碧桂园北京区域运营体系建设经验分享(精品)

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精彩北京、完美运营
——北京区域运营体系建设经验分享
北京区域运营管理部
2017年8月
目录
目
Contents
组织架构搭建 运营体系建设 项目管理帮扶 管理创新亮点
背景及部门建设思路
北京区域运营管理部于2015年末成立，成立之初，既要面对当下“快”与“新”的挑战，又 要考虑区域的长期发展，因此采取了“先安内后攘外”的策略，首当其冲的是组织和体系。
《项目计划书》
《风险预警》
二、运营体系建设
策划版块-策划管理 完善策划管理体系，增加了投资交底会、风险评估会、建造标准决策 会完善管理标准动作、标准会议模板，强化会议成果落地，每个会议 成果严格追踪，保证会议决议落地。
计划 将策划会议纳入内控计划，建立策划会议周周碰机制。
标准化：编制《工程策划会模板》、《报建策划会模板》、《项目交底会模板》等。
标
展示区划专项计划 展示区开放验收分数
设计专项计划 工程月度质量巡检分数
招采专项计划
交楼联合验收分数 工地开放验收分数
项目交底会
会议目的：新获取项目投资、项目交底； 会议时间：摘牌或过股权后3天 参会人员：区域人力、办公室、运营部、设计部、工程部、成
本部、营销、物业、采购部、客关部、项目部（项目总必须参 加）
3
结果应用
• 以结果为导向，客观、公 平、公正的进行组织绩效 考核，并编制了五档计递 进计算指南，方便组织绩 效考核，提高工作效率；
• 编制北京区域组织绩效考 核宣贯资料，对组织绩效 考核的目的、意义及相关 考核维度进行宣贯说明。
二、运营体系建设
计划版块
建立区域三级计划管控体系，根据集团计划管理办法和区域特点，编制完善区域计划管理 办法，标准化计划管理动作，标准化管理文本。
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一、组织架构搭建
人才培养：部门定位于作为区域发展的人才培训基地，以“社招+未领+碧业生+预科生”的人才结构，建立“
吸收-培养-输出”的人才滚动模式。人员高峰时期，有4个未来领袖（3清1人）。已经输出1名项目负责人，3名
项目副总，1名工程经理、1名投资人员，至今未有在本部门离职的人员（人员稳定两清晰：人员梯队清晰、职
• 规划方案确定后7天
根据户型、业态编制建造标 准涉及到增减配，需编制“ 成本测算表”报大运营组长 决策
二、运营体系建设
策划板块-合作方管理
根据《集团合作方管理指引》要求，编制《合作方管理指引》，编制了董事会项目月报模板，坚持“两会四证”落地 。
1
编制合作方管理指引
七 前
高质量：编制《开盘后评估编制指引》、《开盘后评估流程指引》、《工程策划指引》等，会前两天审核会议资
实施 料。
保落地：工程策划二次策划（启动会/落地会），项目答辩，成果输出；加强会议落地追踪，所有会议需输出会
三
议纪要、会议追踪表。
后
考核 策划会议纳入绩效考核，编制《工程策划会评分表》、《开盘后评估评分表》
一、组织架构搭建
1、人员组成：部门总监1人，经理5人，主管（16级碧业生）4人、碧业生3人，共13人。 2、架构完善、梯队清晰：职能组AB角建立完善、尖刀组职能定位更加明确、原项目组人员任命为片区运营负责 人（碧业生快速成长承责）分工定位明确、职业规划明确、人员稳定、氛围融洽（至今保持无人员离职） 3、能够对接40个项目以上
一、组织架构搭建
1
2
3
4
人员组成（4）：部门总监，3名经 理对接项目：3-5个项目 主要工作：区域运营体系搭建 阶段特点：运营经理分别承担各板块 ；每人对接一个项目
1
人员组成（12）：部门总监，2名经理，2名 主管， 2名未来领袖，4个碧业生、1个实习生 对接项目：5-10个项目（可应对20-30个 ）主要工作：完善运营体系、建立部门梯队 阶段特点：部门经理分别承担2个各板块、每 个板块有具体对接人；每人对接2-3个项目
1
指标（KPI）设定
• 以关键指标为出发点，对 区域经营指标进行项目分 解，与项目组织绩效紧密 挂钩；
• 以核心能力维度出发并根 据指标强弱相关性，对职 能部门进行绩效关联，确 保经营指标的达成。
2
过程管理
以计划管控为抓手，以经营目标 实现为导向，横向协调、纵向打 通职能部门及项目之间的专业壁 垒，促进、帮扶各项目/职能部 门组织绩效的有效达成。
• 投资交底：项目定案情况、项目投资协议的主要内
容、项目合作过程中需重点关注问题
• 项目交底：项目简介、户型介绍、项目周边现状、
团队组建情况、首期可获取地块、示范区需推进工作、 竞品分析。
• 风险评估：风险评估表梳理、增减配梳理
建造标准决策会
• 明确项目货量区的交付标准，避免 交付时货不对板及目标成本超标
业规划清晰）。
人员结构
职业规划
项目条线： 运营经理—尖刀组成员—项目总助—项目总 运营主管专员—片区运营对接人—城市公司运营部负责人（尖刀 组成员）—项目总助—项目总
项目运营对接人—片区运营对接人—城市公司运营部负责人（尖刀 组成员）—项目总助—项目 总职能条线：
运营专员—运营主管—运营经理—区域运营副总监—区域运营总监
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人员组成（13）：部门总监，2名经理，2名主管，3名
未来领袖，4个碧业生、1个实习生
对接项目：10-20个项目（可应对30-40个）
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主要工作：完善夯实运营体系、强化项目管控 阶段特点：后台职能完善，职能板块对接人对接少项目
（ 1-3个）；成立尖刀组和项目组，强化对项目的管控同
时为片区化做好准备，项目对接人对接多项目（4-5个）
优化“交付策划会” 运营部组织各职能现场踏勘，召开“风险评估会”，规避开发前风险；项
优化 目开盘后评估、交付后评估优秀案例“项目总微信群”及时分享。
二、运营体系建#43;量化目标+标准模 板+项目总答辩+绩效考核
成本增 减清 单
工程十 大节 点
专
质量及安
项
全文明目
计
二、运营体系建设
以集团要求的四大板块为基础，结合区域发展特点，快速建立区域运营体系，在2016年共发布14个制度 、17个模板；2017年，运营体系制度在原有基础上进行了修编、完善、创新。
二、运营体系建设
目标版块
负责区域组织绩效考核工作，以结果为导向，按照平衡积分卡原则，优化完善区域组织绩效 考核工作，不断完善区域组织绩效考核办法。