浅谈地方企业集团战略转型与发展——A集团战略转型与发展思路探讨
集团公司战略的规划特点及规划思路
集团公司战略的规划特点及规划思路展开全文集团公司，是以一个或多个综合实力较强、具有投资功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企事业单位为外围组成的多层结构的经济联合体，其战略规划设计与一个单体公司有着明显的差异。
（一）集团型公司战略特点集团型战略拥有其突出的特点：（1）产业发展中心。
集团型公司往往是驻扎在某一领域或某几类领域中的企业族群，通过资本——产业、经营——产业及人才——产业逐步成为企业运作的三种主流模式，不管以何种方式进行运作，集团均是制定产业方向、明晰产业路径、占据重要产业节点的管理决策中心及资源协调中心。
（2）多级法人。
集团型公司母公司作为独立法人，处于组织架构的顶端，下设有若干家子公司及孙公司，各子公司及孙公司间相互独立，但又彼此联系，形成了强大的产业链上下游关系网。
（3）多种形式的控制权。
企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分成全资控股、绝对控股、相对控股、参股等多种方式。
多种控制权带来集团型公司对于不同企业管控权限和管控模式的差异。
（4）较一般企业承担更多的社会责任。
集团型公司大多属于区域排名前列的公司，较一般公司承担有更多的社会责任，需要引领区域经济的发展，承担部分社会公益职能。
许多国有集团性公司更是充当着区域经济发动机与产业领路人的角色，其战略的发展不能仅仅关注经济指标的增长，更需平衡企业与区域经济、城市、文化等之间的关系。
所以作为集团型公司，在战略规划之初，需要厘清以下重点：（1）集团型公司的发展应基于集团发展定位与目标，从战略层次、产业特性、地理分布、时间维度、风险等维度对产业进行分析和定位，把握战略性新兴产业与行业整合的趋势，注重产业组合的规划、组织与管理，对各产业的增长阶梯、实现路径等进行设计。
（2）集团型战略同时应从子、孙公司的协同作用进行考虑。
集团总部一般不承担具体的业务实施职能，更多从产业整体进行把控和平衡，所以战略规划的思路必须能够给子公司带来协同及规模效应，促进各子公司间发生良性的化学反应，使得总体效益最大化，而不是简单的“1 1=2”。
集团转型实施方案
集团转型实施方案随着市场竞争日益激烈，企业转型升级已成为企业发展的必然选择。
作为集团公司，我们也需要不断调整和改进自身的发展战略，以适应市场的变化。
因此，我们制定了集团转型实施方案，旨在提升公司整体竞争力，实现可持续发展。
首先，我们需要明确转型的目标和方向。
在当前经济形势下，我们需要从传统产业向高新技术产业转型，加大对科技创新的投入，提高产品和服务的附加值。
同时，我们也要加强对市场的研究，深入了解消费者需求和行业发展趋势，以便更好地调整产品结构和市场定位。
其次，集团转型需要全员参与。
我们将加强员工培训，提高员工的综合素质和专业技能，激发员工的创新潜力，使他们能够适应新的工作要求。
同时，我们也将建立激励机制，激励员工积极参与转型进程，共同推动企业发展。
在转型过程中，我们还需要加强与外部合作伙伴的合作。
通过与行业领先企业的合作，我们可以借鉴其先进的管理经验和技术，加快转型的步伐。
同时，我们也要加强与政府部门和研究机构的合作，共同推动产业升级和转型发展。
另外，集团转型还需要加强内部管理。
我们将加强对公司内部各个环节的管理，优化流程，提高效率，降低成本。
同时，我们也将加强对风险的管控，建立健全的风险管理体系，确保转型过程的顺利进行。
最后，集团转型是一个长期的过程，需要持续不断地进行调整和改进。
