企业运行模式
企业运营模式
企业运营模式面对全球性的竞争压力，企业管理人员迫切需要对运营管理的一些基本关系和概念有深刻的了解，更重要的是，他们必须知道如何运用这一知识来最大程度地提高质量和生产率。
店铺把整理好的企业运营模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!企业运营模式一、运营模式概念企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称简单来说就是经营方法。
二、运营管理的对象运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。
现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。
其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。
把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。
另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(COO)”。
首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助CEO的工作。
一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。
如果公司未设有总裁职务，则COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
二是“资本运营”。
所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配臵等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。
企业运营模式有哪些
企业运营模式有哪些企业的运营模式是指企业在市场竞争中的商业模式和经营方式。
它是企业战略规划的重要组成部分，决定了企业的盈利模式、市场定位和核心竞争力。
不同的企业可以采取不同的运营模式，以适应不同的市场需求和竞争环境。
1. 传统制造模式这是传统企业最常见的运营模式，企业通过自己的生产线和生产设备进行自主生产，然后通过分销渠道将产品销售给消费者。
这种模式适用于对生产质量和工艺有较高要求的产品，如汽车、家电等。
企业往往会投入大量资金用于厂房建设和生产设备购买。
2. O2O模式O2O（Online to Offline）模式是近年来兴起的一种新型运营模式，它将线上和线下的服务结合起来，通过互联网平台为消费者提供线下实体店铺的产品和服务。
这种模式的代表是美团外卖、饿了么等在线订餐平台。
O2O模式不仅提高了消费者的便利性和选择性，还为线下实体店铺带来了更多的顾客流量。
3. 平台模式平台模式是一种将供应商和需求方集结在一起的商业模式，通过平台的搭建为供需双方提供交易的便利性和安全性。
代表性的平台模式企业有阿里巴巴、京东等。
这种模式在电商、共享经济等领域得到了广泛应用，通过平台的规模效应和网络效应实现了企业的快速增长。
4. 服务模式服务模式是一种以服务为核心的运营模式，企业提供各种服务来满足消费者的需求。
这种模式适用于服务型企业，如酒店、旅游、物流等行业。
企业通过提供高品质的服务来吸引顾客，提供个性化的服务来巩固客户关系。
5. 研发合作模式研发合作模式是一种将多个企业共同进行研发和创新的运营模式，通过共享资源和专业知识来实现创新。
这种模式常见于科技企业和创新型企业，通过合作实现技术的突破和产品的升级。
6. 订阅模式订阅模式是一种通过定期订阅的方式，将产品或服务提供给消费者。
这种模式适用于内容创作和数字产品，如音乐、电影、杂志等。
企业通过不断更新内容和提供增值服务来吸引用户的长期订阅。
7. 裂变增长模式裂变增长模式是一种通过用户的传播和推广，实现企业快速增长的运营模式。
企业运行模式策划书3篇
企业运行模式策划书3篇篇一《企业运行模式策划书》一、策划背景随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断创新和优化运营模式，以提高竞争力和满足客户需求。
