四川华西集团多元化;经营战略
关于并购和多元化
企业并购是市场经济发展的产物，同时也是企业并购也是企业扩张的有利方式。
五粮液作为中国白酒产业的巨头之一，既需要防止郎酒，国窖1573等企业的赶超，又必须提高自身竞争力与茅台进行竞争。
并购是五粮液保持自身竞争性过程中必须采取的措施。
2008年五粮液公司采取纵向并购、横向并购与混合并购的方式以38亿方式并购的多家企业五粮液发布公告，宣布将以自有资金购买五粮液集团控制的四川省宜宾普什集团有限公司、四川省宜宾环球集团有限公司、四川省宜宾普什模具有限公司，从而实现持有四川省宜宾普光科技有限公司、四川省宜宾普什3D有限公司、四川省宜宾环球格拉斯玻璃制造有限公司、四川省宜宾环球神州玻璃有限公司100%的股权，以及普什集团自身拥有的酒类经营性资产及负债。
我们可以看到五粮液采取这中方式进行企业扩张无疑希望加强公司对销售和采购的控制，同时希望清除重复设施，提供系列产品并扩大自己的生产经营规模。
这项交易据有关人士估计预计可以给五粮液带来多项利益。
我们知道，五粮液集团及其下属公司已形成了一个为酒类生产企业提供配套产品和服务的产业链群体，具备大规模塑胶瓶盖、商标、包装物品等原辅材料生产及物流运输能力、后勤保障服务能力。
同时，上市公司的生产经营客观上存在一些不可避免的关联关系和关联交易。
而通过相关产业的整合则能提高公司的利润。
但五粮液整体上市计划却一直因故未能取得实际性进展，直至最近的并购计划。
五粮液公告称，本次交易的目的是通过收购五粮液集团中与五粮液酒类生产相关度较高的资产，从而减少五粮液与五粮液集团之间的关联交易。
国金证券认为，五粮液集团企业间的关联交易腐蚀了上市公司的利益。
根据国金证券研究所提供的数据，五粮液2007年因为关联交易而减少的利润达到23.07亿元。
在2007年年报中，五粮液提出上市公司将在3年内逐步收购五粮液集团中与公司酒类生产相关度较高的资产。
我们可看到五粮液通过并购成功的实行了多元化经营。
多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好的：主要从与主业相关联的产业做起，延伸酿酒产业技术链，拉长产品链，适时发展其他产业，逐步做大做强。
一支战斗力很强的队伍——四川华西集团有限公司创新发展纪实
企业 在 改 革 开 放 政 策 的 指 导 下发 展 壮 大 的成 长 里
程。
华 西 集 团抗 震抢 险路段 时 ， 与华 西集 团 在场 的抢 险 人 员 一 一握 手 ， 亲切 对他 们 说 ： 华 西 集 团是 一 支 并 “ 战 斗 力 很强 的 队伍 ， 谢你 们 打通 了通 往北 川 县城 感
２０ ０ ８年 ９月 ２ ５日， ２ ０ “ ０ ８全 球 华商 ５ ０强 ” ０ 排
行榜 榜 单在第 四届杰 出华 商 大会 开幕 式上 揭 晓 。 四
川 华 西 集 团 荣 膺 “ ０ ８全 球 华 商 企 业 ５ ０强 ” ２０ ０ 第 ３ ９位 ； 西 集 团 董 事 长 李 纯 刚 被 授 予“ ０ ８全 球 ９ 华 ２０
组织 机 构 、运 行 机 制 等 仍 停 留在 计划 经济 时代 ， 随
着 市场 经 济 的 迅速 发展 ， 个领 军 川西 大地 建 筑 行 这
业 的“ 母 ” 航 日渐 陷 入 困境 。
１９ ９ ８年 ３月 ５日至 ｌ ９日，九 届全 国 人大 一 次
至 ２０ ０ ７年这 十 年 来 ，华 西 集 团发 生 了翻 天 覆地 的 变 化 。这 十年 ， 西集 团 的主 营 业额 收入 从 １９ 华 ９ ８年 的 ４ ． 元 ， 升到 ２０ ０６亿 上 ０ ７年 的 １８６亿 元 ， 平 均 ４． 年 增 长 率 为 １ ． ％； 实现 的利税 总额 ，从 １９ ５５ ６ ９ ８年 的
华西希望“厚道”文化的建构
