大管理工具库手册印刷稿
印刷行业印刷质量管理规范
印刷行业印刷质量管理规范随着科技的发展和印刷技术的不断创新，印刷行业在现代社会中扮演着重要的角色。
为了确保印刷品的质量和效果，制定一套印刷质量管理规范是至关重要的。
本文将介绍印刷行业印刷质量管理的相关规范，为行业提供可借鉴的指导。
1. 印刷品设计规范1.1 线条和文字：设计师应确保线条和文字清晰可辨，避免过细或过淡的线条和文字，以免影响印刷效果和阅读体验。
1.2 色彩管理：在设计印刷品时，应遵循色彩管理的原则，确保色彩准确无误地转化到印刷品上，并与设计稿保持一致。
1.3 图像分辨率：对于包含图像的印刷品，设计师需要根据印刷要求，选择合适的图像分辨率，以避免印刷时出现模糊、失真等问题。
2. 印刷原材料选择规范2.1 纸张选择：选择适合印刷品的纸张类型和克重，确保纸张质量良好，无纤维杂质、印刷油墨吸收均匀等问题。
2.2 墨水选择：根据印刷品的要求，选择合适的印刷油墨，确保色彩饱满、干燥快速、耐久性好等特性。
2.3 胶水和涂层选择：对于需要胶装或涂层处理的印刷品，选择质量可靠的胶水和涂层材料，确保粘合牢固、平整光滑。
3. 印刷设备操作规范3.1 压力和速度控制：印刷设备操作人员应根据印刷要求，合理调整印刷机的压力和速度，以确保印刷品的质量和效果。
3.2 墨水供应和混合：操作人员应定期检查墨水供应系统，确保墨水供应充足和稳定，并按照规定的比例混合不同颜色的墨水。
3.3 清洁和维护：操作人员应定期对印刷设备进行清洁和维护，及时更换损坏或老化的部件，确保设备运行稳定和印刷品质量。
4. 印刷过程控制规范4.1 准确的印刷参数：在印刷过程中，应根据印刷品的要求，准确设置印刷参数，包括颜色、曝光度、扩展量等，以确保印刷品的色彩和细节准确再现。
4.2 印刷样品审查：印刷过程中，操作人员应通过抽样检查印刷品质量，确保每一份印刷品符合质量要求。
4.3 过程监控和纠正措施：操作人员应定期对印刷过程进行监控，发现问题及时采取纠正措施，确保印刷质量的稳定性和一致性。
印刷厂库房管理制度
第一章总则第一条为加强印刷厂库房管理，确保印刷原辅材料、成品、半成品、设备等物品的安全、合理使用，提高库房管理效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于印刷厂所有库房，包括原料库、成品库、半成品库、设备库等。
第三条库房管理应遵循以下原则：1. 安全第一，预防为主；2. 严格制度，规范操作；3. 责任到人，奖罚分明；4. 优化流程，提高效率。
第二章库房管理职责第四条库房管理员负责库房的整体管理工作，具体职责如下：1. 负责库房的安全保卫，确保库房物品安全；2. 负责库房内物品的收、发、存、调、销等管理工作；3. 负责库房内物品的分类、标识、摆放等工作；4. 负责库房内物品的盘点、统计、分析等工作；5. 负责库房内设备、工具的维护、保养工作；6. 负责库房内消防、防潮、防虫等工作；7. 负责库房内环境卫生、安全通道的维护；8. 负责库房内相关资料的整理、归档。
第五条库房保管员负责库房内具体物品的保管工作，具体职责如下：1. 负责所保管物品的入库、出库、盘点、调拨等工作；2. 负责所保管物品的存放、标识、摆放等工作；3. 负责所保管物品的防潮、防虫、防火等工作；4. 负责所保管物品的损坏、丢失、报废等处理；5. 负责所保管物品的清点、统计、分析等工作。
第三章库房管理制度第六条入库管理1. 入库物品应按照规定程序办理入库手续，填写入库单，由库房管理员和保管员共同验收；2. 入库物品应分类存放，标识清晰，摆放整齐；3. 入库物品应按照先进先出、易损易耗先出的原则进行摆放；4. 入库物品应进行数量、质量、规格的检查，发现问题及时报告。
第七条出库管理1. 出库物品应按照规定程序办理出库手续，填写出库单，由库房管理员和保管员共同审核；2. 出库物品应按照出库单的要求，准确无误地发放；3. 出库物品应进行数量、质量、规格的检查，发现问题及时报告；4. 出库物品应按照先进先出、易损易耗先出的原则进行发放。
第八条库存管理1. 库房管理员应定期对库存物品进行盘点，确保库存数据的准确性；2. 库房管理员应每月对库存物品进行一次全面清查，发现超储、积压、损坏等问题，及时处理；3. 库房管理员应建立库存物品的统计报表，定期上报；4. 库房管理员应定期对库存物品进行分析，提出改进措施。
印刷行业中的印刷色彩管理技术手册
印刷行业中的印刷色彩管理技术手册在印刷行业中，色彩是至关重要的。
准确的印刷色彩管理是确保印刷品质量的关键之一。
本技术手册将介绍印刷行业中的色彩管理技术，包括色彩的基本理论、色彩管理的流程及工具，以及如何进行色彩的校准和校验。