本策划书旨在为企业提供一种全新的运行模式，以实现企业的可持续发展。
二、策划目标1. 提高企业运营效率，降低成本。
2. 增强企业创新能力，满足市场需求。
3. 提升企业客户满意度，树立良好品牌形象。
三、策划内容1. 企业组织架构优化设立专门的创新部门，负责研发新产品和服务。
建立跨部门团队，促进各部门之间的协作与沟通。
2. 运营流程再造采用先进的信息技术，实现业务流程的自动化和数字化。
优化供应链管理，提高库存周转率。
3. 人力资源管理建立人才培养和激励机制，吸引和留住优秀人才。
加强员工培训，提高员工素质和技能。
4. 市场营销策略加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度。
拓展销售渠道，提高市场覆盖率。
5. 合作伙伴关系管理建立长期稳定的合作伙伴关系，共同开拓市场。
加强供应链协同，提高供应链效率。
四、实施计划1. 制定详细的实施步骤和时间表。
2. 明确各部门的职责和任务。
3. 建立监督和评估机制，确保策划书的有效实施。
五、风险评估与应对措施1. 分析可能面临的风险和挑战。
2. 制定相应的应对措施和预案。
本策划书通过对企业运行模式的创新和优化，旨在提高企业的竞争力和市场地位。
在实施过程中，我们将密切关注市场动态和客户需求，不断调整和完善策划方案，确保策划书的顺利实施和预期目标的实现。
篇二《企业运行模式策划书》一、策划背景随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断创新和优化运营模式，以提高竞争力和满足客户需求。
本策划书旨在为企业提供一种全新的运行模式，以实现企业的可持续发展。
二、策划目标1. 提高企业运营效率和效益。
2. 提升客户满意度和忠诚度。
3. 增强企业创新能力和竞争力。
三、策划内容1. 企业定位明确企业的核心业务和市场定位，以便制定相应的运营策略。
2. 组织架构设计高效的组织架构，优化内部流程，提高协同效率。
完善企业决策机制与运行模式,提高企业效率
完善企业决策机制与运行模式,提高企业效率随着市场竞争的日益激烈，企业管理面临着越来越多的挑战。
为了提高企业的效率和竞争力，完善企业决策机制和运行模式是至关重要的。
本文将从完善企业决策机制和运行模式两个方面入手，探讨如何提高企业效率。
一、完善企业决策机制1.建立科学的决策机制企业的决策机制直接影响着企业的运营效率和发展方向。
建立科学的决策机制是非常重要的。
企业需要建立多级决策层级，明确各级决策层的职责和权限。
建立健全的信息收集和分析系统，确保决策所依据的信息是真实、准确、全面的。
要建立决策的追责机制，对决策的质量和效果进行监督和评估，及时调整和优化决策机制。
2.提升决策的科学性和专业性企业的决策需要有科学的依据和专业的支持。
企业需要加强对决策者的培训和素质提升，提高他们的综合素养和专业水平。
还需要建立专业的决策咨询团队，为决策者提供专业的咨询和支持，确保决策的科学性和专业性。
3.广泛参与决策，形成合力企业决策不应该是少数人的事情，而是一个广泛参与的过程。
企业需要建立一套有效的决策参与机制，充分调动员工的积极性和创造力，形成共识，形成合力，推动决策的顺利实施。
二、优化企业运行模式1.强化绩效管理，激励激情绩效管理是企业运行的关键环节，也是提高企业效率的重要手段。
企业需要建立科学的绩效评价体系，明确员工的责任和目标，通过及时的反馈和激励机制，激发员工的工作激情和创造力，提高企业整体的运行效率。
2.倡导平等沟通，优化决策流程良好的沟通能够帮助企业更好地协调资源、优化决策、促进合作。
企业需要倡导平等、开放、及时的沟通氛围，打破部门之间的信息壁垒，优化决策流程，加快决策的实施速度，提高决策的灵活性和准确性。
3.强化风险管理，提升运行稳定性企业经营面临着各种风险，如市场风险、经营风险、技术风险等。
企业需要建立健全的风险管理体系，及时识别和评估各种风险，采取有效的措施加以控制和应对，提升企业的运行稳定性，保障企业的可持续发展。
企业运营模式
一、运营模式概念企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称简单来说就是经营方法。
