赢利模式ppt课件
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企业盈利模式36种经典课件(PPT47页)
3.2 渠道集中模式
• 从数量众多的细小渠道到少量的大规模渠 道
• 案例：家乐福将多种多样的商店集中到一 个超级市场内
3.3 渠道压缩/无中间商模式
• 取消多余环节，与客户建立直接联系 • 案例：戴尔计算机直销模式
3.4 配电盘模式
• 在分销系统中创造出新的增值服务环节 • 案例：eBay 电子拍卖平台
8.2 卖座大片模式
• 从制造多个普通产品到集中力量开发几个 拳头产品
• 案例：电影大片、医药
8.3 利润乘式模式
• 从单一产品获取最大利润提升到重复多次 利用这个产品盈利
• 案例：迪尼斯从电影《狮子王》到狮子王 玩具、服装、书籍、音乐等
8.4 金字塔模式
• 创建一个多层次的产品体系确保顶端产品 高额利润
•
5.老虎型给他明确方向的语言、让他 知道做 这件事 对他的 好处， 说话中 要给他 很肯定 的感觉 ，不要 怀疑他 或不放 心，直 接说明 不要拐 弯抹角 ，请他 记录彼 此沟通 的内容 。
5.3 从经营到知识模式
• 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式
5.4 从知识到产品模式
• 将无形的专业知识具体化成易销售的产品 • 案例：SAP软件，企业出书，出售培训课件
等
6. 巨型模式4种
6.1 走为上模式
• 逃离复杂技术、持续投资和没有经济回报 困境
• 案例：英特尔忍痛退出蕊片制造
6.2 趋同模式
• 相邻行业的边界被推倒，产生无边界竞争 模式
• 案例：计算机、电视、电讯行业开始争夺 客户
6.3 行业标准模式
• 提供简便和兼容的标准创造高价值 • 案例：微软、英特尔、思科
6.4 技术改变格局模式
迪士尼品牌盈利策略ppt课件
--迪士尼盈利模式分析
1
目录
a. 背景介绍 b. 营销模式 c. 盈利模式分析
2
a.背景介绍
3
全球闻名遐迩的迪士尼，全称为The Walt Disney Company，取名自其创始 人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克 的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目 制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏 和传媒网络。皮克斯动画工作室、惊奇漫 画公司、试金石电影公司、米拉麦克斯电 影公司、博伟影视公司、好莱坞电影公司、 ESPN体育，卢卡斯影业、美国广播公司都 是其旗下的公司（品牌）。
10
二、迪士尼主题公园产业
1. 复合消费优化主题公园的盈利模式。 本着扩张的战略方针，迪士尼在各地建立主题公园，克服了单一的盈利模式，游客在主题公园
里氛围的熏陶下，愿意在购买门票之后再产生相关消费，延伸了公园的产业链使主题公园不再局限 在景点经营上, 例如主题酒店、交通、餐饮等为企业增加盈利途径。
衍生产品的销售在迪斯尼公司的收入中，主题公园本身的收入只占约20%，而品牌产品销售收 入所占比例却高达一半左右。
12
THANKS
13
9
一、迪士尼动画、影视产业
迪士尼公司旗下的各种媒体产业，为动画、电影的推广发型提供了十分便利的平台，同时相较 于其他同行，迪士尼为自己省下了一笔不小的广告费用。
迪士尼的动画制作，每年生产50 多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。除自己创 作的作品外，公司还购买其他厂商的影视片向影院、电视台和家庭迪斯尼拥有或授予使用权的电影、电视、音像节目在美国和世界各国 发行的业务。媒体网络。公司通常自己出资生产制作节目，或者从其他节目厂商购买节目播放权， 并且为播放这些节目的附属台站支付数额不等的补偿金。公司的收入则来自出售节目中的商业广告 时间。迪士尼赚到了第一轮收入，并解决了成本回收的问题。
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目录
a. 背景介绍 b. 营销模式 c. 盈利模式分析
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a.背景介绍