一、色彩基本理论色彩的基本理论是理解印刷色彩管理的基础。
色彩由光的三原色（红、绿和蓝）以及色彩空间和颜色模型组成。
常见的色彩空间有RGB、CMYK和Lab等。
了解色彩空间和颜色模型的原理对于印刷色彩管理至关重要。
二、色彩管理的流程色彩管理的流程包括色彩的获取、编辑、输出和校验。
在色彩的获取阶段，需要使用准确的色彩获取设备，如高精度的色彩仪。
在色彩的编辑阶段，可以使用专业的图像编辑软件对色彩进行调整和优化。
在色彩的输出阶段，需要选择合适的印刷设备、油墨和介质，以确保色彩的准确再现。
最后，在色彩的校验阶段，可以使用色彩仪对印刷品进行检测，确保色彩的一致性。
三、色彩管理工具色彩管理需要使用一些专业的工具来辅助，如色彩仪、色彩管理软件等。
色彩仪可以用来测量和校准色彩，以确保色彩的准确性和一致性。
色彩管理软件可以用来管理和控制色彩数据，提供色彩的转换和校准功能。
四、色彩校准和校验色彩的校准和校验是色彩管理中的重要环节。
校准是指通过对印刷设备进行调整，使其输出的色彩与标准色彩一致。
校准需要使用色彩管理软件和色彩仪来进行。
校验是指通过对印刷品进行检测，确保其色彩与预期一致。
校验可以通过视觉比较和色彩仪来进行。
五、色彩管理的挑战与发展色彩管理在实践中常常面临一些挑战，如设备和材料的差异、环境条件的变化等。
为了应对这些挑战，色彩管理技术也在不断发展。
新的色彩管理技术，如多色彩管理和高动态范围显示等，使得印刷色彩管理更加准确和灵活。
结论在印刷行业中，印刷色彩管理技术是确保印刷品质量的重要保证。
良好的色彩管理可以确保印刷品色彩的准确再现，提升印刷品的视觉效果和市场竞争力。
因此，印刷行业中的从业人员应该加强对色彩管理技术的学习和应用，提升自身的专业素质。
印刷企业应用现场管理的三大工具
过 程 ，我 们不能 指望这 个 月发 出红 头 文
是坏 （ 异常） ；
（） ２ 能迅速判断 ，精度高 ；
件 ，下个 月各种符 合要 求 的标准就 完成
了。在进 行标 准化 时 一定要 有耐 心 ，有
适中” 。什 么 是 流 量 适 中 ？ 不可 操 作 。
“ 求小 心 地 插入 ”，什 么 是 “ 心 ” 要 小 ？
、
标准化的含义、目的及实施
带出不同的徒弟，其工作结果的一致性
可想而知 。另外 ，标 准化 也能够 防止 出 现 某些 工序或 工种 的技 术操作 人员 ，或 维 修人 员 ，以掌握 一 些别人 不了解 、或 不能够掌 握的技巧 、秘 诀 要挟企 业管 理者的情况 。
１ 标准化的含义 ：把企业里 的各种 ．
各样 规 范 （ 规 程 、规 定 、规 则 、标 如
标准 化能够达 到 四大 目的 ：实 现技
术储备、提高生产 ／ 工作效率 、防止问 题的再发生、用于教育训练。
通过 标准化 ，一个很 重要 的 目的就
准 、要领等 ）制定 为文字性 的标 准 ，而
后依标准付 诸行动 ，其整 个过程 我们 称
作 者单位 ：武汉 大学印刷与 包装 系
责任 编辑 ／ 余继红
资风险降为最低。 尽管 目前国 内数 字印刷领域存在 着诸多 同题 ，但作 为一种
新兴的印刷形式 ，数 字印刷的市场 前景和发 展前途是不容 置疑
广 东印刷 ２ ０ ． ０ ６１
一
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维普资讯
了标准化 。
验 跟着流 失 。达 到个人 知道 多少 ，组织
就 知道 多少 ，也就 是将 个人 的经验 （ 财
华为FusionCloud桌面云解决方案 6.1 Data Sheet (印刷版)
弹性资源复用 开放接口 系统管理接口 业务发放接口 企业自助服务接口
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■■ Windows XP 32bit ■■ Windows7 32bit/64bit ■■ Windows8.1 32bit/64bit ■■ Windows10 32bit/64bit ■■ Windows Server 2008 R2 64bit ■■ Windows Server 2012 R2 64bit ■■ Windows Server 2016 64bit
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印刷企业仓库管理制度
印刷企业仓库管理制度一、管理概述随着社会的不断进展和进步，以及市场的竞争越来越激烈，企业要想在市场上立足，不仅需要提高生产效率，提高产品质量，而且还需要有一个高效的仓库管理系统。
印刷企业作为服务行业的一员，从生产到销售都需要仓库的支持。
仓库管理的好与坏直接反映了企业的管理水平和综合实力。
