6-民营企业经营管理模式研究
民营企业的管理模式和组织结构
民营企业的管理模式和组织结构在当今社会，民营企业在经济发展中起着至关重要的作用。
民营企业的管理模式和组织结构是企业成功的核心要素之一，它们对企业的发展和持续性竞争力具有重要影响。
本文将探讨民营企业的管理模式和组织结构的特点及其在企业发展中的作用。
一、灵活的管理模式民营企业的管理模式相比于传统的大型国有企业来说，更加灵活和迅捷。
这是因为民营企业通常没有繁琐的管理层级和冗长的决策程序。
管理者与员工之间的联系更紧密，决策更加迅速，对市场反应更为敏锐。
相比之下，国有企业有大量的行政层级和决策程序，导致决策效率低下。
另外，民营企业的管理模式还注重激励机制和自主创新。
民营企业通常采用绩效考核和股权激励等方式，激发员工的积极性和创造力。
这种激励机制促使员工更加努力地工作，为企业创造了更多的价值。
二、扁平的组织结构民营企业的组织结构通常比较扁平化，决策通道更加短，信息传递更加迅速。
这种组织结构使得企业更加适应快速变化的市场环境，能够更快捷地响应市场需求。
相比之下，传统的大型企业往往有复杂的组织结构，决策通常需要经过多个层级的审核，导致信息传递滞后，决策效率低下。
另外，民营企业的组织结构也更注重团队协作和员工发展。
相比于国有企业的刻板等级制度，民营企业更注重员工的价值发挥和能力提升，鼓励员工间的合作与沟通，使得组织更加和谐。
这种组织结构的优势体现在提高员工的工作满意度和员工的创造力。
三、灵活应对市场变化民营企业的管理模式和组织结构使得其更加能够灵活应对市场的变化。
由于管理层级较少，决策效率较高，民营企业能够更快地调整战略和业务重点，以适应市场的变化。
这种灵活性使得民营企业在市场竞争中具备一定的优势。
此外，民营企业相对于国有企业更具创新性。
由于管理者对市场反应更敏感，组织结构更为平等，民营企业更容易培养和吸纳具有创新精神的员工。
这些员工能够在竞争激烈的市场中积极研究和开发新产品，为企业带来竞争优势。
结语总之，民营企业的管理模式和组织结构在现代市场经济中具备独特的优势。
集群民营企业经营模式研究
关 键 词 ：产 业 集 群 ；民营 企 业 ；管 理 模 式 中 图 分 类 号 ：Ｆ ７ ２ ６５
一
文 献 标 识 码 ：Ａ
文 章 编 号 ： ６ ２— ５ ７（ ０ ８） ５ ０１ ２ ０ １７ ０４ ２０ ０— ２— ３ 械 产业集 群 的发展 （ 含顺 德 、 山、 中 南海 、 门、 江 珠海 、 州等市 的十 广 几个镇 ， 规模 １ ０ ３ ０亿元 ） 密切相 关 的。广 东的传统产业 分散到上 是 百个专 业镇 中 ， 南海 西樵 （ 如 纺织 印染 ）盐步 （ 、 内衣 ）石湾环城 （ 、 童 装 ）张槎 （ 、 针织 ）中山 沙溪（ 、 休闲装 ）东莞虎 门（ 、 服装生产和 贸易 ） 、 大朗（ 装 ） 浮 罗定 （ 织 ） 山 石湾 （ 服 、 云 针 、 佛 陶瓷 ）南海 南庄 （ 、 陶瓷 ） 、 云 浮云城 （ 石材 ） 家具 业集群 分布在顺 德伦教 、 等。 龙江 、 乐从等 几个 镇 。珠 三角地 区吸 引的外 国直接 投资 占全 国 ２ ％，０ １ ， 三角 ６ ．６亿 元 ， 电 气 机 械 产 业 产 值 １ ２ ．９ ０ ３８ ３７ ６ 亿 元 ， 电产 品 出 口 ５ ０多 亿 美 元 （ 全 国 ４ ％ ）重 要 原 因 是 集 群 机 ０ 占 ５ ， 经 济 的 发 展 ， 电 子 信 息 产 业 、 气 机 械 制 造 业 和 传 统 劳 动 密 集 型 在 电 产 业中形成 了产业 配套能 力。 目前 ， 浙江年产值 １ Ｏ亿到 ５ ０亿的 民营企业群落有 １ ８个 ， １ 年产 值５ Ｏ亿到 １ ０亿 的民营企业 群落 有 ２ ０ ６个 ， 年产 值 １ ０亿以上的 民 ０ 营企业群落有 ３个 ，其 中 ５ ３个区块产值 占国内市 场 占有率 ３ ％以 ０ 上 ， 多都 是 浙 江 省 乃 至 全 国 的 专 业 生 产 加 工 出 口基 地 。 例 如 ， 很 占世 界总产量 ７ ％以上 的防风 打火机 集中于 温州 的鹿城 区和 瓯海 区， ０ 海 宁的许村、 巷的装饰布 占全 国市 场份额的 ３ ％以上 ， 许 ５ 永康的衡器产 量 占 全 国 三 分 之 二 ， 等 ， 不 胜 举 。 浙 江省 委政 策 研 究室 ２ ０ 年 等 举 据 ０１ ６月的调查 汇总 ， ８ 在 ８个县市 区中 ， ８ 有 ５个形成 了“ 集群经济 ”年产 。 值 超 亿 元 的 区块 ５ ９个 ， 状 经 济 总 产 值 ５ ９ １ 块 ９ ３亿 元 ， 占 当 年 金 省 约 工 业总产值 的 ４ ％， ９ 分布 在 １ ５个行业 ， ７ 涉及工业企业 ２ ． ３ ７万家 ， 吸