二、运营管理的对象运营管理的对象是运营过程和运营系统。
运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。
运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。
现代运营管理涵盖的范围越来越大。
现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。
其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。
把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。
另外，有两个运营名词值得注意：一是“首席运营官(COO)”。
首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。
一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。
如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。
二是“资本运营” 。
所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。
从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。
三、运营模块（子系统）一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营模式、营销运营模式等。
企业绿色物流运行模式及实现策略
企业绿色物流运行模式及实现策略
企业绿色物流运行模式可以包括以下方面：
1. 绿色供应链管理：企业使用环保材料和节能设备，实施节约能源和减少碳排放等措施，与供应商共同努力推行业务的绿色化。
2. 绿色产品设计：在产品设计过程中，考虑产品的环保性，并努力优化产品的包装和运输方式，减少碳排放和运输成本。
3. 环保驾驶管理：企业员工的驾驶行为直接影响着车辆的能效和污染排放。
因此，企业可以采用培训、评估、奖惩等方式，对员工进行环保驾驶的教育和引导。
4. 智能物流管理：通过物流信息系统等技术手段，对物流运输进行智能调度和管理，避免空车、少车、逆向等运输问题并最大化利用运输资源，降低物流运输成本和
能耗。
实现绿色物流运营的策略一般包括以下几个方面：
1. 宣传教育：企业要加强环保意识培养和教育宣传，提高员工和社会公众的环保意识。
2. 投入多元化：为了实现绿色物流运营，企业需要在技术、设备、人才、资金等方面进行投入，从而逐步改变企业环保现状。
3. 与供应商合作：与供应商或合作伙伴一起实施绿色物流计划，共同推动供应链的绿色化，实现环保运营。
4. 政策支持：政府部门应制定和实施有关绿色物流的政策和法规，打造良好环保经济环境，为企业实现绿色物流提供政策支持和保障。
企业运行模式策划书3篇
企业运行模式策划书3篇篇一企业运行模式策划书一、前言本策划书旨在为[企业名称]制定一套完整的运行模式，以提高企业的运营效率和竞争力。
本策划书将从企业的组织架构、业务流程、人力资源管理、市场营销、财务管理等方面进行详细的阐述和分析，并提出相应的改进措施和建议。
二、企业概述[企业名称]成立于[成立年份]，是一家专注于[行业领域]的企业。
公司的主要产品和服务包括[产品和服务列表]，目前已经在[市场范围]拥有了一定的市场份额和客户群体。
三、企业运行模式现状分析1. 组织架构：公司目前采用的是传统的职能型组织架构，各部门之间的沟通和协作不够顺畅，导致工作效率低下。
2. 业务流程：公司的业务流程不够规范和标准化，存在一些重复和繁琐的环节，影响了工作效率和客户满意度。
3. 人力资源管理：公司的人力资源管理不够科学和合理，缺乏有效的绩效考核和激励机制，导致员工的工作积极性和创造力不足。
4. 市场营销：公司的市场营销策略不够明确和有效，缺乏对市场的深入了解和分析，导致市场份额增长缓慢。
5. 财务管理：公司的财务管理不够规范和透明，缺乏有效的成本控制和风险管理机制，导致企业的盈利能力下降。