印刷企业的仓库管理不仅仅只是存储和管理物品，还需要把握存储和流通的一系列过程，保证物品的状态、数量、质量的合理性和安全性，以便于实现供应链的高效运转和最大限度地提高交货精准度和客户充足度。
因此，印刷企业必需建立一套科学、完整、严密的仓库管理制度，确保物品管理的专业化、条理化和规范化。
二、仓库管理制度实在内容1. 仓库管理机构及职责（1）仓库管理机构印刷企业的仓库机构应具有明确的组织结构，实行分级管理、职务分工的原则。
机构从上到下分为：总经理、仓库主管、库管员、务员四级。
（2）职责总经理：负责对仓库建设、制度、人员、资金等方面进行管理。
仓库主管：负责总体规划和实在实施，负责仓库的平面布局设计、设备进场及管理，协调各项工作。
库管员：负责仓库内库存管理、商品保管及相关事宜的处理。
务员：负责仓库日常事务处理。
2. 仓库日常管理制度（1）物品标识制度印刷企业的仓库需要建立物品标识制度，即全部进口商、供货商的物品必需依照规定标准进行标识并标上进货日期、进货数量等信息，以便于管理人员适时查阅和管理。
（2）货品进出库制度货品进出库管理是仓库管理中最为紧要的环节，印刷企业需要建立并执行严格的货品进出库管理制度：1.货品进入仓库前应验收，验收标准包括货品名称、规格、数量、生产日期、质量情形、存放要求等。
2.出库时应依照先进先出原则送货，确保货品的过期时间得到适时消化。
3.出入库单据的精准、完整和适时。
（3）库存清点制度库存清点制度是保证仓库管理的质量和精度的紧要环节，其实在实施方法如下：1.定期进行库存清点，一般以月度或季度进行。
2.库存清点时，应有库管员全程参加，负责比对清点结果。
印刷管理制度8篇
印刷管理制度8篇印刷管理制度篇一为了健全正常的生产秩序和工作秩序，保证全厂各项规章制度认真的贯彻、执行，搞好企业管理，教育全体工员遵纪守法、结合本厂实际情况，制订以下制度。
一、全厂员工必须严格遵守劳动纪律，坚守工作岗位，不迟到、不早退、不怠工，有效地利用工作时间，干好干满八小时，努力完成和超额完成任务。
二、在工作和生产时间内不准从事与本职工作无关的任何活动，严禁私拿和自留产品。
严禁酒后上班，上班时间不吵闹不喧哗，不串留以免妨碍他人工作。
三、职工必须服从工作调动和工作分配，如果本人认为调动分配不当，可以有组织的逐级反映，但在未改变前，仍需执行原决定。
四、每个职工必须根据本岗位职责范围和规定，认真负责地守时、按质、按量完成，任何人不准弄作假，多报产量，隐瞒缺勤。
五、严守厂内必要的'机密，不该说的话不乱说，不传播是非和谣言，不诬陷和中伤他人。
六、职工必须严格遵守安全操作规程，注意防火防盗，保证安全生产。
七、全厂员工应诺守职业道德，必须对厂产品负责，严格按照工艺质量要求进行生产，共同维护我厂声誉。
印刷管理制度篇二为了规范设备操作规程，保障设备和人员在生产过程中的安全，特制定本制度。
1、车间内严禁吸烟和明火取暖，严禁乱牵接电线，违者罚款500元。
2、上班时不准带与生产无关的`人员进入车间，及时劝阻其他无关人员进入车间。
3、必须严格按照印刷机安全操作规程操作设备。
具体内容如下：①作业前，工作人员必须将工作服穿戴整齐，扣紧衣襟和袖口，衣袋内不装容易掉出杂物，不戴手表及各种饰物，不留长发。
②开机前，应向机器的各注油点、润滑点和油箱内加入所需润滑油(润滑脂)。
③未经批准，非本机组人员不得擅自启动，操作机器，助手和学徒应在领机的指导下工作。
④机器启动前，应检查机身各部位是否有杂物，必须先给信号(按安全铃),前后呼应，确定机器周围安全方可开机。
⑤机器运转中，严禁用手接触运动工作面，不准维修和擦拭机器，不准跨越转动部位，要保持机器防护装置完备。
印刷品质量控制管理手册
印刷品质量控制管理手册目录1. 介绍2. 印刷质量控制流程2.1 设计和预处理阶段2.2 印刷前检查2.3 印刷过程控制2.4 印刷品质量检查2.5 印刷后加工和质检3. 印刷质量控制工具和指标3.1 质量控制工具3.2 印刷质量指标4. 印刷质量问题分析和改进5. 结论1. 介绍印刷品质量控制管理手册旨在确保印刷品在生产过程中达到一致的质量标准。
本手册将介绍印刷质量控制的流程、工具和指标，并探讨如何分析和改进印刷质量问题。
2. 印刷质量控制流程2.1 设计和预处理阶段在设计和预处理阶段，印刷目标和要求应该明确规定，并与设计师和客户进行有效的沟通。
这包括确定所需的颜色、纸张材质、印刷工艺等。
预处理阶段的任务包括图像处理、颜色校正和文件格式转换。
2.2 印刷前检查在印刷前，应对版面进行仔细的检查，确保文字和图像的准确性和一致性。
此外，印刷前还需要进行颜色样张的制作和审核，以确保输出效果与预期一致。
2.3 印刷过程控制印刷过程中的控制包括印刷条件的设定和监控。
