项目型软件销售流程
项目售前全流程管理
项目售前全流程管理项目售前全流程管理是指在项目销售过程中，从客户需求获取到合同签署之前的整个流程管理。
这个流程包括市场调研、需求分析、方案设计、报价编制、谈判沟通等环节。
售前全流程管理的目标是确保项目销售的顺利进行，最大限度地满足客户需求，提高销售成功率。
下面将从每个环节详细介绍项目售前全流程管理。
市场调研是项目售前全流程管理的第一步，通过对市场的调研，了解行业动态、竞争对手情况、客户需求等信息，为后续的需求分析和方案设计提供基础数据。
市场调研可以通过网络搜索、行业报告、客户访谈等方式进行，需要及时更新数据，确保信息的准确性和有效性。
需求分析是项目售前全流程管理的核心环节，通过与客户沟通，了解客户的需求和痛点，明确项目的目标和范围。
在需求分析阶段，需要与客户建立良好的沟通和信任关系，确保对客户需求的准确理解。
同时，需要与产品、技术、运营等部门密切合作，确保提出的方案能够满足客户需求。
方案设计是根据客户需求，结合公司产品和技术优势，设计出符合客户需求的解决方案。
方案设计需要综合考虑客户的需求、预算、技术要求等因素，提出切实可行的方案。
在方案设计过程中，需要与产品、技术、运营等部门进行充分沟通，确保方案的可行性和有效性。
报价编制是根据方案设计，对项目成本进行估算，制定出合理的报价方案。
报价编制需要考虑项目的成本、风险、市场价格等因素，确保报价的合理性和竞争力。
在报价编制过程中，需要与财务、产品、技术等部门进行密切合作，确保报价的准确性和可靠性。
谈判沟通是项目售前全流程管理的最后一步，通过与客户进行谈判，最终达成合同签署。
在谈判沟通过程中，需要与客户进行有效的沟通和协商，解决客户的疑虑和问题，确保客户对项目的满意度。
同时，需要与法务、财务等部门进行协作，确保合同的合法性和可执行性。
总结来说，项目售前全流程管理是一个复杂而又关键的过程，需要各部门的密切合作和高效沟通。
只有通过有效的市场调研、需求分析、方案设计、报价编制和谈判沟通，才能最大限度地满足客户需求，提高销售成功率。
项目型销售管理系统的应用与价值
得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
因为客户对常规产品的需求是有规律的和连续性的，所以产品型销售周期短，可以很快达成交易。
而客户针对项目的采购活动往往是随着项目的进度逐渐展开的，一个项目的周期有多长，项目型销售的周期就有多长。
项目型销售介入往往在项目立项阶段或设计阶段就开始了，而最终采购却可能要等到1年以后。
项目型采购的这种特点使得项目型销售在漫长的进程中可能遇到各种意外情况和无法预知的突发事件，也使每一次项目型销售的过程都充满了变数和悬念。
例如：国家的宏观政策可能改变，从而使项目意外中止；外部市场可能发生变化，从而使客户需要重新考虑项目的去留；客户的效益和资金状况可能突然恶化，从而导致项目突然中断；客户方的最高决策者可能更换，从而导致项目需求的改变；客户方的采购决策人可能更换，从而导致以前好不容易建立起来的关系半途而废；新的、隐秘的竞争对手可能突然介入，使原来就不平静的局面变得更加混乱┅┅。
（3）产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，而项目型销售所面对的采购决策流程和决策者关系错综复杂，这就给项目型销售管理带来了更多挑战。
由于客户对常规产品采购的组织、流程、周期已经形成了固定的模式，而且需求非常明确，所以产品型销售所面对的采购决策流程和决策者关系相对简单，环节也比较少。
项目型采购的资金投入巨大，时间紧迫，采购任务繁重，专业性非常强，所以，大多数项目的采购流程和决策者关系异常复杂。
例如，投资较大的自动化行业项目性采购一般要经历前期调研、可行性分析、立项、基础设计、基础设计审查、施工图设计、施工图审查、厂商资格审查、现场考察、招投标等诸多相关环节，涉及设计院、科研单位、监理公司、招投标公司等外部单位和业主方上级主管单位、最高决策层、项目部门、采购部门、技术部门、生产部门等内部单位的诸多相关人员和错综复杂的关系。
项目型销售推进流程
项目型销售推进流程前言在企业发展过程中，销售是至关重要的一个部门。
对于项目型公司而言，项目型销售是企业的核心竞争力。
一个完整的销售推进流程能够提高销售的效率和成功率，实现销售目标的达成。