我们将建立健全的监测和评估机制，及时发现问题和不足，及时调整方向和策略，确保转型目标的顺利实现。
总之，集团转型是一项复杂的工程，需要全员参与，需要与外部合作伙伴的密切合作，需要加强内部管理，更需要持续不断地进行调整和改进。
只有不断地适应市场的变化，不断地提高自身的竞争力，我们才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望全体员工共同努力，为集团的转型发展贡献自己的力量！。
基于SWOT分析国有企业转型升级的发展战略建议——以贺州A集团为例
基于SWOT分析国有企业转型升级的发展战略建议——以贺州A集团为例第一篇范文：基于SWOT分析国有企业转型升级的发展战略建议——以贺州A集团为例随着我国经济发展进入新常态，国有企业面临着转型升级的重要任务。
在这一过程中，如何充分发挥国有企业的优势，克服劣势，抓住机遇，应对挑战，成为国有企业管理者关注的焦点。
本文以贺州A集团为例，运用SWOT分析法对其转型升级的发展战略进行探讨，并提出相应建议。
一、SWOT分析1. 优势（Strength）（1）政策支持：国有企业作为我国经济的重要支柱，得到了国家在政策、资金、技术等方面的有力支持。
（2）品牌效应：国有企业往往具有悠久的历史和良好的口碑，品牌影响力较大。
（3）资源整合能力：国有企业具有较强的资源整合能力，能够有效整合行业内外资源，提高整体竞争力。
2. 劣势（Weakness）（1）体制机制束缚：国有企业普遍存在体制机制僵化、创新能力不足等问题，制约了企业的发展。
（2）人才结构不合理：国有企业人才队伍老化，缺乏高端创新型人才，难以满足转型升级的需求。
（3）经营效率低下：国有企业普遍存在管理层级较多、决策效率低下等问题，影响了企业的市场反应速度。
3. 机遇（Opportunity）（1）国家战略支持：我国政府高度重视国有企业转型升级，为国有企业提供了良好的发展环境。
（2）市场需求增长：随着人民生活水平的提高，市场需求不断增长，为国有企业提供了广阔的发展空间。
（3）科技创新助力：新技术、新业态不断涌现，为国有企业转型升级提供了有力支撑。
4. 挑战（Threat）（1）市场竞争加剧：随着国内外市场的不断开放，竞争日益激烈，国有企业面临较大的压力。
（2）政策调整风险：政策环境变化较快，国有企业需要及时调整发展战略以应对政策风险。
（3）转型升级成本：国有企业转型升级需要投入大量资金和人力，成本较高。
二、发展战略建议1. 深化改革，优化体制机制：国有企业应加大改革力度，简化管理层级，提高决策效率，激发企业内部活力。
基于价值链的战略成本管理研究——以A 集团为例
ACCOUNTING LEARNING209基于价值链的战略成本管理研究——以A 集团为例周彦君 南京审计大学会计学院摘要：制造业是国民经济的主体。
从改革开放之后，我国的制造业凭借低成本的竞争优势快速发展，截止2010年已经超过美国成为全球制造业总产值中份额最高的国家。
然而，随着全球化进程的加快，中国制造业陷入大而不强的困境。
目前，我国大多数制造业企业仍实行传统的成本管理模式。
传统的成本管理中存在着诸多弊端，严重影响了企业成本管理的实施与运行，不利于取得长远的成本优势，传统的成本管理模式已无法适应我国企业的未来发展趋势。
基于价值链的战略成本管理具有长期性、外向性、竞争性、动态性以及全局性等特点。
如果将其运用到企业的日常管理活动中，可以帮助企业降低成本，更好地实现竞争优势。
关键词：价值链；战略成本管理；A 集团一、引言价值链分析是一种有效帮助企业寻求竞争优势的工具，可以为现代企业的经营策略提供新思路。