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全球闻名遐迩的迪士尼，全称为The Walt Disney Company，取名自其创始 人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克 的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目 制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏 和传媒网络。皮克斯动画工作室、惊奇漫 画公司、试金石电影公司、米拉麦克斯电 影公司、博伟影视公司、好莱坞电影公司、 ESPN体育，卢卡斯影业、美国广播公司都 是其旗下的公司（品牌）。
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二、迪士尼主题公园产业
1. 复合消费优化主题公园的盈利模式。 本着扩张的战略方针，迪士尼在各地建立主题公园，克服了单一的盈利模式，游客在主题公园
里氛围的熏陶下，愿意在购买门票之后再产生相关消费，延伸了公园的产业链使主题公园不再局限 在景点经营上, 例如主题酒店、交通、餐饮等为企业增加盈利途径。
衍生产品的销售在迪斯尼公司的收入中，主题公园本身的收入只占约20%，而品牌产品销售收 入所占比例却高达一半左右。
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THANKS
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一、迪士尼动画、影视产业
迪士尼公司旗下的各种媒体产业，为动画、电影的推广发型提供了十分便利的平台，同时相较 于其他同行，迪士尼为自己省下了一笔不小的广告费用。
迪士尼的动画制作，每年生产50 多部故事片，还创作大批含有角色形象的电视节目。除自己创 作的作品外，公司还购买其他厂商的影视片向影院、电视台和家庭迪斯尼拥有或授予使用权的电影、电视、音像节目在美国和世界各国 发行的业务。媒体网络。公司通常自己出资生产制作节目，或者从其他节目厂商购买节目播放权， 并且为播放这些节目的附属台站支付数额不等的补偿金。公司的收入则来自出售节目中的商业广告 时间。迪士尼赚到了第一轮收入，并解决了成本回收的问题。
《盈利模式讲解》课件
，并按照服务时长或项目复杂度收取费用。
1 高附加值服务
专业知识和经验为客户提供有针对性的解决方案，创造高附加值。
2 个性化定制
根据客户需求，提供个性化的咨询服务，增加客户满意度。
联合经营模式
联合经营模式是指多个企业合作共同开展业务活动，并共享资源和风险。
各合作方共同承担项目成本，减轻了个体风 险。
2 共享收益
项目获得的收益按照约定比例进行分配，实 现共赢。
订阅收益模式
订阅收益模式是指提供持续性服务或内容，并通过订阅费获得稳定的收入流。
1 持续性收入
每个订阅周期获得稳定的收入，提供可预测 的现金流。
2 客户忠诚度
订阅模式鼓励客户长期使用，增加客户忠诚 度。
1 盈利能力
有效的盈利模式可以为企业提供稳定的现金流和良好的利润。
2 市场地位
独特的盈利模式可以帮助企业脱颖而出，占据市场份额，建立竞争优势。
3 持续性
可持续的盈利模式可以支持企业长期的运营和发展，为未来创造增长机会。
盈利模式的种类
盈利模式有多种，每种模式都有其独特的优势和应用场景。以下是一些常见的盈利模式：
控股公司可以通过控制股权，行使对被控制 企业的管理和决策权。
2 资源整合
控股公司可以整合被控制企业的资源，实现 协同效应。
品牌建设模式
品牌建设模式是指通过建立和发展独特的品牌形象，提高品牌价值和市场竞争力。
1 品牌认知
建立品牌形象，提高客户对品牌的认知度和忠诚度。
2 市场竞争力
独特的品牌形象可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
1 资源共享
各合作方共同利用自身资源，提高资源利用 效率。
2 降低风险
多个企业共同承担业务风险，降低个体风险。
1 高附加值服务
专业知识和经验为客户提供有针对性的解决方案，创造高附加值。
2 个性化定制
根据客户需求，提供个性化的咨询服务，增加客户满意度。
联合经营模式
联合经营模式是指多个企业合作共同开展业务活动，并共享资源和风险。
各合作方共同承担项目成本，减轻了个体风 险。
2 共享收益
项目获得的收益按照约定比例进行分配，实 现共赢。
订阅收益模式
订阅收益模式是指提供持续性服务或内容，并通过订阅费获得稳定的收入流。
1 持续性收入
每个订阅周期获得稳定的收入，提供可预测 的现金流。
2 客户忠诚度