本文将介绍项目型销售的推进流程，以帮助企业更好地推进销售工作。
第一步：确定客户需求在销售开始前，首要任务是明确客户的需求，以确定产品或服务的销售方案。
这需要销售人员在与客户的沟通中探究客户的痛点和实际需求，并形成一份详细的需求文档。
杜绝盲目销售，确保销售方案实质性地与客户需求相符。
第二步：项目实施方案确定客户需求后，销售部门将启动项目实施方案。
项目实施方案是项目成功的关键。
它包括项目目标的制定，项目计划的制定，项目成本的估算和风险管控等内容。
项目实施计划是在客户需求方案的基础上制订的。
第三步：提交方案在制定项目实施方案后，销售人员需要与客户进行沟通并提交方案。
方案应该包括项目实施流程、时间表、成本预算、项目负责人、要求的资源等。
此时，销售人员应该对方案进行详细的解释，回答客户的问题，确保客户对方案有一个清晰的认识。
第四步：签署协议确定方案后，双方需签署合同协议。
合同协议是对双方权利和义务的明确记录，是保障双方利益的基石。
协议应包括双方承诺、项目实施计划、项目成本、结算方式、服务细则等内容。
签署合同后，即会进入项目实施阶段。
第五步：执行项目在项目实施阶段，将根据实施方案的要求，对项目进行具体的实施。
在实施过程中，应对项目进度、项目成本等进行掌控。
及时与客户进行沟通，沉淀项目问题并及时解决，确保项目的进度和质量得以顺利推进。
第六步：项目项目实施后，销售人员需要与客户进行项目，以此来获取客户反馈和评价。
同时该阶段也是面对面供送客户新产品及服务的最佳时间。
在项目中了前期的优势，也了故障，一些提高公司服务水平的思考也应在这个环节中产生。
做到今后销售工作的不断改进和提高。
项目型销售推进流程从明确客户需求开始，到项目实施、提交方案、签署协议，执行项目，以及项目，中间每一个环节都不可少。
《项目型销售策略与技巧》
项目型销售实战策略与技巧课程时间：2天，6小时/天课程对象：高级销售经理、资深销售人员、销售工程师课程大纲第一讲：关于项目性销售1. 项目性销售的定义2. 项目性销售的普遍困惑第二讲：项目性销售是有规律可循的1. 项目性销售失败的常见原因2. 项目性销售中技巧与策略的关系3. 项目性销售中过程与结果的关系4. 由客户采购流程导出项目销售流程5. 建立项目销售里程碑6. 进行里程碑管理的工具案例：一个失败的项目性案例第三讲：项目立项1. 收集项目信息的方法2. 项目立项的标准3. 几种特殊情况的立项原则案例：绝地反击第四讲：初步接触1. 初步接触阶段的四个工作任务及标准2. 客户采购组织分析3. 其他关键信息（KI）的收集4. 确定关键决策人5. 教练策略第五讲：技术突破1. 技术突破阶段的工作任务及标准2. 了解客户关键性需求3. 引导客户与屏蔽对手4. 技术交流的四重境界5. 参观考察的策略案例：技术交流的成功在于策划第六讲：关系突破1. 关系突破阶段的工作任务及标准2. 客户关系发展的普遍规律3. 建立信任的基本原则4. 建立客户利益链接5. 了解客户内部政治6. 建立关系路线图7. 高层销售的策略与技巧8. 处理客户异议的原则和五种方法案例：向高层销售，事半功倍第七讲：项目投标1. 投标阶段的工作任务及标准2. 八大投标竞争策略3. 投标策划4. 投标报价与风险控制5. 投标失利后的应对策略案例：经典竞标案例第八讲：合同签订及谈判。
建立项目型销售流程的四大原则
建立项目型销售流程的四大原则原则一：控制过程比控制结果更重要做销售，特别是大额产品的项目性销售，从潜在客户到你的用户，我们永远没有办法一蹉而就，我们更多的就像爬楼梯一样，我需要一层一层的进行，最后才能到达最高点，搞定一个项目。
经常听到某些项目营销部经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。
”这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。
如果哪个项目营销部经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。
这是一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。
结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。