分析和优化企业价值链，可以深入理解和把握企业的内外部采购生产销售整个流程、了解并分析竞争对手的优势和劣势，可以帮助提升企业在整个行业中的竞争地位。
价值链的战略成本管理是从企业的整个生命周期为基础，促进企业在更大的环境背景下思考企业的未来发展。
把企业的价值链环节和企业的战略成本管理相结合，有利于突破传统成本管理的优势，全面分析企业的价值活动，为企业提供更有效的成本信息，不论在理论方面还是应用方面都有很大价值。
本文选取A 集团的案例，对其运用基于价值链的战略成本管理方式进行研究，从企业内部、纵向、横向三种价值链分析A 集团的战略成本管理，希望可以为其他企业改进成本管理方法提供思路。
二、基于价值链的战略成本管理发展阶段伴随着经济全球化的步伐和第三次信息技术革命的到来，仅仅向客户提供物美价廉的产品已经无法满足客户和市场的需求，追求客户各方面的满意度，为客户提供优秀的服务和优质的产品，才是企业必须形成的竞争优势。
关于城投公司转型发展的思考
政策风险及应对措施
01
政策变化可能对城投公司的业务 产生重大影响，如政府债务政策 、城市规划政策等。
02
应对措施：建立政策研究团队， 加强政策跟踪和预判，及时掌握 政策动向，调整公司业务策略。
市场风险及应对措施
市场竞争加剧可能导致市场份额下降 ，影响公司收益。
VS
应对措施：完善管理制度，加强内部 控制，防范管理漏洞，提高公司的运 营效率和风险管理水平。
CHAPTER 05
城投公司转型发展的保障措 施和政策建议
加强党的领导，确保转型发展的正确方向
01
02
03
坚持党的领导
城投公司应坚决贯彻党的 路线、方针和政策，确保 企业转型发展符合国家战 略方向。
强化思想教育
加强党员干部思想教育， 引导党员干部树立正确的 政绩观和发展观，确保转 型发展的正确方向。
加强组织建设
加强基层党组织建设，提 高党组织在企业的决策地 位，发挥党组织在转型发 展中的战斗堡垒作用。
完善公司治理结构，提高决策效率和风险防控能力
健全董事会制度
建立健全董事会制度，优化董事会成员结构，提高董事会决策的 科学性和效率。
城投公司的起源
城投公司起源于20世纪90年代，作 为地方政府融资平台，为地方基础设 施建设提供资金支持。
城投公司的发展历程
经过多年的发展，城投公司逐渐成为 地方经济发展的重要力量，业务领域 不断扩大，涉及城市基础设施、公共 事业、房地产开发等多个领域。
城投公司的现状和主要业务领域
城投公司的现状
目前，城投公司已经成为地方经济发展的重要支撑，为地方政府提供了大量的 资金支持，同时也面临着诸多挑战和机遇。
战略转型与升级路径调研报告
战略转型与升级路径调研报告报告日期：年月日报告题目：战略转型与升级路径调研报告摘要：本报告旨在对战略转型与升级路径进行深入研究，并为企业提供可行的建议。
通过调研与分析，我们认为在当前竞争激烈的市场环境中，企业需要主动应对市场变化，进行战略转型和升级，以提升竞争力和实现可持续发展。
在本文中，我们将分析战略转型的必要性与意义，并提出了几种常见的战略转型和升级路径，以供企业参考。
第一部分：战略转型的必要性与意义近年来，市场环境的不断变化使得传统企业面临着前所未有的竞争压力。
在这种情况下，企业需要意识到战略转型的重要性，并积极调整自身发展战略，以适应市场需求的变化。
战略转型不仅能够提升企业的竞争力，还可以推动企业实现长期可持续发展。
具体来说，以下是战略转型的必要性和意义：1.适应市场变化：市场环境的变化使得原有的业务模式和产品已经无法满足市场需求。
通过战略转型，企业可以在市场变化中找到新的机会和发展空间。