民营企业经营管理问题
民营企业经营管理问题
民营企业经营管理中常见的问题主要包括：
1. 管理结构不合理：一些民营企业可能没有形成明确的管理层次和职能分工，导致管理效率低下。
2. 缺乏有效的决策机制：决策权集中于一个人或少数人手中，容易导致决策失误或执行力不足。
3. 人力资源管理问题：包括员工流失率高、员工积极性不高、培训和发展机会不足等问题。
4. 财务风险：包括过度负债、现金流不稳定、利润率下降等问题。
5. 技术创新能力不足：许多民营企业缺乏自主技术创新能力，过度依赖模仿或引进。
6. 市场定位不清：一些民营企业没有明确的商业模式和市场定位，导致在市场中无法形成竞争优势。
7. 缺乏长远战略规划：很多民营企业的经营策略往往是短视的，缺乏长远的战略规划。
8. 法律意识淡薄：一些民营企业在经营过程中，可能忽视法律法规的要求，导致法律风险。
以上这些问题，需要通过改进企业管理结构、提高决策效率、优化人力资源管理、加强财务管理、提升技术创新能力、明确市场定位、制定长远战略规划以及增强法律意识等方式来解决。
我国民营企业管理模式研究
２ ．２决 策 机 制 的 创 新
在瞬息万变的市场环境下 ，民营企业要想获得 良好 的发展 ，就必须 进行战略部署 ，在充分了解企业 自身情况 以及市场发展趋 势的前提下进 行科学决策。针对民营企业 决策机制不完善 的缺陷 ，有必要对 管理者继 续权力制约 ，打破家族制高度权利高度集 中的管理模式 ，在企业 内部实 行一套权力制约机制并保证其 正常运转 ，以权利来压制权利 。民营企业 要进行合理的权 力配置，合理分权 、适 当放权 ，将决策权交给具 有较高 管理经验并对公 司有 突出贡献 的人 ；建立健全企业 内部 的权责 机制 ，实 行 监督 管理制度 ， 使各个掌权者互相制约、互相监督、 互相配合并实现权责 机制 的协调运转 ；民营企业管理者要善于听取他 ＾ 的意见与建议 ， 整合大家 的智慧进行科学决策 ， 真正实现民营企业的科学决策与民主决策。 ２ ．３采取激烈机制 ，鼓励管理创新、企业文化创新 在不断变化 的市场环境 中，民营企业需 要调动管理者 与员工 的积极 性 ，增强企业凝聚力 ，建立有效的激烈机制 ， 促进企业 创新。 民营企业 通过建立合理的绩效考评体系和收入分配体制 ，以收入 、股权 、期权激 发经营管理者在企业管理过程中的积极性 、主动性和创造 性 ，使管理者 的利益与企业的生存发展联 系在一起 ； 运用契约 的方式 明确企 业所有者 与职业经理人之间的代理关 系 ，明确两者 的利益关系 ，激励职业 经理人 为企业奋斗 ；结合企业的实际情况 与外部市场环境 ，制定科学 合理的规 章制度 ，建立权责利 制度 ， 进行职责规划 ，提高管理效率 。企业 文化是 企业竞争力的核心所 在 ，民营企业需要打造文化软实力 ，建立企 业合作 共生文化、创新性 文化 、诚 信文 化 、开 放融合 的文 化 以及学 习型 的文 化， 努 力构建企业 良好形象 ，提升企业整体素质。优秀的企业文化 可以 提高企业凝 聚力 ， 使文化成为大家共 同的信仰 ，并对企业管理员 和员 工 产 生很强 的道德约束力 ， 使企业坚守公平 、公正 、 守法和信守合同的原则， 并能激发企业的创新能力 ， 有助于民营企业 在传统家族式管理模式 的基础上 吸收现代企业管理模式的 精华 ， 形成先进的经营模式和管理理念。建立一种 全新的融合了家族文化精髓的现代企业文化，使民营企业更好发展。
从利益相关者理论选择我国民营企业管理模式
等 决 策 机 构 中 除 了股 东 代 表 以 外 还 应 有
者 认 为 在 现 代 公 司 中 ， 有 权 是 一 个 复 所
其他利益相关者的代表。④ “ 新所有权
观 ”产 权 视 野 的 合 理 性 。 出 资 者 投 资 形 成 的 资 产 、公 司 经 营 过 程 中 的 财 产 增 值 和 无形 资产 共 同组 成公 司 的法 人财 产．
利 益 相 关 者 是 指 那 些 与 企 业 有 一 定