华西希望“厚道”文化的建构作者：来源：《人力资源管理》2010年第04期“厚道”意味着诚实做人、精明做事、勤奋工作、追求美好。
这就是华西希望企业文化的核心——“厚道”。
从川西坝子一个名不见经传的鹌鹑养殖场到名震中外的民营企业旗帜,从四川到全国乃至世界,从第一产业到第三产业,华西希望集团始终走在时代潮流的前沿。
可以说,是“诚实做人,精明做事,勤奋工作,追求美好”的企业精神成就了“希望奇迹”,是“以人为本,不断创新”的基本理念使“希望人”在企业发展的每个关键点上实现了成功跨越。
从自发到自觉随着企业的发展壮大,集团创始人陈育新董事长个人的世界观、人生观、价值观由于符合社会发展的要求,逐渐生长发育起来,成为希望集团企业文化的基础。
在由家族企业向现代企业转变的这一过程中,集团内部的经营管理思想日渐丰富,陈育新将其核心观念凝聚成一句话:“做诚实而精明的商人”,并有意识地以此来规范企业的种种行为,企业文化建设也因此逐渐从自发走向自觉。
从局部到整体1997年之后,华西希望逐步多元化。
在这一过程当中,华西希望更加明确了“追求美好”的价值导向,同时也找到了实现理想的路径——“勤奋工作”。
于是,在“做诚实而精明的商人”的基础上,陈育新又加上了“勤奋”和“美好”,将华西希望企业精神正式确定为“诚实做人,精明做事,勤奋工作,追求美好”。
在企业经营管理实践中,这一核心价值观逐步渗透到企业经营管理的方方面面,并逐渐形成了自己独特的用人观、发展观、经营理念、管理思路、工作方针,等等。
这一阶段,一方面,以“诚实做人,精明做事,勤奋工作,追求美好”为核心的企业理念框架初步成形,并成为企业发展战略的重要组成部分及其强有力的支撑。
但这一阶段的企业文化仍建立在饲料企业的基础之上,具有鲜明的农牧企业特征。
另一方面,为了加强企业文化“显性化”工作,企业开始逐步将多年沉淀积累下的一些做法进行总结、规范,制定、推出一系列具有华西希望特色的管理制度,譬如廉洁保证金制度、无遗漏检查制度,等等。
华西证券职业规划、企业文化
为客户提供上市、融资、购并、重组、 股权激励等个性化、全方位的专业金融 服务
承揽承做企业债等债券融资项目，承揽承
做资产证券化、产业基金等固定收益产品融 资业务，创新产品开发，针对客户投融资需 求为客户量身定做个性化的固定收益类产品， 负责公司国债、金融债、企业债等固定收益 产品的直销与代销业务等业务
营业部部均净收入排名靠前
截止2009年底，公司经纪业务客户逾120 万户，总资产200亿元。2009年证券代理 交易额在四川地区证券代理交易总额占比 超过20%。
2009年度，营业部部均净收入排名全行业 第11名经纪业务在全行业市场占有率排名 中名列第22位。
代理上市A股、B股、权证、基金、国债、 企业债券等买卖业务；代理国债、企业债 的还本付息业务；代理上市公司办理投资 者的分红派息业务；开放式基金代销业务
年 • 50到60岁进行职业规划至少比同等条件已规划者落后15
年
凡事预则立 不预则废
• 不论做什么事，事先有准备，就能得到成 功，不然就会失败
• 3%的人有着明确的长期目标 • 15%的人有短期目标 • 82%人随波逐流耗尽生命
职业生涯周期
• 20-30岁：职业生涯早期（第一青春期） 学习和锻炼
拥有科学的研究框架与流程 国内领先的数量金融团队 关注投资者、关注客户需求 创新成就未来
拥有科学的研究框架与流程
除券商通常订阅的各种信息数据系统外，华西证券研究所还开发了一系列自己的研究工具， 如已经开发使用的外部报告库、公司点金、商品价格系统等，形成自己独具特色的研究平 台，通过有层次的分工和知识共享，使整个研究团队的研究质量可控、水平不断提高。
新“五子登科”： 房子、车子、票子、妻子、孩子
华西将带给你什么
四川华西集团有限公司简介