订阅模式鼓励客户长期使用，增加客户忠诚 度。
1 盈利能力
有效的盈利模式可以为企业提供稳定的现金流和良好的利润。
2 市场地位
独特的盈利模式可以帮助企业脱颖而出，占据市场份额，建立竞争优势。
3 持续性
可持续的盈利模式可以支持企业长期的运营和发展，为未来创造增长机会。
盈利模式的种类
盈利模式有多种，每种模式都有其独特的优势和应用场景。以下是一些常见的盈利模式：
控股公司可以通过控制股权，行使对被控制 企业的管理和决策权。
2 资源整合
控股公司可以整合被控制企业的资源，实现 协同效应。
品牌建设模式
品牌建设模式是指通过建立和发展独特的品牌形象，提高品牌价值和市场竞争力。
1 品牌认知
建立品牌形象，提高客户对品牌的认知度和忠诚度。
2 市场竞争力
独特的品牌形象可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
1 资源共享
各合作方共同利用自身资源，提高资源利用 效率。
2 降低风险
多个企业共同承担业务风险，降低个体风险。
工业地产盈利模式研究-PPT课件
等项目亦如此。
工业地产商运营模式
3． 通过与工业企业联合，按需订制地产开发模式而获利 工业地产开发商取得工业用地后，进行项目主题包装与概念推广后，
与已确定主题的产业企业强强联合，按产业企业需求量身订制工业厂房等
产品项目Байду номын сангаас从而实现最低风险下的项目收益。
总 结
直接销售模式
国内常用模式
盈 利 模 式
先租赁再销售模式
商业地产与工业地产盈利模式比较
工业地产与商业地产盈利模式比较表
工业地产商运营模式
1． 主要以土地溢价增值而获取利润 投资开发商在完成项目基础设施建设后，进行项目主题包装与概念推
广，实现项目中部分土地或整体土地的转让、出让房地产投资基金或其他
专业工业地产投资开发商。如美国普洛斯工业地产集团在苏州工业园区投 资开发苏州普洛斯物流园
商业地产与工业地产盈利模式比较
工业地产与商业地产二者盈利模式具有很大的相似性。 最主要的区别在于土地投入成本，工业地产成本远远少于商业地产，据 统计，工业用地的基准地价只有商业用地的1／4， 而实际出让价格，工业 用地只有同类地段商业用地的1／5到1／10，甚至更低。从而投资门槛较低 这将是工业地产发展一个难得的好机会。当然．由于工业地产后期经营管理
通过与工业企业联合，按需订制地产开发模式而获利 取得土地后，进行项目主题包装与概念推广，与已确定主题的企业联合， 按产业企业需求订制工业厂房等产品项目，实现最低风险下的项目收益
提供针对园区企业的服务而获利 为入园企业提供员工培训、商务活动的组织等各个方面的服务
工业地产商运营模式
2．进行项目开发，通过长期持有经营收益或出售产品获利 项目投资开发商，或独立，或联合，进行项目的整体开发，通过已建 成房地产项目的出租、出售或租售结合等方式，实现项目的收益。通常表 现为在项目地块上建造标准的厂房、研发中心、商服配套等设施后，进行 已定的产业主题类企业招商引进，从而获取项目销售后所带来的利润或长 期持有项目而取得经营管理收益。 如“物流房地产商”普洛斯公司在取得土地之后，普洛斯公司在取得土地 之后，进行一级开发包括基础设施的建设，打造设施平台，吸引物流企业 入驻。普洛斯只作房地产投资开发和物业管理，日常物流业务仍由客户操 作，其本质是开发商而非物流商。星月集团开发的上海松江的“大业领地”
美宜佳便利店盈利模式-PPT课件
盈利模式是在给定业务系统企业利益的表现； 简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通 过怎样的模式和渠道来赚钱。
店长 助理
早班店员 晚班店员 夜班店员
分析：便利店的店铺岗位组织构架图与超市或大型 商超都有很大的区别。美宜佳便利店营业时间是24 小时营业。而且美宜佳便利店的岗位最多三个：店 长、店长助理（代店长）、店员。
美宜佳便利店有限公司成立于2019年，是目前中国规 模最大的便利店公司，经过14年的创新发展，现有特许加盟 店铺数超过3600间，遍布东莞、深圳、广州、中山、惠州、 佛山、江门、河源、清远、珠海、肇庆、汕尾、云浮等13个 城市。
15年来，美宜佳陆续获得 “零售十年优秀品牌连锁 店”、“ 十大商贸企业创新案例”、“广东省著名商标”、 “中国零售业十大优秀特许加盟品牌”、“中国特许经营连 锁百强”、“十大连锁经营企业”、“东莞市50强民营服务 业企业”、“东莞市商贸龙头企业”、“中国零售创新奖”、 “2019年度中国社区商业优秀零售商”。目前，美宜佳为 中国特许经营连锁协会评定的“企业信用AAA级信用企业”， 为最高信用等级。2019年获得了中国特许经营领域的最高 奖项——中国特许奖。