有 企 业 的 一 部 分 。传 统 理 论 把 作 为 所 有
者 的一切权利 和责任 赋予股 东。 非 出 并 于 社 会 科 学 的 规 律 ． 仅 仅 是 一 种 法 律 而
利 益关 系的组织或个人 。他 们受益或受 损 于公 司的运 营，其利益 与公司的存在
要 实 现 股 东 财 富最 大 化 的 目标 。 而且 还 必
定 的 企 业 控 制 权 ，即所 有 的 利 益 相 关
述， 是凡 是 在 企 业 中投 入 了专 用 性 资 产 就
者都应该参与公司治理。③非股东的其
他 利 益 相 关 者 对 企 业 发 展 贡 献 的 必 要 性 。 现 代 经 济 生 活 中， 大 多数 资本 所 在 绝
影响的人或团体 都是利益相关者． 包括股 东、 债权 人 、 雇员 、 供应 商 、 消费 者 、 政府 部门、 相关的社会组 织和社会团体 、 周边
的 社 会 成 员 等 等 ； 二 类 是 狭 义 的定 义 ， 第
等 利 益 相 关 者 之 间 建 立 一套 有 效 的 制 衡 机 制 与 监 督 机 制 。首 先 ， 们 对 公 司 价 值 人
中小型民营企业管理模式探析
族企业即使是亲属、 朋友也很少加入。 为有效减少经营风险，
稳定和节约成本 ， 实现企业迅速立足和 快速 发展 ， 中小型 民 营企业在创建初期 ， 绝大多数企业家将企业资本所有权与经 营管理权高度统一 ， 掌握在本人手中 ， 经营管理决策多数是
体工商户 ） ， 中小企业 占全部企业 的９ ％以上， 中民营 中小企 ９ 其 业 占９ ％以上 。据统计 ，中国国内生产 总值的 ４ ％、出 口总 ０ ５
经过企业创建期的经营 ， 企业业务量的不断扩大和资本
积累增多 ， 业开 始寻 求组织规模 的扩大 ，于是企 业以企业 企
创始人为核心 ， 沿着血缘 、地缘 、学缘 、业缘 、关系缘 等方
企业管理模式的局限性在管理过程 中越来越显露 出来 ， 成为 企业进一步发展的障碍 。难以得到最优秀的人才；融资渠道 有限 ，融资数量不足；协调企业内部及相关人际关系困难 。 随着企业规模不断扩大 ， 同时随着职业经理人市场 的逐 渐完善 ， 为保证企业 日常经营管 理顺利进 行 ， 促使企业进一
依靠企业家本人的经验和 高度责任心 ， 也没有必要招入其他 人 员进入企业。大量实践和研究表 明 ，中小型 民营企业发展 初期 ， 家庭式企业 管理 模式 能帮 助其在激 烈的市场竞争 中快
业经理人完成 。 职业经理人管理 经验丰富 ， 受过系统的专门
＾ Ｄ
Ｍ Ａ ＮＡ ＧＥＭ 拦Ｎ
２０ ０ ６年 ・第 ６期
维普资讯
杨 中锋
着改革开放的不断深入和 国家对民营经济方针政策的 演变 ， 民营 民营 经济在 国民经济 中所 占的比例越 来越
速完成资本的原始积累，它是一种有效和实用的管理模式。
中国民营公司治理模式的研究
各种 基 础 管 理 ， 顺 业 务 和 管 理 流程 ， 造 理 构 民 营 公 司之 间 的 比较 ， 了解 了 民 营 企 业 现 的 所 有者 缺 位 ， 再 这 种 生 于 控 制 权 与 生 新 型 管 理 模 式 ， 计 相 适 应 的 激 励 和 约 束 而 设 阶 段 的治 理 模 式 概 况 ， 对 此 进 行 剖析 ， 并 分 于 索 取 权 严 重 不 匹 配 的 情 况 下 ， 内部 人 往 方案 ， 全 必 须 的 制 度 体 系 。 则 企 业 必 然 健 否 析 出 了 中 国 民营 企 业 现 阶 段 主 要 存 在 的 问 往利用 所拥有的控制权侵 占国有资产 。 面 临 很 大 的管 理 风 险 ， 约 企 业 的 进 一 步 制 题 ， 希 望 借 此 能 够 提 出 有 关 中 国 民 营 企 并 发 展 ， 重时 甚 至 导 致 企 业 失 败 。 严 业治理的对策和 建议。 ３． ． 部 门 和 团 队 工 作 模式 不 能 形成 ， １２ ２ 公司治理实务与理论 的最新发展 随 着 全 球 化 的 发 展 ， 国 的 经 济 环 境 组 织 行 为 中的 个 人 倾 向 严 重 各 １ 公 司治理 的典型模式 都 发 生 了 很 大 的变 化 。 有 的 变 化 促 进 了 所 在 成 熟 的 企 业 里 ， 门 和 团 队 是 组 织 部