四川华西集团有限公司简介集团概况四川华西集团有限公司始建于1950年5月，半个多世纪的风雨历程，伴随着共和国前进的步伐茁壮成长，为新中国的发展壮大走南闯北、四海为家，用自己的双手和辛勤的汗水，为国家和社会留下了闪光的足迹，耸立起一座座丰碑，让世界瞩目，让国人骄傲和自豪。
从建国初期修建的长春第一汽车制造厂、中国第一、第二重型机器厂，到后来的西昌卫星发射基地、“839”科学城等为新中国国防、科技、工业贡献了力量，二十世纪八十年代创造的“深圳速度”，点燃了国人的发展激情。
多年来，分合频繁，历经变迁，1983年3月，四川省委决定，四川省建设厅改为四川省建筑工程总公司， 1993年8月，经四川省政府批准，在原四川省建筑工程总公司基础上，组建四川华西集团总公司， 1997年7月，依照《公司法》规范改造为四川华西集团有限公司。
集团公司注册资金4亿元，总资产近120亿元，净资产近20亿元，年主营业务收入近200亿元，年利税额近7亿元。
以施工、房地产开发为主业，拥有国家建设部核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。
集团投资、管理的全资和控股子公司（单位）拥有房屋建筑施工总承包特级资质企业2家，施工总承包一级资质企业10家，多家专业承包一级资质企业，还有中国华西企业股份有限公司、建材产业集团公司、建设投资有限公司、甲级设计院、建筑科学研究院、海外经营机构、房地产开发公司等共计近30家子公司和20余家直属分支机构。
集团在册职工近2万人，有各类专业技术（经济）管理人员壹万余名，其中享受国务院政府特殊津贴的专家9人，四川省优秀专家6人，学术技术带头人1人，具有高中级技术职称、一级项目经理、注册建造师4000余人。
具备科研—设计—施工一体化，投资—建设—管理一体化，建材生产—供应—销售一体化、国内—国外经营一体化的工程总承包和多元经营管理能力。
主要从事各类大中型工业与民用建设工程项目的施工，以及房地产开发、建材的产供销、租赁、勘察、设计、技术咨询、建筑科研等生产经营业务。
加强混合所有制企业党建工作建议
存在的问题决策机制不畅当前，在一些混合所有制企业中，出现双方委派进入决策层的人员不一定是中共党员，无法进入党委会的情况，从而导致党组织参与讨论和研究决定“三重一大”决策事项受到限制。
同时，党委会与董事会履行职能也存在不能协调运转的问题。
这通常会影响党组织参与决策的作用发挥及决策成员的积极性，容易出现“纸面决策”“跟风投票”等现象。
人才队伍不强由于混合所有制企业市场化程度较高，人员流动较大。
党务工作者工作重心会出现偏差，对做好党建工作的使命感一定程度上会减弱，进而会造成党的领导力量减弱，党的政治地位得不到很好地保证。
基础保障不足混合所有制企业的党组织内部管理，相对于国有独资公司较为松散，基础保障力量较为薄弱。
由于许多混合所有制企业党员人数有限，不能达到党章规定设置党委的条件，只能以基层党总支或党支部形式存在，工作规范性也会大打折扣，党组织开展工作的难度大。
工作创新不够混合所有制企业开展党建工作，大都按照国有股东的要求，容易忽略非国有股东的诉求，与主营业务、人员情况、企业文化等结合不紧密，往往就党建抓党建，党组织和党员的先进性体现不出来、作用发挥不明显，甚至出现重经济责任和利润指标，轻党建责任和党务工作的“两张皮”现象。
思考与建议完善决策机制进一步明确混合所有制企业党组织“把方向、管大局、促落实”的领导职能，建立完善党组织议事决策制度和清单，明确党组织与其他治理主体的权责边界。
对于企业党建和党风廉政建设、思想政治建设、人事任免、企业文化、群团工作等事项，由党组织讨论决定后，交由董事会、经理层履行决策或执行程序。
对于“三重一大”事项涉及企业战略规划、改革发展、生产经营管理等事项，党组织需前置研究，在党内形成“做不做”的一致意见后，交由董事会或经理层决定“怎么做”。