美宜佳连锁便利店企业整体盈利模式分析： 美宜佳便利店企业的盈利模式是分阶段性，从创立 到巩固；巩固到强大的过程。 便利店就是一个不断创立新的店铺，新的店铺得到 巩固到最后整个企业就变的强大。首先，创立一个 连锁企业公司，建立便利店总部、便利店配送。
一般便利店创立阶段都要15家店铺。主要考虑是盈 利能力方面。建立连锁便利店企业，如果不快速建 立大约15家店面数量以上：便利店企业是很难持平 费用的，那就说很难盈利；总部与供应商谈判没有 优势；配送中心配送收入小于配送费用。所以这是 以15家店铺营运结果为创立阶段。如果15家店铺 在经营结果上可以达到盈亏平衡点，那么总部与配 送中心也能相应的达到盈亏平衡点了，那么整个连 锁便利店企业也就不亏本了。下一个阶段主是就是 巩固与强大企业了。
盈利模式及效益分析ppt课件
年支出总计=60000元+140000元+60000元+460800元 +24000元=744800元 年收益=5760000元－744800元=5015200元 投资大约50万元，年收益可达500万元以上。而这还 只是开设一家视康源视力保健店一年的保守收益！你还犹 豫什么呢？加盟视康源，成为佳视达视力保健事业全国连 锁机构的成员，这一切就是你的了！
盈利模式设计(关键词：产业链)
视康源作为全球视力健康事业的领航者，通过整合行业全产业链资源，通过 提供世界顶级品质的视力矫正、科学的训练计划、有机健康的营养套餐、爱眼 护眼及眼部美容等一系列视力健康全管理及会员式服务，让客户从根本远离近 视，达到治标又治本的效果，深入理解视力健康理念，再以有机健康营养套餐 配送，爱眼护眼健康全管理，长期锁定高端的顾客群，实现会员长期消费
眼保健品生 产基地及供 应平台
生产基地 统一采 购 零库存管 理
会员管理 平台
VI形象 4S店装 修 店长手 册 合作手 册 招商手 册
有奖消 费 会员平 台 会员制 度
会员卡 收银结 算 目标与利 润
加盟采 购
会员服 务
会员卡
眼 科 医 院
连锁招商
省级分公司运作流程
项目评估 启动资金 400万 签定合作协议， 成立省级分公 司 省公司整体 运营体系建 设
目标人群
20岁以下的近视、远视、弱视、散光的青 少年 根据最新发布的全国青少年学生近视状况 调查：从小学到高中（6岁——18岁）的青少 年占总人口的比例约为18%，平均近视率约为 40%以上；一般县级市场的目标消费人数为 50万人×18%×40%＝3.6万人
营业收入
面对庞大的消费群体，我们当然不能期望都会成为我们的客户，但 留住8%的目标客户，即2880人/年的成交量还是比较客观的。 我们对客 户的服务和收费分三个阶段： 1、强化期 按照每位客户平均进行一个周期（7天）强化期保健护理和视力训练 ，每个周期收费5000元的标准（铜仁市市场标准，其它地区视经济发达 程度不同而有所不同）进行计算，则 5000元×2880人/年=144000000元 /年 2、巩固期 强化期的视力提高不是视力的真正康复，要保证视力稳定不反弹必 须进入巩固期进行巩固，否则前功尽弃！但也可能会有一些客户不能很 好地坚持，有少部分客户流失，按保留50%的客户进入巩固期，巩固期 至少一个周期，这时可以给客户打折，按每周期3000元收取，则 3000 元×2880人/年×50%=4320000元/年
盈利模式及效益分析25页PPT
盈利模式及效益分析
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
各种盈利模式PPT47页
• 案例：丰田通过培育供应商实现即时上 线模式
1.4 价值链重新整合模式
• 重新整合价值链，控制系统中的盈利点 • 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原
浆和广告）发展到经营价值链的80%（从 原料到分销）
2.客户模式4种
2.1 利润转移模式
• 利润从所有客户分布变成大部分客户没 有盈利
• 案例：银行对不同客户采用差别定价、 差别服务和差别投资
• 案例：戴尔数字化采购、销售、物流模 式
8. 产品模式7种
8.1 从产品到品牌模式
• 从有形的产品和功能到无形的品牌承诺 • 案例：同样的手表“瑞士制造”可以产
生品牌溢价
8.2 卖座大片模式
• 从制造多个普通产品到集中力量开发几 个拳头产品
• 案例：电影大片、医药
8.3 利润乘式模式
• 从单一产品获取最大利润提升到重复多 次利用这个产品盈利