2.提升核心竞争力：战略转型可以帮助企业重新评估和优化自身的资源配置，进而提升核心竞争力。
通过转型，企业可以发现自身的优势，并且针对市场需求进行调整和改进，以实现更好的竞争地位。
3.增加盈利能力：战略转型可以帮助企业开拓新的市场，推出新的产品或服务，从而实现盈利能力的提升。
同时，战略转型还可以促进企业降低成本并提高效率，进一步增加盈利能力。
第二部分：战略转型与升级的路径选择在进行战略转型与升级时，企业应该根据自身情况选择合适的路径。
以下是几种常见的战略转型与升级的路径供企业参考：1.产品创新与升级通过对现有产品的改造和创新，提升产品的附加值和竞争力。
可以从技术、设计、功能等多个角度对产品进行升级，并结合市场需求和消费者反馈进行持续改进。
2.市场拓展与多元化通过开拓新的市场领域或行业，扩大产品或服务的范围和覆盖面，实现市场份额的提升。
同时，可以考虑将现有产品或服务应用于新的领域，实现多元化经营。
3.品牌建设与形象提升通过加强品牌建设和形象提升，提高企业在消费者心中的认可度和忠诚度。
(2篇)公司改革转型发展建议集团企业
(2篇)公司改革转型发展建议集团企业建议一：注重创新与技术转型在当前信息化时代，注重创新与技术转型是集团企业迎接未来发展的关键。
首先，集团企业应该进行战略调整，将创新列为核心发展战略。
可以通过设立研发机构或与科研院所合作，加强科技创新和技术研发，提高公司的核心竞争力。
此外，集团企业还可以加大对新技术的投入，将其应用于生产、管理和服务等方面，提高企业的运作效率和质量，满足消费者对高品质产品和服务的需求。
其次，集团企业还应加强与创新型企业的合作，通过开展企业合作、共同研发等方式，引入更多创新技术和先进工艺，拓宽企业的技术范围和市场覆盖，提高产品竞争力。
此外，集团企业还可以积极参与国际合作项目，加强与全球优秀企业的合作与交流，借鉴他们的先进管理经验和技术创新成果，开拓国际市场。
最后，集团企业还应加强员工培训和人才引进，建设创新型团队。
通过组建跨学科的专业团队，吸纳优秀的技术人才和智力资源。
集团企业还可以开展创新创业教育，提高员工的创新能力和创业意识，增强员工的创新动力和创新思维，推动企业转型发展。
综上所述，注重创新与技术转型是集团企业改革转型发展的关键。
通过提高技术创新能力、加强与创新型企业的合作、加强国际合作交流以及加强员工培训，集团企业可以实现转型发展，迎接未来的挑战。
建议二：加强市场营销与品牌建设市场营销与品牌建设是集团企业实现改革转型发展的重要手段。
首先，集团企业应加强市场调研和分析，了解消费者需求、竞争对手情况以及市场趋势，制定科学的市场营销策略。
通过市场分割和定位，集团企业可以更好地满足不同细分市场的需求，提供个性化的产品和服务，提高市场占有率。
其次，集团企业还应加大对品牌建设的投入。
通过提升品牌形象和知名度，可以赢得消费者的信任和认可，提高产品的附加值。
集团企业可以通过广告宣传、赞助活动、公益事业等方式，提升品牌的曝光度和美誉度，增强品牌的竞争力。
此外，集团企业还应加强渠道建设和销售网络布局。
国有房地产企业战略转型思路探讨
国有房地产企业战略转型思路探讨国有房地产企业战略转型思路探讨一、引言近年来，我国房地产市场发展迅猛，不断壮大的国有房地产企业在市场竞争中占据重要地位。
然而，随着经济形势的变化，以及社会需求的多样化，国有房地产企业面临着转型升级的压力。
本文旨在探讨国有房地产企业战略转型的思路，以确保企业能够持续发展和适应市场变化。