企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。
我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。
但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。
在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。
如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。
将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的每一件事（Everything）。
例如：海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。
销售项目管理流程
销售项目管理流程销售项目管理流程的目标是有效地规划和组织销售项目，以实现销售目标。
成功的销售项目管理可以提高销售业绩，增加市场份额，并增强客户满意度。
以下是一个典型的销售项目管理流程，包括项目启动、计划、执行和收尾四个阶段。
第一阶段：项目启动项目启动阶段的目标是为销售项目建立一个清晰的目标和范围，并确定项目团队成员和相关的利益相关者。
这个阶段通常包括以下步骤：1.项目发起。
制定项目发起文档，包括项目名称、目标、范围和预期成果等内容，由项目发起者批准。
2.制定项目团队。
确定项目经理和项目团队成员，并明确他们的职责和角色。
3.定义项目目标和范围。
明确销售项目的目标和范围，包括销售目标、目标市场、产品定位等。
4.识别利益相关者。
确定与销售项目相关的利益相关者，并了解他们的需求和期望。
5.编制项目计划。
制定项目计划，包括项目阶段、里程碑和关键路径等，以确保项目按计划顺利进行。
第二阶段：项目计划项目计划阶段的目标是细化项目目标和范围，制定详细的项目计划，并确定资源需求和风险管理计划。
这个阶段通常包括以下步骤：1.需求分析。
详细了解客户需求，确定售前支持所需的功能和服务。
2.制定销售策略。
根据客户需求和市场情况，制定相应的销售策略。
3.编制项目计划。
制定详细的项目计划，包括任务分配、时间表、里程碑和关键路径等。
4.确定资源需求。
确定项目所需的人力、设备和资金等资源。
5.制定风险管理计划。
识别项目风险，并制定相应的风险管理计划，以降低项目风险。
第三阶段：项目执行项目执行阶段的目标是按照项目计划开展实际销售活动，监控销售进展并及时做出调整。
这个阶段通常包括以下步骤：1.销售活动执行。
根据项目计划开展销售活动，包括客户接触、需求分析、产品演示、谈判等。
2.监控销售进展。
及时跟踪销售进展，包括销售量、销售额和客户反馈等。
3.风险管理。
根据风险管理计划，及时应对项目风险，并采取相应的措施进行风险管理。
4.信息共享。
及时与项目团队成员和利益相关者共享项目信息，保持沟通和协作。
项目型销售推进流程
项目型销售推动流程项目型销售推动流程概述我们懂得，处于内部采购流程不同阶段旳客户位于销售漏斗旳不同状态。
伴随内部采购流程旳推动，客户所在旳状态也在向销售漏斗旳最佳状态推动，这也意味着项目型销售旳成功几率旳逐渐上升。
怎样确保客户旳内部采购流程顺利向前推动呢？也就是说，作为销售一方，我方应该作出哪些努力呢？我们为了确保客户内部采购流程顺利向前推动而作出旳努力所形成旳轨迹，就是我们旳项目型销售推动流程。
相应于客户内部采购流程旳八个阶段，项目型销售推动流程也由八个阶段构成。
这八个阶段分别是：◇客户规划与邀约。
◇客户拜访与初步调研。
◇提交初步方案。
◇方案演示与技术交流。
◇需求分析与正式方案设计。
◇项目评估。
◇商务谈判。
◇签约成交。
因为项目型销售推动流程旳八个阶段与客户内部采购流程旳八个阶段一一相应，所以，伴随项目型销售推动流程旳向前发展，项目型销售旳成功率也随之提升。
在整个流程中，每个阶段旳最终目旳都是激发客户对我方旳爱好，同意我们参加客户内部采购流程旳下一阶段。
项目型销售里程碑与成功原则经过客户内部采购流程和项目型销售推动流程旳描述，大家可能会对整个采购和销售过程有一定旳了解。
但是，了解项目型销售旳过程并不是本书旳目旳，我们需要在了解销售过程旳基础上来提升销售体现。