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
• 积累员工经验降低成本，提升边际利润 • 案例：Gห้องสมุดไป่ตู้六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
• 从一系列的产品业务中提取关于客户的 知识
• 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销 售模式
5.3 从经营到知识模式
• 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式
7.2 从金字塔到网络模式
• 使组织与外界的接触最大化 • 案例：ABB公司构建了数以万计的利润中
心与每一市场的客户密切相连
7.3 基石建设模式
• 整个组织从某个战略性强项开始，加强， 再加强
• 案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到 OFFICE到NT
7.4 数字化企业设计模式
1.4 价值链重新整合模式
• 重新整合价值链，控制系统中的盈利点 • 案例：可口可乐从经营价值链的20%（原
浆和广告）发展到经营价值链的80%（从 原料到分销）
2.客户模式4种
2.1 利润转移模式
• 利润从所有客户分布变成大部分客户没 有盈利
• 案例：银行对不同客户采用差别定价、 差别服务和差别投资
• 案例：戴尔数字化采购、销售、物流模 式
8. 产品模式7种
8.1 从产品到品牌模式
• 从有形的产品和功能到无形的品牌承诺 • 案例：同样的手表“瑞士制造”可以产
生品牌溢价
8.2 卖座大片模式
• 从制造多个普通产品到集中力量开发几 个拳头产品
• 案例：电影大片、医药
8.3 利润乘式模式
• 从单一产品获取最大利润提升到重复多 次利用这个产品盈利
5. 知识模式4种
5.1 经验曲线模式
• 积累员工经验降低成本，提升边际利润 • 案例：Gห้องสมุดไป่ตู้六西格玛模式
5.2 从产品到客户知识模式
• 从一系列的产品业务中提取关于客户的 知识
• 案例：沃尔玛按消费者习性开发精确销 售模式
5.3 从经营到知识模式
• 从经营有形资产到经营精髓的专业知识 • 案例：酒店托管模式
7.2 从金字塔到网络模式
• 使组织与外界的接触最大化 • 案例：ABB公司构建了数以万计的利润中
心与每一市场的客户密切相连
7.3 基石建设模式
• 整个组织从某个战略性强项开始，加强， 再加强
• 案例：微软从BASIC到DOS到WINDOWS到 OFFICE到NT
7.4 数字化企业设计模式
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何为内向思维？ 内向思维是指我就是问题的根源，绝不找借口， 我改变不了别人就改变自己。
内向思维与外向思维的区别 1、内向思维是从自身找原因，外向思维就是找借 口，掩饰失误，逃避责任。 2、外因是影响，内因是根本
内向思维的三个要点 1、改变 2、反省 3、我就是责任者，承担责任者
7
内向思维
成功是找方法，失败是找借口 承担=成长 成功方法： 1、建立制度 2、领导以身作则
正向思维与成果思维的区别
正向思维：起因 行动 结果 （10-8=2）
成果思维：我想要什么样的结果
结果
行动
结果（2=10-8）
成果导向思维的方法：找正确发力点
成果导向思维有很多种方法 例：2=10-8=3-1=5-3
成功组织只记功劳，不记苦劳
1、价值创造
2、先算后做
3、以终为始
4、规避风险
6
内向思维
20
领导者=战略*人才 业绩增长=人才增长 领导者要把60%以上的时间花在选人育人上 企业=学校 董事长=校长 领导=老师 员工=学生 （人才生产线）
21
企业大学
22
学习的力量 聚焦于人 董事长（领导者）要成为教练---帮助员工成功 领导者的思维格局（天花板） 为何有时觉得力不从心，那是因为你无能为力 成功的前提是成长 ①基于战略 ②基于能力 ③基于业绩
赢利模式------天龙九部
1
目录
1、战略设计 2、产品战略 3、人才战略 4、用户战略 5、竞争战略 6、目标导航 7、绩效机制 8、市场营销 9、财务资本
2
导言
三大思维 1、数字思维 2、成果思维 3、内向思维
3
数字思维
数字思维的优点 管理=管数字 只有数字的管理才是科学的管理 数字管理：简单、直接
低
28
客户分类管理
大鲸鱼（量价中）
黄金
次要利润