从而做到既不越位也不缺位，党组织与其他治理主体共同构建权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
抓好队伍建设混合所有制企业党组织要尊重各方股东权益，站在公司整体利益的角度选拔人才，严格选人用人程序，管标准、管程序、管考察、管推荐、管监督，充分发挥领导和把关作用。
华西十二公司领导简历
华西十二公司领导简历摘要：一、引言二、华西十二公司的基本情况三、公司领导简介1.公司董事长2.公司总经理3.其他领导成员四、公司领导的管理理念与公司发展策略五、华西十二公司的发展历程与成就六、结论正文：一、引言华西十二公司，作为一家在业界有着广泛影响力的企业，其领导团队在公司的发展中起到了关键作用。
本文将重点介绍华西十二公司的领导简历，以及他们的管理理念和公司发展策略。
二、华西十二公司的基本情况华西十二公司成立于1990 年，是一家以建筑施工、房地产开发为主业的大型企业。
公司具有国家房屋建筑施工总承包特级资质，业务遍及全国各地。
在过去的30 年里，华西十二公司秉承“品质第一、诚信为本”的经营理念，赢得了市场的认可和客户的信赖。
三、公司领导简介1.公司董事长董事长张先生，毕业于清华大学土木工程专业，拥有丰富的建筑行业经验。
自1990 年公司成立以来，张先生一直担任董事长一职，负责公司整体战略规划和领导工作。
在他的领导下，华西十二公司实现了跨越式发展，成为了国内建筑行业的领军企业。
2.公司总经理总经理李女士，曾就读于同济大学建筑工程专业，并取得了美国哥伦比亚大学MBA 学位。
她在建筑行业有着20 多年的管理经验，自2010 年起担任华西十二公司总经理。
在她的领导下，公司不断优化管理流程，提高工程质量，使公司业绩逐年攀升。
3.其他领导成员华西十二公司的其他领导成员也均具有丰富的行业经验和专业知识，他们在各自的岗位上为公司的发展作出了积极贡献。
四、公司领导的管理理念与公司发展策略公司领导团队秉持“以人为本、以质取胜”的管理理念，注重人才培养和团队建设。
同时，公司紧跟国家政策导向，积极参与市场竞争，不断拓展业务领域，形成了以建筑施工、房地产开发为主线，多元化发展的战略格局。
五、华西十二公司的发展历程与成就华西十二公司自成立以来，已累计完成各类工程项目数千项，为我国的城市建设和社会发展做出了巨大贡献。
公司多次荣获国家级、省级优质工程奖，连续多年被评为“全国建筑业先进企业”。
《2024年多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》范文
《多元化企业集团管理控制体系的整合观——基于华润集团6S的案例分析》篇一一、引言随着全球经济的日益发展，企业面临的经营环境日益复杂多变，企业集团的规模逐渐扩大，管理难度也相应增加。
在此背景下，多元化企业集团的管理控制体系显得尤为重要。
本文以华润集团为例，通过对其6S管理控制体系的案例分析，探讨多元化企业集团管理控制体系的整合观。
二、华润集团背景简介华润集团是一家涵盖能源、地产、大健康、零售等领域的多元化企业集团。
近年来，随着业务范围的扩展和公司规模的扩大，华润集团实施了严格的管理控制体系——6S管理。
通过这种管理体系，华润集团实现了对各子公司的有效管理和控制，为企业的持续发展提供了有力保障。
三、华润集团6S管理控制体系概述华润集团的6S管理控制体系包括战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共享（Sharing）、标准（Standard）和协同（Synergy）六个方面。
这六个方面相互关联、相互支持，共同构成了华润集团的管理控制体系。
四、6S管理控制体系的整合观1. 战略整合：华润集团以市场为导向，制定并实施符合企业实际和未来发展的战略规划。
通过战略分析、选择和实施，确保各子公司与集团整体战略保持一致。