四、企业运行模式改进措施和建议1. 组织架构优化：采用矩阵型组织架构，加强各部门之间的沟通和协作，提高工作效率。
2. 业务流程优化：对公司的业务流程进行全面的梳理和优化，去除重复和繁琐的环节，提高工作效率和客户满意度。
3. 人力资源管理优化：建立科学合理的绩效考核和激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
4. 市场营销策略优化：加强对市场的深入了解和分析，制定明确有效的市场营销策略，提高市场份额。
5. 财务管理优化：建立规范透明的财务管理体系，加强成本控制和风险管理，提高企业的盈利能力。
五、企业运行模式实施计划1. 第一阶段：完成企业运行模式的设计和规划，制定详细的实施计划和时间表。
2. 第二阶段：对企业的组织架构、业务流程、人力资源管理、市场营销、财务管理等方面进行全面的优化和改进。
运行模式研究报告
运行模式研究报告运行模式是指企业在经营过程中采用的一种管理方式，是企业的运营理念、经营策略、组织结构、员工文化等多种因素交互作用的结果。
在现代企业管理中，运行模式的选择对企业的发展具有极为重要的影响。
本文将对几种常见的运行模式进行研究。
1. 传统的结构式运行模式传统的结构式运行模式是一种注重部门划分和职责分工的模式。
企业按照各自的业务范围进行部门划分，每个部门有其独立的职能和责任。
该模式注重层级管理，部门之间沟通的依赖关系明确。
优点是能够实现职责的清晰划分和高效的工作流程，缺点是部门之间协作能力不足，信息传递不畅，反应迟钝等。
2. 跨部门流程驱动的运行模式跨部门流程驱动的运行模式较传统模式更具先进性，强调流程驱动而不是结构驱动。
企业按照业务流程进行组织，强调流程中各部门之间的互动和协作。
其优点是能够有效避免过分依赖部门之间的依赖关系和层级管理，使各部门之间的关系更加平等，实现了信息共享、提高协作效率，缺点是需要较高的组织威力，适用范围较小。
3. 数据驱动的运行模式数据驱动的运行模式是指企业在经营管理中以数据为导向，使用大数据分析等手段进行决策。
企业通过数据分析来了解市场趋势、了解顾客需求、分析产品性能等，从而制定合理的经营策略。
该模式的优点是能够高效地应对变化，通过数据分析发现市场机会，做出符合市场要求的策略决策，但是对数据的收集和存储需要高度的技术能力。
4. 敏捷式运行模式敏捷式运行模式是指企业在经营过程中采用灵活、快速的方法，不断地作出调整和改变。
该模式强调快速搭建和反馈机制，实现快速试验和迭代。
优点是能够及时调整经营策略，便于前瞻性思考和创新，缺点是需要企业具备快速决策、快速调整的能力。
结语选择适合企业的运行模式可以帮助企业更加高效、合理地管理经营，并与市场共进退。
但是不同的运行模式也存在优缺点，企业在选择运行模式时需要结合自身的管理文化和市场环境进行慎重考虑。
另外，运行模式的选择也需要根据不同的发展阶段进行调整。
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中小型生产企业市场运作模式探讨——“企业+经销商+广告公司”合作营销“好酒不怕巷子深”的单纯依靠技术占市场的时代早已过去。
我国中小型企业数量众多，不少企业规模小，资金实力有限，管理水平低下，但在某些技术（产品）方面却具有独特优势。
中小型企业如何化技术（产品）优势为市场优势，笔者结合自己从事营销工作的实践，在此提出一套合作营销模式，以期抛砖引玉。
一、模式的基本内容一般地，国内中小型企业通常采用“企业+经销商”的方式运作市场。
这种方式对于那些有一定的资金人员实力和把握市场能力的企业是较为合适的。
但由于受到合作的程度、范围、时间等因素的限制，对于那些无资金优势、无管理优势、无市场营销优势的“三无”企业来说，完全依赖于经销商，基本受制于自然销售，最终只能是优势旁落。
“企业+经销商+广告公司”的合作营销模式不失为中小企业市场运作的一种对策。