鲨鱼（量大、价低）
铁
资金持平
小鱼（量小、价低）
铅
可能亏损
一千条小鱼 = 一桶鱼= 一条大鱼（大鲸鱼战略）
29
六脉神剑
➢ 1、一把手工程（锁定式开发） ➢ 2、尖刀+鲸鱼 （非常精准） ➢ 3、成立大鲸鱼部（大客户） ➢ 4、机制调整（底薪+绩效） ➢ 5、政策倾斜（特殊的待遇） ➢ 6、关系（服务）+专业（实力）
13
2、定位 你做什么？唯一=第一 商业成功的关键（差异化） 比对手更好不容易 比对手不同很容易 逻辑关系：创新、不同、差异化 复制标杆 差异化法则： （用户痛点、对手弱点、自己优点) 价值最大化 起心动念就要做到独特的用户价值 这是企业的DNA 是种子
14
二、产品战略
15
1、四眼看天下
看政策：谁会不让做 看对手：谁和我抢饭吃 看产品：我做什么，为什么做 看客户：谁是我的客户，客户的需求
4
数字思维的方法 1、须懂财务 ：损益表 经营成果 要建立部门损益表、员工损益表、客户损益 表、产品损益表 2、数字日常化：流水账 日 周 月报表
（1）收入-成本及税金=毛利-其他管理费用-财务 费用=税前利润- 25%税=净利润 =经营成果
（2）周报表：每件事以数字说话，透过数字看 本质。
5
成果思维
23
学习型组织---持续学习 唯有学习力，才会带来创造力！ 高层---走出去 中层---请进来 基层---互教学 内向思维：人才战略 校长型企业家：使命驱动、人才为本、增长为王
24
实效学习3+3模型 学得快+学得透+学的对 成效法则+对标法则+系统法则 选人---当下 育人---未来 最最关键的重点 没有将60%的时间放在育人上
10
赢利模式九大步骤
------俗称天龙九部
9、财务资本 8、市场营销 7、绩效机制 6、目标导航 5、竞争战略 4、用户战略 3、人才战略 2、产品战略 1、战略设计
11
一、战略设计
12
1. 定目标 目：方向 未来的样子 5年 10年 100年的样子
如果想成为行业第一，必须要抓住每一个关键步 骤的牛鼻子 该做的事必须死磕 不该做的动都不 要动，必须高效。只有做到第一才能成功，一金 胜过十银。 标：标准 世界第一的要求 世界第一的标准 第一梦想决定成果 梦想---思维---行为---成果 梦想、信念、企图心是任何事物代替不了的
8
总结
1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话 2、成果思维：以结果为导向，一针见血 3、内向思维：一人担当，绝不找借口
9
20/80定律
20%的人拥有80%的财富 20%的事决定80%的成果 最大的成本是时间 时间要花在20%的员工上 聚焦在20%的客户身上 聚焦在20%的员工身上 高效是决策论 不是方法论 一定要明白什么该做，什么不该做 最最重要的关键 抓住核心抓住牛鼻子
要用生命一样对待你的产品 一家伟大的公司一定要有伟大的产品
16
2、聚焦品质 专、精、深的品质让客户尖叫 （用户体验、产品研发、渠道、品牌等）
企业似人，产品即人品 聚焦一个产品做到世界第一 1米宽（产品单一） 1000米深（产品的品质） 10000小时精进（持续学习改进） 100000倍投入（人力、物力、财力、饱和式进攻） 产品=战略 单一产品做到极致 价高、本底、量大是企业发展的前提
30
三大核心
➢ 20%核心客户 ➢ 20%核心产品 ➢ 20%核心员工
聚焦
管理者要将80%时间用在20%的三大核心上
31
1、卖产品不如卖服务 2、产品同质，服务有差异 3、产品会过剩，但服务是稀缺资源
25
四、用户战略
26
高额利润 ——20\80原则 A、20%的人拥有80%的财富； B、80%的人拥有20%的财富； C、20%的客户创造80%的利润； D、80%的客户创造20%的利润； E、20%的产品创造80%的业绩。
27
细分市场——锁定高端（容易聚焦） 选对鱼塘选对鱼
20%
80%
高
80%利润
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产品定位
确定目标市场
注：P—产品 M—市场
MMM 123 P1 P2 P3
产品专业化
MMM 123 P1
P2
P3
单一产品和市场 MMM 123
P1
P2
P3 市场专业化
MMM 123 P1
P2
P3
有选择的专业化
MMM 123 P1
P2
P3
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全面覆盖
三、人才战略
