第11章 软件项团队管理
软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(精准版)
课后练习题答案第三章练习题一、选择题1.快速跟进是指（A ）A.采用并行执行任务，加速项目进展B.用一个任务取代另外的任务C.如有可能，减少任务数量D.减轻项目风险2.赶工一个任务时，你应该关注（C ）A.尽可能多的任务B.非关键任务C.加速执行关键路径上的任务D.通过成本最低化加速执行任务3.“软件编码完成之后，我才可以对它进行软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（ A ）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑4.如果用户提供的环境设备需要５月１０日到位，所以环境测试安排在５月１０日以后，这种活动安排的依赖依据是：（C）A.强制性依赖关系B.软逻辑关系C.外部依赖关系D.里程碑5.对一个任务进行进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（B ）A.50%B.68.3%C.70%D.99.7%6.下面哪项将延长项目的进度？（A）gB.LeadC.赶工D.快速跟进7.关于浮动，下面除了哪个都是不正确的？（D）A.每个任务都有浮动B.只有复杂的项目有浮动C.浮动是在不增加项目成本的条件下，一个活动可以延迟的时间量D.浮动是在不影响项目完成时间的前提下，一个活动可以延迟的时间量8.资源平衡最好用于（C ）活动A.时间很紧的B.按时的C.非关键路径D.关键路径9.下面哪项可以决定进度的灵活性(B )A.PERTB.Total floatC.ADMD.赶工二、根据表3-11和图3-32，采用PERT方法估算，说明项目在20天内完成的概率的近似值？图3-32：项目网络图表3-11: PERT方法估计项目历时均值=（8+24+4*10）/6+（1+9+4*5）/6=17，标准差=（约等于）3所以，17+3=20天完成的概率大概是84.2%。
第四章练习题一、选择题1.（A）是用系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。
《软件项目管理》课程习题参考
《软件项⽬管理》课程习题参考《软件项⽬管理》参考习题序-软件项⽬管理概述⼀、回答问题：1. 集成项⽬管理(Integration Project Management)是什么？项⽬管理⼀定要协调各⽅⾯，不能只顾局部的利益和细节，所以需要集成管理，即是集成项⽬管理。
2. 项⽬管理九⼤知识域是什么？项⽬集成管理、项⽬范围管理、项⽬时间、项⽬成本、项⽬质量、项⽬⼈⼒资源、项⽬沟通、项⽬风险、项⽬采购管理。
3. 项⽬成本管理（Project Cost management）包括哪些过程？资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制。
4. 项⽬管理的五个过程组是什么？启动、计划、执⾏、控制、收尾过程。
⼆、判断题：5. 判断下⾯活动哪些是项⽬？上课λ×野餐活动λ√集体婚礼λ√社区保安λ×开发微软的操作系统λ√每天的卫⽣保洁λ×神州飞船计划λ√6. 项⽬开发过程中可以⽆限制地使⽤资源。
（×）7. 项⽬具有暂时的特征。
（√）8. 项⽬管理核⼼的三⾓形是范围、进度、风险。
（×）9. 过程管理与项⽬管理在软件组织中是两项很重要的管理，项⽬管理⽤于保证项⽬的成功，⽽过程管理⽤于管理最佳实践。
（√）10. 运作管理(Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展⽅向的管理。
（×）习题：第⼀章-软件项⽬初始过程⼀、名词解释1. 项⽬章程确认项⽬存在的⽂件，包括对项⽬的确认、对项⽬经理的授权和项⽬⽬标的概述等。
2. 项⽬建议书⼆、选择题3. 项⽬建议书是哪个阶段开发的⽂档（C ）A. 项⽬执⾏阶段B. 项⽬结尾阶段C. 项⽬初始阶段4. 项⽬章程（A ）A. 明确了项⽬经理B. 确定了项⽬的质量标准C. 明确了团队的纪律D. 定义了项⽬需求5. 对于风险⽐较⼤的项⽬，最好选择（C ）⽣存期模型，A. 瀑布模型B. 原型C. 螺旋模型D. V模型6. 开发项⽬建议书的⽬的是为了（C）A. 验收B. 竞标或者签署合同C. 编写计划D. 跟踪控制项⽬三、判断题7. 项⽬经理是⼀个综合的⾓⾊（√）8. 软件项⽬都是需要签署合同的（√）9. 增量式模型可以避免⼀次性投资太多带来的风险（√）10. 项⽬章程类似⼀个项⽬授权书（）11. 在甲⼄合同项⽬中，提出需求的⼀⽅是⼄⽅（×）12. 如果是内部项⽬，在项⽬初始阶段可以不提交招标书（√）习题：第⼆章-软件项⽬范围计划⼀、选择题1. 需求分析是回答系统必须（A）的问题A. 做什么B. 怎么做C. 何时做D. 为谁做2. W BS（⼯作分解结构）⾮常重要，因为下列原因，除了（B ）A. 帮助组织⼯作B. 防⽌遗漏⼯作C. 为项⽬估算提供依据D. 确定团队成员责任A. 只在项⽬开始时重要B. 在授权项⽬的合同或者其他⽂件得以批准后就不再重要了C. 从项⽬概念阶段到收尾阶段都应该加以管理和控制D. 是在项⽬执⾏阶段通过变更控制步骤进⾏处理的问题4. 为了有效地管理项⽬，应该将⼯作分解为更⼩的部分，以下各项中，哪⼀项不能说明任务应该分解到什么程度？（A ）A. 可以在80⼩时内完成B. 不能再进⼀步进⾏逻辑细分了C. 可由⼀个⼈完成D. 可以进⾏实际估算5. 范围变更是指（C ）A. 修改技术规格B. 对范围陈述进⾏修订C. 对批准后的WBS进⾏修改D. 以上都不是6. 下⾯哪个不是需求管理的过程（A ）A. 需求设计B. 