１ 家族控 制模 式 ３ 基 础 初 步 建 立 。 是现 阶 段 ， 但 相对 于 资 本 资 这 是一 中特 殊 的 “ 部人 ” 式 。 主 要 源 和 业 务 资 源 ， 营 企 业 的 管 理 资 源 严 重 内 模 其 民
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烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：2008.9专业名称：汽车技术服务与营销班级：08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。
除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。
现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。
然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。
民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。
而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。
本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。
关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新目录0 引言 (1)1.企业管理模式的概念 (2)2.民营企业管理模式的演变 (3)2.1初创阶段 (3)2.2成长阶段 (3)2.3 快速发展阶段 (4)2.4 思考 (4)3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6)3.1 民营企业发展的优势 (6)3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6)3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6)3.2.2经营管理集权化 (7)3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7)3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7)3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8)3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8)3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8)3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9)3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9)4.我国民营企业家族式的管理模式 (10)4.1 家族式经营 (10)4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10)4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10)4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11)4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11)5.我国民营企业管理模式优化模型 (13)5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)5.2 民营企业管理模式优化模型的构建 (13)5.3民营企业管理模式的支持系统 (14)6.结束语 (16)6.1 论文总结 (16)6.2 工作展望 (16)参考文献 (17)致谢 (18)0 引言由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。
改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。