如平衡墨水和水的比例、调整印刷速度和压力、控制温湿度等。
同时，应定期检查和维护印刷设备，确保其正常工作。
2.4 印刷品质量检查印刷完成后，需要对印刷品进行全面的质量检查。
这包括色差测量、检查印刷位置和对齐、检查清晰度和细节等。
同时，还应进行尺寸和外观检查，以确保印刷品符合要求。
2.5 印刷后加工和质检印刷后加工阶段包括切割、装订和折叠等工序。
在每个环节都需要对加工质量进行检查，确保最终印刷品的完整性和外观。
3. 印刷质量控制工具和指标3.1 质量控制工具常用的印刷质量控制工具包括色差计、显微镜和印刷压力计等。
这些工具有助于进行色彩、清晰度和印刷效果的检测与分析。
3.2 印刷质量指标印刷质量指标包括色差、线网清晰度、细节还原度和纸张尺寸等。
这些指标能够客观地评估和描述印刷品的质量水平。
4. 印刷质量问题分析和改进印刷过程中可能会出现一些质量问题，如颜色偏差、印刷模糊或纸张破损等。
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管理工具手册一．战略工具1.平衡计分卡平衡计分卡的核心思想就是通过、、内部流程及学习与发展四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的轨迹，是实现——改进以及——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为的实施工具。
·平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
BSC中的内部运营方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。
BSC中的学习和发展方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
·平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，其基本原理和流程如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部运营、学习与发展等四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡。
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部运营、学习与发展等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。
一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。
以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程的框架见下图：2.战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与发展层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图是平衡计分卡的和升华，是描述和沟通战略的动态可视工具。
它在战略层面和战术层面指导了战略的实施，使企业充分发挥战略的导向作用。
与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
·战略地图的核心内容战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
·绘制战略地图的六个步骤第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，这个预期就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年达到多少，第二年达到多少、第三年达到多少，将时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习和发展层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。
根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
PEST分析是宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。
在分析一个企业所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业所面临的状况。