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企业人才之病 （招不到、选不出、干不好、留不住） 时间花在哪里，成果就在哪里 根源在管理者的三大误区 （不投入、不重视、不参与） 人才战略是第一战略 只有人能创造财富，人是活的，其他都是死的 一流人才造就一流事业
内向思维与外向思维的区别 1、内向思维是从自身找原因，外向思维就是找借 口，掩饰失误，逃避责任。 2、外因是影响，内因是根本
内向思维的三个要点 1、改变 2、反省 3、我就是责任者，承担责任者
7
内向思维
成功是找方法，失败是找借口 承担=成长 成功方法： 1、建立制度 2、领导以身作则
正向思维与成果思维的区别
正向思维：起因 行动 结果 （10-8=2）
成果思维：我想要什么样的结果
结果
行动
结果（2=10-8）
成果导向思维的方法：找正确发力点
成果导向思维有很多种方法 例：2=10-8=3-1=5-3
成功组织只记功劳，不记苦劳
1、价值创造
2、先算后做
3、以终为始
4、规避风险
6
内向思维
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领导者=战略*人才 业绩增长=人才增长 领导者要把60%以上的时间花在选人育人上 企业=学校 董事长=校长 领导=老师 员工=学生 （人才生产线）
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企业大学
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学习的力量 聚焦于人 董事长（领导者）要成为教练---帮助员工成功 领导者的思维格局（天花板） 为何有时觉得力不从心，那是因为你无能为力 成功的前提是成长 ①基于战略 ②基于能力 ③基于业绩
赢利模式------天龙九部
1
目录
1、战略设计 2、产品战略 3、人才战略 4、用户战略 5、竞争战略 6、目标导航 7、绩效机制 8、市场营销 9、财务资本
2
导言
三大思维 1、数字思维 2、成果思维 3、内向思维
3
数字思维
数字思维的优点 管理=管数字 只有数字的管理才是科学的管理 数字管理：简单、直接
低
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客户分类管理
大鲸鱼（量价中）
黄金
次要利润
鲨鱼（量大、价低）
铁
资金持平
小鱼（量小、价低）
铅
可能亏损
一千条小鱼 = 一桶鱼= 一条大鱼（大鲸鱼战略）
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六脉神剑
➢ 1、一把手工程（锁定式开发） ➢ 2、尖刀+鲸鱼 （非常精准） ➢ 3、成立大鲸鱼部（大客户） ➢ 4、机制调整（底薪+绩效） ➢ 5、政策倾斜（特殊的待遇） ➢ 6、关系（服务）+专业（实力）
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2、定位 你做什么？唯一=第一 商业成功的关键（差异化） 比对手更好不容易 比对手不同很容易 逻辑关系：创新、不同、差异化 复制标杆 差异化法则： （用户痛点、对手弱点、自己优点) 价值最大化 起心动念就要做到独特的用户价值 这是企业的DNA 是种子
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二、产品战略
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1、四眼看天下
看政策：谁会不让做 看对手：谁和我抢饭吃 看产品：我做什么，为什么做 看客户：谁是我的客户，客户的需求
4
数字思维的方法 1、须懂财务 ：损益表 经营成果 要建立部门损益表、员工损益表、客户损益 表、产品损益表 2、数字日常化：流水账 日 周 月报表
（1）收入-成本及税金=毛利-其他管理费用-财务 费用=税前利润- 25%税=净利润 =经营成果
（2）周报表：每件事以数字说话，透过数字看 本质。
5
成果思维
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学习型组织---持续学习 唯有学习力，才会带来创造力！ 高层---走出去 中层---请进来 基层---互教学 内向思维：人才战略 校长型企业家：使命驱动、人才为本、增长为王
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实效学习3+3模型 学得快+学得透+学的对 成效法则+对标法则+系统法则 选人---当下 育人---未来 最最关键的重点 没有将60%的时间放在育人上
