概念阶段，觉得这大概就是一堆枯燥的理论和复杂的模型拼凑起来的一门学科。
然而，当我真正深入其中，却发现这是一个充满惊喜和启发的奇妙世界。
这本书给我的第一个深刻印象就是它的实用性。
罗宾斯并没有局限于抽象的理论阐述，而是通过大量真实生动的案例，将管理学的原理融入到实际的商业场景中。
这让我仿佛置身于一个个企业的决策现场，亲眼目睹着管理者们如何运用各种管理工具和技巧来解决问题、推动发展。
其中有一个关于团队管理的案例让我感触颇深。
这是一家小型创业公司，团队成员们都充满激情和创造力，但在项目推进过程中却遇到了重重困难。
项目负责人试图通过明确的分工和严格的时间节点来提高效率，但结果却不尽人意。
成员们感到压力巨大，沟通也出现了障碍，团队氛围变得紧张压抑。
这时候，公司的管理者站了出来。
他没有选择一味地指责和批评，而是静下心来与每个成员进行了深入的交流。
他倾听大家的想法和困惑，了解到问题的根源并非是成员们不够努力，而是分工方式不合理，导致一些成员承担了过重的任务，而另一些成员的能力又没有得到充分发挥。
于是，管理者重新调整了分工，根据成员们的专长和兴趣进行了更合理的分配。
他还组织了一系列的团队建设活动，增强成员之间的信任和默契。
比如，他们会在周末一起去郊外进行拓展训练，通过各种有趣的游戏和挑战，让大家在轻松愉快的氛围中增进了解。
在日常工作中，管理者也特别注重沟通方式。
他不再是简单地下达命令，而是以平等的姿态与大家探讨问题，鼓励成员们提出自己的意见和建议。
当有人遇到困难时，他不是直接给出解决方案，而是引导大家一起思考，共同寻找办法。
经过一段时间的调整和努力，这个团队的氛围焕然一新。
成员们不再感到压抑和焦虑，而是充满了干劲和创造力。
项目也得以顺利推进，最终取得了超出预期的成果。
从这个案例中，我深刻体会到了团队管理的重要性和复杂性。
一个优秀的管理者不仅要懂得制定合理的计划和目标，还要善于倾听、沟通和协调，能够激发团队成员的积极性和潜力。
罗宾斯管理学 管理团队总结
Chapter7—2Managing Teams管理团队•Contents1. Groups and Group Development群体和群体的发展2。
Work Group Performance and Satisfaction3。
Turning Groups into Effective Teams4。
Current Challenges in Managing Teams1.Groups and Group Development 群体和群体的发展1. 1 Definition of Groups•Group 群体两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
•非正式群体(社会团体）组独立形成满足其成员的社会需求。
•正式组织工作组定义的组织结构，有指定的工作任务和任务。
D Group群体•Work Team 工作团队为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。
•每个人都有自己的角色•群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。
•个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。
Exhibit 13–1 Examples of Formal GroupsExhibit 13–1 Examples of Formal Groups任务组任务型群体-由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队就解散。
跨职能团队交叉职能团队-将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体,他们的成员被训练来完成彼此的工作。
Exhibit 13–2 Stages of Group Development命令组命令型群体—由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。
自我管理团队自我管理团队—那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任,比如招聘、计划和安排，以及绩效评估1。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.基层—中层—高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：亨利。
法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材-—计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克。
泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。
吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.法约尔—-管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
罗宾斯管理学读书心得（通用9篇）
罗宾斯管理学读书心得（通用9篇）罗宾斯管理学读书心得篇1《管理学》阅读心得在《管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。
真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。
据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。
在《管理学》中强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。
管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。
有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。
第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。
开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。
第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。
例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。
另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。
美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。
”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。
有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。