二、背景分析1、房地产市场现状和发展趋势1.1 当前房地产市场的运行状况1.2 房地产市场的发展趋势和预测2、国有房地产企业的地位和优势2.1 国有房地产企业在市场中的地位和影响力2.2 国有房地产企业的优势和挑战三、战略转型的必要性1、经济形势的变化和市场需求的变化1.1 经济形势变化对房地产企业的影响1.2 市场需求的多样化对房地产企业的挑战2、国有房地产企业的发展瓶颈和困境2.1 市场竞争压力和利润下降2.2 企业运营效率和管理问题四、战略转型思路1、业务拓展与创新1.1 开发新的房地产项目1.2 发展租赁业务1.3 探索新的商业模式2、资源整合与优化2.1 合作与联盟2.2 资本运作和投资策略2.3 人力资源管理和组织调整3、技术创新与数字化转型3.1 引入先进的建设技术和管理工具3.2 推动数字化转型和智能化建设3.3 加强科技创新和研发能力五、风险评估与应对策略1、市场风险1.1 宏观经济形势的不确定性1.2 房地产市场的周期性风险2、内部风险2.1 组织结构和人力资源风险2.2 资源配置和资金管理风险3、应对策略3.1 风险评估和预警机制3.2 多元化发展战略3.3 强化内部控制和风险管理能力六、结论和建议1、战略转型的重要性和成功案例分析2、建议国有房地产企业采取的战略转型措施附件：1、相关统计数据和市场调研报告2、公司内部调查和分析报告法律名词及注释：1、基础设施投资基金（Infrastructure Investment Fund，简称IIF）：指用于基础设施建设和发展的投资基金。
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一
药、 化工公司等 。 随着煤炭市场行情上扬 ， Ａ集团公司 资金相对充裕 ， 而此时 ， 市属 国有 老企业发展艰难 ， 且
处 于 国有 企业 改 制浪 潮 之下 ， 兼 并 重组 是 主 要采 取 的 方 式 。在 政 府 的推 动 下 ， Ａ集 团公 司先 后 兼 并重 组 了
所 以地方企业集 团要能够及时跟上地方产业发展 的
大趋 势 ， 适时地调整发展战略 ， 使 企 业 始 终保 持 良性
的发 展轨 道 。
１ Ａ 集 团 发 展 过 程 简 述
Ａ集 团公 司为地 方 市 属 国有 企业 ， 是在 地 方煤 矿 建设 与 发展 的过程 中组建 而成 ， 曾经 承 担着 地 方煤 矿
的开发建设。 建设初期 ， 因资金缺乏 ， 引入中央企业投 资共 同开发建设煤矿 ， 持股比例下降 ， 处于参股地位 ， 而逐渐退出煤矿企业的管理 ， 后因煤矿企业 主体推动 上市 ， 从 而 与煤矿 生 产管 理分 离 。
在 煤 矿 建设 时期 ， Ａ集 团公 司就 围绕煤 矿 建设 投 资 建 成 了与 煤 矿 生 产 配套 服 务 的相 关 企 业 如 多 营公 司、 建 筑安 装 企业 、 管 材 生产 企业 等 ， 同时 根 据 当时 的 产 业 发 展 趋 势 还 投 资设 立 了高 新 技 术 产 业 如 生 物制
司还要 投人 流动 资金 以维 持生 产 ， 但是 Ａ集 团公 司融
２ ０ １ ３年 第 ７期
当代经济发展 突飞猛进 ， 市场化 、 信息化程度加 速提高 ， 知识经济时代也已经到来。 在市场化 、 信息化
技 经 济 市 场
资的能力是有限的， 而且当还本付息 的压力逐步增大
时， Ａ集 团公司 自 身 的运转也不得不停滞 ，直至出现
了财 务危 机 。这 也 影 响 了一些 所 属企 业 ， 虽 然 市 场看 好， 发 展 前景看 好 ， 但 因为资 金 问题不 得 不停产 。
业的发展 目标与个人奋斗 目标有机结合时 ， 个人的积
极性 会 充 分提 高 ， 企业 发 展 的 内在 动力 会得 到 显 著增
是 兼 并 重组 企 业 ， 由于历 史 原 因 ， 积 累 的 的 问