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赢利模式九大步骤
------俗称天龙九部
9、财务资本 8、市场营销 7、绩效机制 6、目标导航 5、竞争战略 4、用户战略 3、人才战略 2、产品战略 1、战略设计
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一、战略设计
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1. 定目标 目：方向 未来的样子 5年 10年 100年的样子
如果想成为行业第一，必须要抓住每一个关键步 骤的牛鼻子 该做的事必须死磕 不该做的动都不 要动，必须高效。只有做到第一才能成功，一金 胜过十银。 标：标准 世界第一的要求 世界第一的标准 第一梦想决定成果 梦想---思维---行为---成果 梦想、信念、企图心是任何事物代替不了的
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总结
1、数字思维：好企业是数据管理，数字说话 2、成果思维：以结果为导向，一针见血 3、内向思维：一人担当，绝不找借口
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20/80定律
20%的人拥有80%的财富 20%的事决定80%的成果 最大的成本是时间 时间要花在20%的员工上 聚焦在20%的客户身上 聚焦在20%的员工身上 高效是决策论 不是方法论 一定要明白什么该做，什么不该做 最最重要的关键 抓住核心抓住牛鼻子
要用生命一样对待你的产品 一家伟大的公司一定要有伟大的产品
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2、聚焦品质 专、精、深的品质让客户尖叫 （用户体验、产品研发、渠道、品牌等）
企业似人，产品即人品 聚焦一个产品做到世界第一 1米宽（产品单一） 1000米深（产品的品质） 10000小时精进（持续学习改进） 100000倍投入（人力、物力、财力、饱和式进攻） 产品=战略 单一产品做到极致 价高、本底、量大是企业发展的前提
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三大核心
➢ 20%核心客户 ➢ 20%核心产品 ➢ 20%核心员工
聚焦
管理者要将80%时间用在20%的三大核心上
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1、卖产品不如卖服务 2、产品同质，服务有差异 3、产品会过剩，但服务是稀缺资源
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四、用户战略
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高额利润 ——20\80原则 A、20%的人拥有80%的财富； B、80%的人拥有20%的财富； C、20%的客户创造80%的利润； D、80%的客户创造20%的利润； E、20%的产品创造80%的业绩。
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细分市场——锁定高端（容易聚焦） 选对鱼塘选对鱼
20%
80%
高
80%利润
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产品定位
确定目标市场
注：P—产品 M—市场
MMM 123 P1 P2 P3
产品专业化
MMM 123 P1
P2
P3
单一产品和市场 MMM 123
P1
P2
P3 市场专业化
MMM 123 P1
P2
P3
有选择的专业化
MMM 123 P1
P2
P3
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全面覆盖
三、人才战略
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企业人才之病 （招不到、选不出、干不好、留不住） 时间花在哪里，成果就在哪里 根源在管理者的三大误区 （不投入、不重视、不参与） 人才战略是第一战略 只有人能创造财富，人是活的，其他都是死的 一流人才造就一流事业