通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐;另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。
总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。
它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
罗宾斯管理学第五章(社会责任与管理道德)总结
__________________________________________________第五章社会责任和社会道德社会义务→社会响应→社会道德社会义务：一个企业承担其经济的和法律的责任的义务，这是法律所要求的最低程度。
社会响应：企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的响应。
（社会响应是发生在公司为对某种普遍的社会需要作出反应而从事社会活动时。
）社会责任：企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。
该定义有两个前提条件：①企业遵守法律并追求经济利益②企业是一种道德机构，为社会做贡献时能够分清正确的和错误的行为。
企业承担社会责任的方法有以下三种：①通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任②把不利社会影响转化成企业的发展机会③通过制定各种规章制度，法律法规来限制企业对社会的影响道德发展阶段：前习俗→习俗→原则企业为什么要承担社会责任，你认为企业需要承担社会责任吗①满足公众期望：社会对企业的期望越来越多②增加长期利润：有社会责任的企业能可靠的获取更多的长期利润，企业形象好③承担道德义务：是道义要求也是符合自身利益④塑造良好的公众形象：通过追求社会目标产生一个良好的公众形象⑤创造良好的环境：解决社会问题有助于提高生活质量和改善社会状况⑥组织政府的进一步管制：企业承担社会责任可以减少政府管制⑦符合股东利益：长期看来社会责任会使企业的股票价格上涨⑨拥有资源：企业拥有资源可以为那些需要帮助的公共工程和慈善事业提供支持⑩预防胜于治疗：社会问题必须提早预防社会责任的古典观和社会经济学观点的区别①古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化；社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
②古典观点认为管理者的主要责任就是从股东的最佳利益出发，管理者将组织资源用于社会公益，就是在增加经营成本。
社会经济学观点认为公司并非只是对股东负责，还要承担社会责任，社会通过法律法规认可了公司的建立，并购买产品和服务对其提供支持。
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? Task conflict 任务冲突 : ? Low to moderate task conflict is functional 低到中等程度的任务冲突的功能
? Relationship conflict 关系冲突 : ? Dysfunctional conflicts 功能失调的冲突
? Process conflict 过程冲突 : ? Minimal process conflict is functional, otherwise, dysfunctional 最小冲突功能过程 ,否则 ,不正常
? Employees from the same department and functional area who are involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems.
? Self-managed Work Teams 自我管理团队 ? A formal group of employees who operate without a manager and responsible for a complete work process or segment.
? 正式组织 工作组定义的组织结构 ,有指定的工作任务和任务。 D Group 群体
? Work Team 工作团队
为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成
的正式群体。
? 每个人都有自己的角色
? 群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。
? 个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。
努力和性能 ;包括输出水平 ,旷工 ,迅速 (敏捷程度 ),社交 如礼服 / 忠诚
——消极方面 : 可以增加一个人的反社会行为。例
:更容易作弊 ,偷窃、撒谎
(3) 从众遵从 ——是个人遵循以被群体接受。个体为了被群体接受的服从行为。
? 组压力可以影响个体成员的判断和态度。
? 从众的效果并不像以前那么强烈，尽管仍然是一股强大的力量。 —— Groupthink 群体思维
? 30-50% of US employers now use this form of term. ? Cross-functional Teams 跨职能团队
? A hybrid grouping of individuals who are experts in various specialties and who work together on various tasks.
?社会惰化
——与单独工作相比，个人在集体工作时付出更少的努力。
(6)团队凝聚力群体内聚力
D . 群体互相吸引 ,及共同参与群体目标的程度
?
通常 ,高内聚组比少粘性更有效和高效组当他们的目标与组织目标保持一致。
?
并不是那么简单
?凝聚力和生产力之间的关系精选2.4 集团流程群体运行过程 如 ?沟通 ?决策 ?冲突管理 对绩效和满意度都有积极和消极的影响吗？ （1）群体决策 ?优势
? Exhibit 13 –8 Conflict-Management Techniq单任务 -常规和标准化 ?复杂的任务——新奇的或非常规的
高度复杂和相互依赖的任务需要 : ? 有效沟通 :小组成员之间的讨论。 ? 控制冲突 :小组成员之间的互动。 ?通过自己学习 3 .项目把团队变成有效的团队 3.1 什么是工作团队 ? D Work Team 工作团队 ? 为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相
Group Processes: Conflict Management 团队流程 :冲突管理
? According to Inter-actionist view 交互作用观点 ： ? There are two kinds of conflicts
? Functional conflicts （积极冲突或功能性冲突） are constructive. ? Dysfunctional conflicts （消极冲突或非功能性冲突） are destructive. ? Types of Conflict ? Task conflict 任务冲突 :
?