题很多 ， 诸如设备老化 ， 人员过多 ， 机制不活等。尤其
还 有 过 多 承担 社 会 责 任 ， 增 加 了企 业 的负 担 ， 影 响 了 企业 的正常生 产 ， 而直接 导致 了企业 的停 产 。 二 是市 场变 化难 以把 握 。市 场 经济 瞬息 万 变 ， 所 属 企业 有些 是 直接 面对市 场 ，由于 受地 域条 件 限制 ， 有 些信 息 不能及 时得到 ， 因此一 些产 品不能 及 时 跟上 市 场 的变化 。 从 竞争 的角度 来说 ， 处 于落后 的地 位 。 还 有 一部 分 所属 企业 原先 是 为矿 区服 务 的 ， 在未 和 矿 区 分 离 时 主要是 承担 矿 区的业 务 ， 没有 竞 争压 力 。而 当
市属纺织 、 造纸 、 热电 、 化工机械等企业 ， 并投入 了大 量资金 ， 使这些企业暂时摆脱 了困境 ， 生产得以延续 。
在 兼 并 重组 的过程 中 ， Ａ集 团公 司形 成 了多 元化 的发 展格局 ， 鼎盛 时期 拥 有 十几 家控 股 子公 司 ， 涉 及 煤炭 、
热 电、 纺织、 造纸 、 化工 、 机械制造、 建筑建材等多种产
经 济 市 场
浅 谈 地 方企 业集 团战 略转 型 与发 展
— —
Ａ集 团战略 转型 与发展 思路探 讨
赵 ห้องสมุดไป่ตู้
（ 安徽 新 集 集 团铜 管有 限责任 公 司， 安徽 淮 南 ２ ３ ２ ０ ０ ７ ）
摘 要： 任何 一个 企业或企 业集 团在其 成长和发展过 程 中都会 出现这样或 那样的 问题 ， 会使发 展停滞 ， 严重 的危及 生 存。这就 需要及 时发现 问题 ， 找 出问题 的根源 ， 果 断调整发展方 向， 实施战略转型， 重新步入 良性的发展轨道。 关键词 ： 企业集团； 战略转型 ； 发展
业， 并 以 Ａ集 团公 司为母 公 司组建 了 Ａ集 团。
２ Ａ集 团当前现状及存在 的 问题
２ ． １ Ａ集 团 当前现 状
与矿 区分离后 ， 推 向了市场 ， 与同类企业公平 竞争 时 就处于劣势 ， 生存与发展也受到了考验。 三是资金严重不足。 除对兼并重组企业投人的资 金沉淀外 ，对于推 向市场的其它所属企业 ， Ａ集团公
职工下岗另谋出路。Ａ集团公司唯有依赖煤矿股份 的
分红 得 以维持 。
２ 。 ２ 存 在 的主 要 问题
当前 ， Ａ集 团面临的最根本 的问题是生存问题 。 而导致 Ａ集 团出现这种现状的原因很多， 有其受政府
以及 政 策环 境影 响 的原 因 ， 也 有其 自身 的发展 没 能够
适应市场经济发展的变化而变化 的原因。 主要有以下
地方企业集团的发展壮大离不开政府 的大力支
持， 而地 方 政府 也需 要 通过 地 方企 业 集 团 的发展 壮 大 来 推 动产 业 结构 调 整 和升 级 ，推 动地 方 经 济 的发展 。
的浪 潮推 动下 ， Ａ集 团 的发展 出现 了很 大 的问题 。首 先 是所 属企业 没 能够创 造 出效益 ， 没 能 给 Ａ集 团公 司 带 来 任何 利润 。反 而 ， Ａ集 团公 司投 入 的资 金 大都 沉 淀， 为 了维 持所 属企 业 的生 产还 不得 不 进行 流 动 资金 的投人 ， 负担 越来 越重 ， 入不敷 出。Ａ集 团公 司不得 不 到处借 款 ， 直 至产 生财 务危机 。而此 时 ， 所 属企 业在 Ａ 集 团公 司无力 支撑 的情 况下 ， 纷 纷 停产 。其 中兼并 重 组 来 的 国有 老企 业 不 得 不破 产 ， 职 工重 新 安 置 ， 资 产 则 由民 营企业 再 收购 。无 市场 前途 的企 业 也都 关停 ，