所以，仅仅描述销售过程是不能够满足要求旳，而且需要将我们自己旳销售过程与项目型销售旳过程进行比对，拟定我们旳销售过程所处旳阶段以及所需要完毕旳任务。
项目型销售里程碑与成功原则能够帮助我们拟定销售过程所处阶段。
项目型销售里程碑与成功原则涉及了两个方面旳内容：◇项目型销售各个阶段旳里程碑。
里程碑则标志着项目型销售流程某一种阶段至少应该完毕旳事情已经实现，真正地进入该阶段。
◇项目型销售各个阶段成功旳原则。
成功原则标志着项目型销售流程中某一种阶段旳全部任务全部完毕，而且客户予以向下发展旳承诺，销售流程得以继续向前发展，向下一种阶段推动，标志着该项目成功旳几率又一次得到提升。
项目型销售流程
报价策略
做好关键人和决策人的关系，取得这些人的信任，他 们才会同意花高价购买你产品。
报价前要充分了解客户采购的程序和采购的规则：如 果是客户在选中的品牌中，进行比价采购，那我们只 能是低价策略；如果是客户不在乎其价格，而是优则 选之，那我们要和客户的技术权威充分沟通，消除异 议，并运作关键人和决策人的关系。
② 一般首先拜访技术部门，如设备处工程师、采 购部工程师、水电工程师等，确定其采购型号 与数量，确定采购单位；
③ 然后再拜访管理人员或采购的关键人以及决策 人，通过2-3次的拜访，必须要确定客户内我们 的线人（或教练），以便我们业务的开展与公 关；
④ 拜访3次以上的应确定客户采购的关键人和决策 人，并与之认识和建立联系；
第四步，参与竞标或商务谈判
① 根据前面的工作深度，首先要确定投标策略和谈判策 略，是以技术质量为优势还是以价格优势，还是以关 系优势等。
② 如果是招标，一定要认真阅读招标文件，一般在3-5遍 以上，在准备投标资料和制作标书。
③ 谈判就是要通过不断的沟通，找到双方都能接受的利 益平衡点。好的谈判并不是固守立场，而是通过交流 ，从双方的最大利益出发，找到合理的解决方案。
品牌营销而不只是销售产品
营销人员在销售过程中应该特别注重品牌营 销，而不能把简单的产品推销作为全部工作 。通过品牌营销，给予产品以更大的价值， 为企业创造更多利润，为自己获得更多收入 ，为社会作出更大贡献。
在水泵的销售中要把我们的技术优势、公司 实力、服务优势、性能质量优势、节能优势 等等都充分的发挥出来，让客户认可了，也 就是体现了“昌佳”品牌的优势和价值。
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软件销售流程
一、目标客户挖掘
（一）.目标客户定位（六要素）
1、企业规模
l人员规模：
分销批发企业20人以上
生产型销售型企业50人以上
l上一年度销售额
分销批发企业2000万以上
生产销售企业2000万以上
l利润状况
年毛利300万以上（IT投资额度占企业利润的3－5％，IT投资包含硬件与网络建设投资）
2、企业性质
l外资性质制企业
中小型外资企业，在开发区有自己的工厂，在中国设有多个子公司或工厂者最佳。
利润状况好，产品种类不多，产品产量不很大，但是利润率高，市场占有率高，专业性强。
l私营企业（我们的重点目标客户）
Ø董事长兼总经理
Ø外聘总经理
Ø家族型企业
l国企改制
Ø除非他们严格按照现代企业管理制度运作，否则轻易不与此类客户合作。
Ø刚刚进行完改质的企业轻易不要联络，这种企业遗风差。
3、企业主营业务
l纯商品流通型企业
Ø业务发生频率高
Ø业务往来区域广
Ø劳动密集型企业
Ø与厂商之间的关系非常密切（一级代理商、区域包销商）
l制造与销售一体化企业
Ø组装式制造企业
Ø医药、服装企业坚决不要发展
Ø按单生产的企业最佳
l加工型企业
4、有无使用ERP类管理软件
l已经使用财务软件
l已经使用进销存软件
l已经使用CRM系统
5、有无分支机构
6、近期有无管理软件采购计划
（二）.快速介绍你的产品
（三）.你的业务关键人
1、总经理、副总经理
2、网络管理员、CIO
3、销售部经理
4、主管会计
5、企划部、企业管理部经理
（四）.选择最佳时机联络你的业务关键人
1、正常的电话沟通迅速了解企业状况并找到你应当找的人
2、资料呈递
3、疑问解答
4、了解其心理
5、建立感情
（五）.获得见面机会
二、寻找强迫事件因素：
1.企业高速成长，现在有管理办法和工具已经没有办法进行有效的管理、实时的管理。
2.企业要执行新的经营战略、建立新的商务模式，需要新的管理工具。
（企业准备要搬迁新的、更优秀、更大的办公地址，会更新设备和工具，也可以视为强迫事件）