2. 结构整合：根据业务需求和战略目标，优化组织结构，明确各部门的职责和权限，实现企业内部资源的合理配置。
3. 制度整合：建立完善的制度和流程，确保企业的各项经营活动在合规、有效的基础上进行。
同时，通过制度的执行和监督，确保各项决策得到贯彻落实。
4. 共享整合：通过信息化手段，实现企业内部信息共享，提高信息传递的效率和准确性。
同时，加强企业文化的建设，形成共同的价值观和行为准则。
5. 标准整合：制定统一的标准和规范，对企业的各项业务活动进行指导和约束。
通过标准化的管理，提高企业的运营效率和竞争力。
6. 协同整合：强化各子公司之间的协同合作，实现资源共享、优势互补。
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四川华西集团多元化经营战略近30家子公司和20余家直属分支机构，华西集团现行组织架构简图如3一2。
2008年集团荣膺“2008全球华商企业500强”第399位;居中国企业500强第312位、中国企业信息化500强119位;列“EN’R中国承包商企业60强”第17位;“四川企业100强”第n位20。
集团是四川省重要国有骨干企业、省政府重点培育的30家“迅速做强做大的大企业大集团”之一，持有国家建设部首批核准的房屋建筑施工总承包特级资质，享有外经、外贸经营权，拥有AAA企业资信等级。
市场来看，多元化可以分为以下几大大块，具体如下:建筑施工业、建材、房地产、设计科研、建设投资、租赁、安装、场道等领域。
1、建筑施工业务。
华西集团建筑施工业涉及工业工程、基础工程、市政工程、安装工程、以及房屋建筑工程等多个领域。
拥有房屋建筑工程施工总承包特级资质1个，房屋建筑工程施工总承包一级资质10个，市政公用施工总承包一级资质4个，公路施工总承包一级资质1个，机电安装工程施工总承包一级资质2个，各类专业施工承包一级资质28个，房屋建筑工程施工总承包二级资质8个，各类专业承包二级资质55个，特种专业施工资质2个。
华西集团房建主业单位有外区公司(西安、上海、深圳、海外)以及内区(四川省)的号码公司(一建、二建、三建、四建、五建、六建、七建、八建、十一建、十二建、十三建、十五建)。
2008年营业收入160多亿，施工面积2908.30万平方米，比上年增长16.290;竣工面积523.40万平方米，比上年增长37.10/0。
在建单位工程1544个，新开工面积732.30万平方米。
全年新增任务184.48亿元，其中，新签工程合同172.41亿元，共计1042份，建筑面积1089.6万平方米。
华西集团建筑施工主业产值长期以来占全年营业收入的90%以上，而利润率却只有1.950/0左右，建筑施工主业大而不强。
2、建材业务。
华西集团于2009年6月份组建四川华西建材产业集团公司。
而进入建材集团的各公司生产经营情况如下:四川华西混凝土工程有限公司年生产能力200万方，产值约6亿元，市场占有率约8cy0，但面临着行业产能过剩市场即将进入过度竞争阶段，实际的市场占有率正在逐年下降;四川华西管桩工程有限公司2008年生产及施工产值4000万，市场占有率约50/0，市场局面还没有完全打开，施工能力比较弱;七公司构件业务年生产能力约1亿元，2008年完成产值约8000万元，产品单一工艺落后，市场结构不好;绿舍公司年生产产值约6000万，项目投入产出比较低，产值规模上不去，市场培育和市场开拓难度大。
3、房地产业务。
公司具有房地产开发二级资质房，也是最早具有房地产开发资质的企业，但由于种种原因，房地产业务一直没有做起来，错失了很多机会。
目前房地产所开发的土地来源主要是集团划拨地，没有单独从市场购买的土地，开发项目中，主要用来满足内部市场，还没有进行市场化运作。
4、设计科研业务。
华西集团设计和科研能力较强，资质比较全面。
设计方面:品牌认可度较高;人力资源的规模;技术管理、技术保障体系具有优势;品质有保障;可以实施设计总承包。