“企业+经销商+广告公司”合作营销模式的基本内容是：（一）企业在某一特定区域（省级市场）选择一个合适的经销商，由他完成企业产品完全流向销售终端的分销工作及费用；（二）企业在该特定区域（与经销商相对应）内选择一家合适的广告公司，由其全面代理企业产品的营销策划、广告宣传及推广促销工作及相应费用；（三）企业提供产品，并以一定比例的销售收入（回款）向经销商支付返利，广告公司的收入一部分来自经销商，一部分来自于企业以销售收入的固定比例支付的返利；（四）成立产品专营小组：由企业派驻一名营销代表，广告公司派驻部分工作人员，经销商选定部分人员的产品专营人员共同成立产品专营小组。
企业营销代表负责产品推广指导、市场管理、厂商联络、监督回款等工作；广告公司人员负责营销企划、产品推广等工作；经销商提供办公场所及仓储设施，并由指派的专门人员负责具体的业务洽谈、铺货、促销、回款等实施工作；产品专营小组采取经销商指导下的厂家代表负责制，广告公司人员协助。
该模式最大的特点是生产企业的产品优势、经销商的网络优势、广告公司的专业传播优势三者有机整合，形成“优势互补、风险共担、利益共享”的利益机制和约束机制，成立战略联盟，合作营销，共同开发市场。
模式带有“前向一体化”的性质。
二、背景原因之所以提出这一模式，是因为国内许多中小企业在市场运作中普遍遇到某些不能依靠自身来解决的问题：（一）市场竞争及运作的大环境问题仅就国内而言，经济发展在当地政策的指引下日益趋同，各种地方保护主义和市场壁垒还人为地存在着，这无疑更增加了中小企业进学习网入市场的难度。
面临市场竞争日趋激烈、产品同质化的危胁、市场运作方式的整体落后以及少数几个大型企业独霸市场的局面，继续步人后尘，单枪匹马地去开拓市场，很难取得令人满意的效果。
常规的“企业+经销商”模式，即使对于很多大型企业来说，也日渐显现其弊端，主要表现在以下几个方面：一、约束机制脆弱。
对于最主要的约束经销商的“返利”，因为货款在经销商手内，又没有有效的手段对其控制。
企业受制于经销商的不在少数。
二、市场网络不牢固。
由于为数不少的经销商受利益驱动，窜货严重，并且一旦某一大的经销商与企业合作中止，即使还有其它2-3家经销商存在，市场网络也被“这条大鱼戳得千疮百孔”。
三、营销成本过高。
在当前，企业产品利润有降低的趋势，往往是经销商等中间商赚了大头，而企业得到的仅是小利，并且企业不论产品卖不卖得出去，还得提前投入一大笔营销及广告费用。
目前许多企业的营销成本已占到销售收入的30%~50%，有的甚至高达60%，企业为了转移成本只得虚高定价，把高出的成本转嫁到消费者身上。
导致“价高销量有限，销量有限成本增高”的恶性循环。
这些也是迫使很多企业或采取自建网络，或采取多种模式结合，或探索寻求其它新方式的原因。
（二）中小企业自身的资金实力和营销实力因素中小企业相对于大企业来讲，人员少，负担小，问题少，经营转向快，拥有个别一两个技术（产品）的短暂优势。
但中小企业缺乏后续发展的资金实力支持，缺少销售产品的市场经验，管理能力、驾驭市场的能力、人员数量和质量、企划水平、营销思想观念等基本上不能适应把产品推向全国市场的需要。
多数中小企业缺乏对外地市场的深入了解，前期投入不够，只能依赖经销商，或固守一隅，或普遍撒网，靠广种来搏收。
采用“前向一体化”的合作营销模式后，可以大大削减市场启动成本和网络维护成本，节约市场启动时间，降低市场风险，达到一举多得的目的。
（三）经销商发展壮大的需要“坐商”时代已过去，生产企业在完成新一轮“洗牌”之后，中间商也开始了新的“洗牌”。
许多经销商（多为大中型批发企业）不再满足于“一进一出”式的简单买卖，各种买断式经营纷纷出现，有的甚至买断厂家的整条生产线，搞OEM定牌加工，创立自己的品牌，创建自己的超级终端等，向前向后，向上向下展开全方位的合作与竞争，急于发展壮大，为厂商合作提供了可能。
同时，许多经销商也由于自身实力的因素，摆脱不了依赖厂家的思想，虽然看好某一产品，但由于缺乏系统的营销指导和及时支持，导致货虽铺下去了，却产生不了有效的销量。
（四）广告公司的投机因素在目前情况下，国内许多广告公司一方面相对于国外公司来讲实力不足，另一方面现有的专业资源优势因为客户不足而没有发挥其作用，不能创造可观的利润。
另有一部分广告公司虽然积累了一定的资金，也想发展壮大，但苦于没有很好的合作方式，也在寻找新的利润增长点。
广告公司拥有强大的智力资源优势和传播网络优势，对当地市场有较深入的了解，其行为带有科学的投机性，可滋企业和经销商利用。