正式地位系统有效个人的感知到的排名和地位象征赋予个人全等。
··
(5)群体结构 :群体规模 ?小团体
?
完成任务的速度比更大的群体。
?
更有效利用的事实。
?
有效的采取行动 :两个比萨哲学 ,七国集团
大群
?
解决问题比小群体。
?
有益于获得多样化的输入。
?
在调查更有效。
组织大小 :大群或小组 ?
?积极 :4 >1+1+1+ 1 的市场研究团队的前绩效
its assigned tasks.由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。 ① Traditional view 传统观点 : conflict must be avoided. ② Human relations view 人际关系观点 : conflict is a natural and inevitable outcome in any group. ③ Interactionist view 交互作用观点 : conflict can be a positive force and is absolutely necessary for effective group performance.
? content and goals of the work 工作的内容和目标 ? Relationship conflict 关系冲突 :
? interpersonal relationships 人际关系 ? Process conflict 过程冲ets done 工作如何完成 ? Types of Conflict
? Contents
Chapter7-2 Managing Teams管理团队
1. Groups and Group Development 群体和群体的发展
2. Work Group Performance and Satisfaction
3. Turning Groups into Effective Teams
1.2 集团的发展阶段 1 . 工作形成形成
成员加入 ,开始Βιβλιοθήκη 过程定义组织的目的,结构 ,和领导。
2．风暴震荡 发生内部冲突作为个人抵制由集团控制
,领导不同意。
3 . 项目规范化规范 亲密关系发展的团体凝聚力和建立规范可接受的行为。
4．执行执行 完全官能团结构允许该组织专注于手头的任务。
5．延期解体 集团准备解散 ,不再关心高水平的性能。
? Exhibit 13 –7 Conflict and Group Performance
? Techniques to Reduce Conflict: 减少冲突的技巧 ? Avoidance 回避 ? Accommodation 迁就 ? Forcing 强制 ? Compromise 妥协 ? Collaboration 协作
满足感。
?
角色指向 : 完成任务或维持成员的满意度
?
个体扮演多种角色 ,并需要调整其角色以适应他们所属的群体
角色冲突 :体验不同的角色期望
Ex:任课老师的角色冲突
(2) 规范规范 ——是群体成员共同接受的标准
例 : “到达仪式”科尔曼信任 Inc .喝酒和聊天在工作当员工到来之前在办公室。
——常见的规范类型
? Problem-solving teams 问题解ork teams 自我管理团队 ? Cross-functional teams 跨职能团队 ? Virtual teams 虚拟团队 3.2 Types of Work Teams ? Problem-solving Teams 问题解决团队
?
一般物理布局
2.2 集团成员资源 ? 成员的知识、能力、技能和个性特征
? 人际关系技巧 ,尤其是管理和解决冲突 ,合作解决问题 ,和沟通
? 积极人格提高生产率 ;消极的性格 ,会导致工作效率降低
2.3 组群结构体结构
(1)角色 针对社会组织中某一特定位置上的人的行为模式期待
, 期待其行为能够帮助群体完成任务或维护群体成员的
产生更完整的信息和知识。
--
3
生成更多样的选择。 增加接受的解决方案。 增加决策的合法性。 ?缺点 耗费时间 少数统治 压力一致 模棱两可的责任责任不明 ?小组和个人决策 ? 组的大小影响群体决策的有效性 的技术 （2）差异管理 D Conflict ? The perceived incompatible differences in a group resulting in some form of interference with or opposition to
—将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体，他们的成员被训练来完成彼此的工作。
Exhibit 13 –2 Stages of Group Development 命令组命令型群体 —由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。 自我管理团队自我管理团队 —那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任，比如招聘、计划和安排，以及绩效评估