3.企业原有的管理软件系统技术落后、BUG多、产品功能简单、行业特殊性或本企业特殊性业务无法处理；软件公司（含代理商）无法提供良好的软件售后及实施服务。
4.企业各部门的协作能力、信息交互能力弱，影响公司整体运作效率。
5.企业主营业务流程管理上存在漏洞，造成诸如：货品丢失、销售机会的损失、坏帐现象严重等问题；问题发生后，由于无法或非常难于进行调查与分析，故而无法界定责任，而造成权责不清。
6.无法按经营需要，建立完整的客户档案数据库，并对客户资源进行管理；减少业务员离职后带走客户资源、工作交接不清晰、不完整而对公司业务造成的损失。
7.CRM系统和进销存系统之间信息不能够紧密的结合起来，进行数据上的交互和信息的深度挖掘。
8.在销售过程之中，为了要求客户在某个时间段内成交，提出在某时间段之前购买是优惠期的说法。
9.主开发人员拥有丰富的从业经历和专业的知识
10.厂商要求其必须应用管理软件来提高管理水平。
厂商要求报表。
11.提高企业核心竞争力的要求。
别人有了，我没有。
我是最领先的企业，要不断地使用最新的、最好的管理工具。
三、确认销售机会真实存
Ø客户有何要求？确认客户关于功能、技术、应用范围的需求。
Ø购买并应用企业管理软件，客户的要解决的关键问题和实现的目标是什么？
Ø谁是项目的发起人？谁会参与该项目？（明确联络人、参与者、决策者，发展内线和支持者）Ø该项目如何配合客户的经营策略改变？强迫事件对此适用性条款筛选，并夸大强迫事件对它的负面影响。
Ø客户生产哪些或销售产品，提供哪些服务？
Ø主要有哪些市场？（以分销、批发、零售哪种方式经营）
Ø有哪些主要客户和合作伙伴？我们有没有其他人脉网络与之相联？我们典型客户对其有多大的影响力
Ø客户的收入和利润趋势如何？客户上一年度营业额及本年度预计营业额是多少？
Ø与同类公司相比（特别是我们的已成交客户及正在与我们进行商务谈判的客户），客户的财政状况如何？
Ø客户的财政前景如何？
Ø该项目的预算是多少？预算的弹性如何？预算是如何计算出来的？
Ø客户预算低于我们的成交预期价格，有无说服可能性和说服方案？
Ø客户的预算流程是怎样的？
四、标准演示流程――参与竞争
（一）.演示前的准备工作
1.演示硬件与演示数据的准备
2.询问听取演示之客户人员之身份，以便更有针对性地演示。
（二）.软件演示流程
1、讲述你的系统架构与特点；望展这个系统应用模块的延展。
2、以销售订单为起点，关联性演示软件主要功能
销售订单关联客户档案（含信用授权：业务人员授权；客户档案的建立、修改）
3、让客户参与到你的演示流程之中。
4、讲故事给你的客户听。
（三）.如何展现你的产品卓越之处
1、产品功能特点
2、产品技术优势
3、产品经验凝结与行业优势
（四）.你是一家本行业专业的管理软件与实施服务提供商
1、行业解决方案的理解与讲解
2、熟知本行业典型客户
3、了解本行业的客户业务特点
4、实施九步法则介绍
5、系统的未来可延展介绍
（五）.让客户认可你的产品对于他的价值
1、算账办法：
A)软件如何帮助企业省钱：
B)软件如何帮助企业挣钱：
2、揭客户的伤疤
（六）.演示完毕当前做好总结，并为下次的交流打下伏笔
（七）.确定这个客户对于你来讲是非常有价值的客户
（八）.如何回避自己的劣优
五、商务问题谈判
（一）.执行标准销售价格体系进行报价
（二）.此单竞争对手情况了解
（三）.了解客户的合同款项审批与项目审批流程
（四）.确定预计成交日期
（五）.向客户解释合同执行流程，并与客户一起修改合同
（六）.相应配套设备需求方案或建议提供
（七）.快速与客户协商完成商务问题，不要拖泥带水，把握整个合作的进程（八）.根据客户的预算或企业可承受力来改变价格策略
（九）.付款方式与付款条件最终明确
（十）.经主管领导审批销售合同并与客户签署此合同
（十一）.软件试用合同的签署与执行
六、确认客户购买管理软件的条件
1.软件功能或解决方案完全满足客户需求（有成功的presentation或Demo）
2.明确没有竞争对手参与竞争了
3.商务问题基本清楚
4.客户非常明确地和你确认项目时间表
5.内线、联络人、决策者、项目参与者均支持这个项目
6.实施与服务工作计划确认
七、实施与项目操作
（一）.合同执行第一步：收款&装软件
（二）.迅速地让客户的业务及日常工作流程在系统里跑起来
（三）.项目型客户运作
（四）.收尾款，结束合同执行。