科研方面:有较多的人才，具有人才优势，相比其他企业，盈利水平比较高，但规模不大。
5、建设投资业务。
由于缺乏关于投资方面的专业知识和经验，目前建设投资还处于通过做项目而探索的阶段。
建设投资发展面临的主要问题:注册资金与投资总额比例限制;融资渠道不广泛，容易造成资金短缺;投资领域不广泛。
6、租赁业务。
目前租赁业务规模不大，拥有资产钢管1500吨，扣件1500套，钢板3000吨，其中，钢管和扣件的利润比较高。
公司业务有50%在集团内部消化(只占据集团内部市场1。
%的份额)。
公司进入市场较晚，且资产较小，管理工作不够完善，无法很快真正完全地参与到市场竞争，公司的租赁材料没有更新和创新的东西，资产太过单一。
7、安装业务。
拥有工程总承包、专业承包能力，主要承接工业项目和民用项目的安装业务。
拥有机电安装工程、市政公用工程施工总承包一级、钢结构工程、消防设施工程、机电设备安装工程、化工石油安装管道工程、管道工程专业承包等一级资质，具有对外经济合作经营资格。
2008年产值8亿，资金充裕，市场认可度较高，公司形象较好，在本地的竞争力很强。
行业竞争激烈，企业经营手段单一，由于长期不得进入一些特殊行业，使得一些技术有所下降，公司重型设备比较短缺。
8、场道业务。
场道工程的技术、业务影响及产值规模在全国可以排前5，在质量方面，技术的传承和质量管理都比较专业。
设备也具有优势。
但是场道行业竞争很激烈，行业成本较高，对手稳固，传统市场份额有限。
3.2华西集团多元化经营存在的问题华西集团目前虽然是多元化经营，拓展了产业链，拓宽了经营领域，为集团的快速发展培植了新的利润增长点，但集团没有对各业务的发展进行统筹和定位，缺少合理的规划和布局，导致各业务的发展参差不齐，发展没有明确的方向和目标，比较混乱。
目前还存在一些亚待解决的问题，具体表现在以下几个方面:3.2.1战略定位及目标缺失成功的多元化经营，集团公司必须对各业务的发展进行统筹和定位，通过合理的规划和布局，为各业务的未来发展指明方向和设定目标。
只有这样，集团的多元化业务才能协调发展，为实现集团的发展战略服务。
华西集团搞多元化经营时虽然采用了向建筑业上下游自然延伸、或在建筑业价值链上裂变成立新企业的多元化扩张规则，但是集团却没有对各个产业的未来发展进行合理的布局和规划，导致各个产业如何发展，如何定位，如何寻找核心能力，营造竞争优势以及在资源有限的情况下，应该着重发展哪些产业等问题没有明确的答案和清晰的思路。
华西集团从公司成立开始，凡乎就没有深入细致地规划过自己的战略目标和企业远景。
在过去的数年里，集团都在通过致力于提高经营的效率和质量来提高企业的利润和产值，通过诸如质量管理，在增收节支两方面狠下功夫，挖掘潜力，消除低效率、保证质量，以便取得最好的业绩。
华西集团由于缺乏整体观念及识别战略转换的洞察力，企业无法以经营有效性为基础来获得竞争上长久的成功。
华西集团缺乏对公司多元化战略目标的进行清晰的定位，始终不能制定出一项有效应付不断变化的竞争环境保持自身竞争力的多元化战略，或者不能制定出一项有效利用自己拥有的资源和能力的多元化战略。
华西集团实施多元化经营的结果是企业规模在不断扩大，但是相关性很高的各项业务却都在独立发展，没有形成多元化发展的整体性和一致性。
3，2，2资源配置效率低企业在一定条件下，一定时期内所拥有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位、领域过分分散，而这些新业务又需要大量的资源进行市场开拓及新产品开发，那么资源的分散利用，就容易失去原有主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主营业务竞争中失去市场和优势，而由于企业再投人能力不足，反过来会造成多元化经营所从事的领域也做不好。