其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。
虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。
但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。
为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。
1.企业管理模式的概念企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。
企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。
企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。
其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。
企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。
以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。
2.民营企业管理模式的演变民营企业是我国改革开放的产物，我国民营家族企业大多是从个体户起家逐渐积累发展起来, 或直接由家庭成员投资兴办的企业，经历了一个从无到有、从小到大的发展历程, 其管理模式在其发展过程中大致经历了以下三个发展阶段。
2.1初创阶段我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家庭车间”的形式来从事某一产品(或零部件) 的生产。
此时的民营企业生产的产品数量少, 品种单一,管理组织和结构简单, 企业成员主要由父子、夫妻、兄弟、亲戚等家族成员所组成, 除了雇佣必需的几个帮工外, 企业员工数量很少。
企业管理的主要特点是非正式组织结构且规模较小, 企业资金来源主要由家族成员共同出资, 企业产权几乎是由家族成员共同拥有的一种纯“共有式”家族产权关系；经营方式主要是自产自销或按照客户的要求“按订单生产”, 产品销售渠道比较单一, 几乎没有自己独立的销售网络。
为了减少经营风险, 稳定和节约成本, 企业在初级阶段,规模较小、经济实力较弱、生产经营条件亦十分简陋, 企业生存成为第一要事。
企业活动围绕营销展开, 只要能卖出产品、略有利润就行。
因为企业成员多为家庭内部成员,所以企业内部没有完整的职能部门。
而且, 其经济条件也不允许企业拥有完整的职能部门。
因此从某种意义上来讲, 这种家庭作坊式的管理基本上没有现代管理的成分。
2.2成长阶段随着企业发展规模的逐步扩大, 企业产品产量迅速增长, 品种也日益多样化, 基本上建立了比较稳定的销售渠道。
企业发展所需要的资金和人员也日益增加, 企业组织结构和管理也变得复杂, 企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理, 原有的家族式的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。
这时，企业管理模式开始进入成长阶段，民营企业不仅在资金来源上越来越依靠外部资金的注入, 如通过银行贷款获得资金、或接受其他机构和个人投资者的的投资、或转让企业股份筹集资金等等。
而且在企业经营管理上也会聘用外来人才来参与企业的日常经营管理。
企业资产所有权结构变化以及所有权与经营权的相对分离,打破了企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式, 形成以家族成员为主，决定企业的重大发展战略, 企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。
2.3 快速发展阶段随着企业规模的进一步扩张, 企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品和服务的方向扩展, 甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额, 开始尝试走多元化的经营道路或跨国经营方式。