采用此模式与其合作，变合作的“一边倒”为三方捆绑在一起，可以避免广告公司只管营销企划，不管销售收入，把市场风险推给厂家和经销商的恶意投机行为。
同时，广告公司有能力不仅可以投入智力资源，也可以投入资金，投机与投资结合，由此参与利润（销售收入）分配。
三、实施条件采用这种“前向一体化”的营销模式的优点很多，但要有一些必要条件才能保证其顺利实施：（一）从企业方面看1．政策的稳定性和长期性。
这是三方合作的基石。
合作营销模式产生的作用和效果是长期的、累积式的，其最大效果在于后期。
短期行为，政策不稳，合同承诺不能兑现，都将挫伤三方合作的积极性，这是任何一家企业想真正做市场的一大忌。
保持政策的稳定性和长期性也不是说一成不变，可根据市场的发展变化对其作适当的调整，使之更趋合理，推动三方合作向前发展。
2．合作的条件与标准：选择经销商的具体参考条件为：(1) 具备合法的营业执照和固定办公场所及仓储设施。
(2) 具备项目所需的专营资金，一般要求30万以上的货币资金实力。
(3) 具备经营该产品类别3-5年的市场经验。
(4) 具有使该产品覆盖60%以上终端网络的能力。
(5) 经营者有稳健的经营风格和营销思想。
评价经销商标准是市场覆盖率、销售量、回款率、市场开拓进程等指标。
选择广告公司的参考标准是：(1) 具备合法的营业手续和从事广告传播业5年以上经验。
(2) 对该市场有比较全面的了解和独特的见解，能够把握行业动态、时态、业态、市场趋势等。
(3) 具有该产品类别成功的推广经验和个案。
(4) 在行业内的实力和声望在前5名以内。
以上是保证合作顺利的必要条件，企业千万不可降低标准，急于求成。
在实际操作中，由于执行不到位，企业营销人员为图表现、出业绩，搞“短、平、快”，对合作产生不利影响，这也是值得注意的地方。
3．合作的利益机制和约束机制。
这是合作的关键点。
商场“没有永恒的朋友，只有永恒的利益”。
如何合理地分配三方的利润，如何采取有效的措施约束双方，前期投入如何部署，如何具体地安排分工与协作，业务范围的界定，以及三方有一方被排除或退出合作的应对措施等都是要关注的层面，都必须在合作协议里加以明确。
合作明确后，可采用类似独立公司的形式，进行单独的经营核算。
也可采用其它简化形式，以投入定成本，以产出计利润。
4．产品及价格：市场运作中有4P：产品、价格、渠道、促销。
在该模式下，企业应该把“产品”和“价格”这两个“可控因素”控制好。
控制好可控因素，对不可控因素争取多控。
根据不同的市场，同一市场不同阶段，分别进行科学的配货，保持合理的库存，以减少企业的资金占用。
对于价格，设计合理的价格垂直体系和横向体系，严格返利、赠品和各项宣传促销费用的发放，才能避免窜货等扰乱市场、侵害其他经销商利益的行为发生。
因为价格体系不合理，费用控制不力是导致窜货的根本原因。
而且窜货、盲目的铺货最终导致市场通路阻滞、销路不畅。
5．管理与服务：“管理出效益”。
许多中小企业管理水平有限而又不注重管理，在市场运作过程中与经销商之间往往流于买卖关系，联系松散，控制不力，支持不到位。
成立产品专营小组，加强深层次的内部合作，密切联系与协调、强化对市场的服务，把主要精力用在启动市场、产生消费上，而不仅仅是做中间工作。
6．实施步骤：首先，进行市场调查。
市场调查关系到企业选择经销商和广告公司，制定正确的营销政策和具体的业务决策，关系到合作是否长久。
同时根据需要有必要进行二次调查、三次调查。
前期调查的内容主要以合作的条件为主，调查对象包括市场要素调查、中间商调查、广告公司调查等。
其次，选择市场要素发育良好、具有代表性的市场进行“典型试验”，投石问路，成功以后推广到全国市场。
最后，进入深层次的全面合作和运作，有计划分期分批地迅速启动全国市场。
同时不忘对市场和合作进行阶段性总结和经验交流，发现问题及时调整。
（二）从经销商和广告公司方面来看1．树立扎实做市场的观念。
应该看到最主要的利润来自于市场，而不是来自于经销商或厂家。
短期行为、依赖思想，只能损害自己的利益。
2．具有开创精神和长久合作的愿望。
合作营销需要三方配合，取得一致认同，并在各自范围里认真执行，把它当作发展壮大自己的长久事业来经营，而不是流于一纸合同。
并且在不违背合作协议的原则下，主动地开创性地投入具体工作。
这是该模式合作的精神纽带。