华西集团公司目前仍有一定的剩余资源，但由于房建土建主业的行业特点和经营模式决定其需要有大量的资源投入和长期的资金占用，而新业务的发展像房地产、建材和建设投资等行业也需要大量的资源投入和长期的资金占用，这样资源的分散利用，不但导致集团目前的多元化业务发展受到限制和制约，多元化经营业务效率低下，经营困难，也会在一定程度上影响华西集团房建主业的发展和竞争能力。
3.2.3内部管理效率低效率是企业生存的关键，失去效率就失去了活力和竞争力。
企业在发展到一定规模时，随着企业管理的层次和幅度的增大，管理的效率也相应降低，因此企业组织结构必须要做出及时的调整。
随着企业多元化经营业务的发展，企业规模的不断扩大，企业分支机构迅速增多，这就给集团高效管理带来了更大的困难和挑战。
华西集团是国有大型独资企业，其目前的运行机制还不适应多元化发展的要求，还是老一套的国有企业的经营观念和运作模式，其管理很大程度上沿袭计划时期的管理模式，具有明显的集权特征，管理构架和管理方式带有较强的行政色彩，在组织全体企业成员达成集团目标上有一定的困难。
虽然华西集团涉足的多个行业间关联性较高，但由于缺少清晰的战略分析与思考，致使集团的各项业务都是一个个彼此相互独立的战略业务单元，再加上集团并对每个业务经营单元进行授权管理和单独考核，导致各业务单元之间联系被人为分割开，甚至华西集团内部在市场上都存在着严重的子公司与子公司之间竞争，而且集团的内部交易比例很低，集团多元化业务之间并没有连接起来，没有实现整体流程管理和控制，这样造成集团资源的浪费、效率的低下和盈利能力的降低。
集团公司还有诸多内、外部关系未理顺，缺乏活力，难以适应市场经济的要求，这些状况客观上都增大了集团基础管理上的难度。
4缺乏相关专业人才华西集团面临着产业结构调整的迫切任务，但其人才结构不适应集团多元化发展形势需要。
虽然华西集团拥有丰富的建筑业人力资源，但是这些人力资源对集团发展多元化战略来说存在严重的局限性和制约性，目前集团缺少多元化发展各业务所需要的相关产业的关键人才，尤其是像建材、房地产等方面的专业人才。
只有拥有大批管理人才和专业人才，掌握竞争的优势和主动权，产业调整才能获得成功，而集团现在缺少相关产业的专业人才。
集团公司虽然培养了一批管理人员，但是人员的素质与产业发展的要求还有一定差距，仅靠现有人才结构将很难承担未来多元化发展的重任。
第4章华西集团多元化发展的外部动因4.1经济复苏为集团多元化发展带来机遇建筑业是国民经济的基础产业，建筑业的发展与国民经济的发展，特别是固定资产的投资密切相关。
宏观经济形势对建筑业及相关产业诸如:建材、房地产、建设投资等行业的发展具有高度的正相关性和感应度。
每当国民经济整体形势趋好、发展加速时，建筑业及这些相关产业就迎来产业经济快速发展的黄金时期。
4.1.1全国经济环境而进入20世纪以来，中国国内生产总值连年增长。
2004年以来GDP增长率基本保持在2位数(图4一1)。
2008年受美国金融危机的影响，中国国内生产总值增长率仅为9%。
从国家统计局发布的宏观经济预警指数(图4一2)来看，由于目前经济增长正处于低谷之后快速恢复的状态，并将进入周期性繁荣的顶部区域。
以经济周期的角度来看，预计我国宏观经济将继续保持高位增长，因此我国房建业务、建筑专业施工如:场道、路桥、安装及房地产、建材、建设投资等行业将迎来产业经济快速发展的黄金时期。
在国民经济发展的三架马车固定资产、消费、出口中，固定资产投资对建筑业影响最为直接和突出，可以说固定资产投资规模是影响建筑业发展的直接关键因素。
图4一3表明从2006年固定资产投资最低点以来已经连续三年增长，增长速度达到了25.5?0，2009年政府出台很多政策拉动内需，扩大投资，可以预见我国房建业务、建筑专业施工如:场道、路桥、安装及房地产、建材、建设投资相关产业将会迎来很好的发展机遇。