在这种情形下, 一方面, 企业所需资金数额巨大, 仅靠银行贷款获得资金来源既不能及时满足企业发展的需要, 有时还面临着较大的筹集风险, 而从其他机构和个人投资者所筹集的资金来源又非常有限。
在这种情况下，企业管理进入快速发展阶段，民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需求。
另一方面, 企业内部部门林立、结构复杂、机构众多, 需要各类专门人才来经营管理企业。
管理这样一个庞大的企业或企业集团, 它对管理者提出了更高的要求, 需要管理者具备更高的管理素质和能力, 除了能履行一般的管理职能外, 更需要有长远的、战略的和全局的眼光, 还要能灵活处理企业内部的各种复杂关系, 协调好各方的利益, 特别是与原家族成员和股东之间的关系。
此时一个围绕着如何让企业保持良好竞争优势和可持续发展能力的科学管理模式在内部形成[3]。
2.4 思考尽管“三段模式”得到了不少学者的认同和支持, 但有学者在对温州民营企业的发展进行实证考察后, 对“三段模式”提出了完善意见。
他们认为, 民营企业从初期的家庭作坊式管理模式很难直接过渡到以资本运作为目标的中级管理模式阶段。
因为就我国民营家族企业的发展现实来看, 在早期的家庭作坊式管理阶段, 企业的规模实在太小, 多数时候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”, 这时的企业没有固定的产品, 一般都是企业主个人对市场行情进行分析和预测, 什么能挣钱就生产什么, 其产品基本处于无序状态, 企业主往往独立或相对独立地执行组织、领导、控制等管理的基本职能。
在现实中, 这种具有单一性特征的管理模式很难直接进入到组织结构完整的资本运作管理阶段。
他们认为民营企业的管理应该有一个标准化管理的阶段。
所以标准化管理阶段被加入到民营企业管理模式的演进路径中来, 形成了“四段模式”。
在标准化管理阶段, 企业在管理上强调企业产品的标准化, 企业开始逐渐寻求符合自身特点的长线产品和主打产品。
通过研发部门的开发和对市场行情的考察分析, 企业主会将外部环境因素与企业的自身实践进行对接, 以选定一种最适合企业发展的主打产品进行长期生产和经营。
在管理实践中,随着企业主营产品或业务的选取和建立, 各职能管理部门的建设和扩充亦围绕着产品的标准化过程而展开。
事实上,这种标准化的过程和我国民营企业的发展实际是相当吻合的。
其后许多学者在对苏南地区民营企业的发展历程进行考察后, 认同了这种产品标准化阶段的观点。
基于上面的认识, 我们构建出了民营家族企业管理模式演进路径的结构图(见图1) 。
从图中可以看出我国的民营企业从其成立之初的简单家庭作坊式管理到最终现代企业管理, 大致经历四个阶段。
通过对这种演进路径的分析, 有助于我们近距离地审视民营企业的现实发展历程, 以便于对处于各种不同阶段的企业做出切合其实际的分析和研究[4]。
民营家族企业管理模式的演进路径的示意图如下：3.目前我国民营企业管理模式的现状3.1 民营企业发展的优势我国加入WTO后，民营企业发展优势不断明显。
与国有企业相比，民营企业具有几大优势，国家将更多鼓励其发展，社会地位不断提高；具有充分使用各种国内外资源的能力；民营企业在管理上有更多相对自由；民营企业的机制灵活，具有制造成本的相对优势；民营企业家经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨，民营企业积累了丰富的市场竞争的经验；拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络。
3.2 民营企业管理模式的缺陷在民营企业的不断发展中，管理者应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展，但是管理者在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。
目前民营企业管理模式的缺陷主要表现在以下几个方面：股权分配不均，员工利益得不到保证很难有主人翁精神；产权股权不合理；决策机制不健全，缺少科学的决策机制；用人制度，激励机制不完善，管理上倾向“人治”，对个人价值管理不够；企业文化建设不够重视；组织制度缺失，造成效率低下；企业缺乏长远的战略规划；靠策划起家，缺乏核心竞争力；缺乏创新的动力和活力等各方面的问题[5]。