一、政治法律环境 Political Factors政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
1. 政治环境是否稳定？2. 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3. 政府所持的市场道德标准是什么？4. 政府的经济政策是什么？5. 政府是否关注文化与宗教？6. 政府是否与其他组织签订过贸易协定，例如世贸组织（WTO），欧盟（EU），东盟（ASEAN）等。
二、经济环境 Economic Factors构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
1. 利率。
2. 通货膨胀率与人均就业率。
3. 人均GDP的长远预期等。
三、社会文化环境 Sociocultural Factors影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
1. 信奉人数最多的宗教是什么？2. 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何？3. 语言障碍是否会影响产品的市场推广？4. 消费者有多少空闲时间？5. 这个国家的人长寿吗老年阶层富裕吗6. 这个国家的人对于环保问题是如何看待的？四、技术环境 Technological Factors技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
1. 科技是否降低了产品和服务的成本，提高了质量？2. 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务3. 科技是如何改变分销渠道的，例如网络书店、机票、拍卖等？4. 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道4.五力分析模型五力模型是由麦克儿·波特于80年代初提出，对公司战略制定产生了全球性的深远影响。
五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率。
3．供应商的议价能力供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量。
参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等。
4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁。
参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本。
5．新进入者的威胁一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额，除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。
参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。
5.SWOT分析法SWOT分析法即态势分析法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等方面。
SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
·SWOT分析模型内涵优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（OT）环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
2、优势与劣势分析（SW）竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。
虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
·SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的机会和威胁（OT）；3、根据企业资源组合情况，确认企业的优势和劣势（SW）。
4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将优势和劣势按机会和威胁分别填入表格：6.波士顿矩阵波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由波士顿咨询公司于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。