需求获取C. 需求分析D. 需求变更7. 下⾯那个不是创建WBS的⽅法（A）A. ⾃顶向下B. ⾃底向上C. 控制⽅法D. 模版指导8. 任务分解可以(B)，它是范围变更的⼀项重要输⼊A. 提供项⽬成本估算结果B. 提供项⽬范围基线C. 规定项⽬采⽤的过程D. 提供项⽬的关键路径9. 范围基线由（B ）组成A. 项⽬章程、批准的详细的项⽬范围说明书和W BSB. 批准的详细项⽬范围说明书、W BS和W BS字典C. 项⽬章程、项⽬⼯作说明书和WBSD. W BS⼆、判断题10. 需求分析过程是确定项⽬如何实现的过程，并确定项⽬的技术⽅案（×）11. 对于⼀个重来没有做过的项⽬，开发WBS时，可以采⽤⽤⾃底向上的⽅法（DUI ）习题：第三章-软件项⽬进度计划⼀、选择题1. 快速跟进是指（）A. 采⽤并⾏执⾏任务，加速项⽬进展B. ⽤⼀个任务取代另外的任务C. 如有可能，减少任务数量D. 减轻项⽬风险2. 赶⼯⼀个任务时，你应该关注（）A. 尽可能多的任务B. ⾮关键任务C. 加速执⾏关键路径上的任务D. 通过成本最低化加速执⾏任务3. “软件编码完成之后，我才可以对它进⾏软件测试”,这句话说明了哪种依赖关系？（）A. 强制性依赖关系B. 软逻辑关系C. 外部依赖关系D. ⾥程碑4. 如果⽤户提供的环境设备需要５⽉１０⽇到位，所以环境测试安排在５⽉１０⽇以后，这种活动安排的依赖依据是：（）A. 强制性依赖关系B. 软逻辑关系C. 外部依赖关系D. ⾥程碑5. 对⼀个任务进⾏进度估算时,A是乐观者,估计是6天完成,B是悲观者,估计是24天完成,C是有经验者认为最有可能是12天完成，那么这个任务的历时估算是介于10天到16天的概率是（）A. 50%B. 68.3%C. 70%D. 99.7%6. 下⾯哪项可能延长项⽬的进度？（）A. LagB. LeadC. 赶⼯D. 快速跟进7. 关于浮动，下⾯除了哪个都是不正确的？（）A. 每个任务都有浮动B. 只有复杂的项⽬有浮动C. 浮动是在不增加项⽬成本的条件下，⼀个活动可以延迟的时间量D. 浮动是在不影响项⽬完成时间的前提下，⼀个活动可以延迟的时间量8. 关于⽹络图，下⾯哪个是不正确的？（）A. ⽹络图可⽤于安排计划B. ⽹络图展⽰任务之间的逻辑关系C. ⽹络图可⽤于跟踪项⽬D. ⽹络图可⽤于详细的时间管理9. 资源平衡最好⽤于（）活动A. 时间很紧的B. 按时的C. ⾮关键路径D. 关键路径10. 下⾯哪项可以决定进度的灵活性( )A. PER TB. Total floatC. ADMD. 赶⼯⼆、计算题11. 根据图3-21计算项⽬在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估计是1天，5天，9天？习题：第四章-软件项⽬成本计划⼀、选择题1. （）是⽤系统的功能数量来测量其规模，与实现产品所使⽤的语⾔和技术没有关系的。
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
第11章 实施团队管理技术
规范团队行为的方式
团队与个体是不一样的，如何把个体成员 转变成团队成员是团队管理者非常重视的 问题。从当前的研究和实践来看，最常用 的方法有3种，即
– 甄选 – 培训 – 薪酬
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本章内容
11.1 11.2 11.3 11.4 概述 团队管理的基本原则 实施团队中角色分析 本章小结
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11.1 11.2 11.3 11.4 概述 团队管理的基本原则 实施团队中角色分析 本章小结
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11.2 团队管理的基本原理
团队发展的阶段 团队的典型类型 高绩效团队的特征 团队成员的角色分析 规范团队行为的方式
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9角色观点
创造—创新者(creator-innovator) 探索—促进者(explorer-promoter) 评价—开发者(assessor-developer) 推进—组织者(thruster-organizer) 安排—生产者(concluder-producer) 控制—检查者(controller-inspector) 支持—维护者(upholder-maintainer) 汇报—建议者(reporter-adviser) 联络者(linker)
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实施团队和供应商
还有这样的一种观点：实施团队由ERP系统供应 商的员工单独组成。 此观点大谬矣。 ERP系统供应商的主要经营目的是销售自己的 ERP系统。不管在任何情况下，这些供应商都会 情不自禁地站在保护自己产品的立场上。 当ERP系统出现问题时，大多数情况下，他们会 想方设法掩盖自己的问题。为了销售自己的产品， 他们或者过于迁就用户企业的许多不合理需求， 或者敷衍用户企业的合理需求。
软件工程(习题与参考答案)
第1章概述（习题与参考答案）［判断题］1. 由于今天个人计算机不断发展壮大，人们不再采用软件团队的开发方式。
（×）2. 由于软件是产品，因此可以应用其他工程制品所用的技术进行生产。
（×）3. 购买大多数计算机系统所需的硬件比软件更昂贵。
（×）4. 大多数软件产品在其生命周期中不需要增强功能。
（×）5. 大多数软件系统是不容易变化的，除非它们在设计时考虑了变化。
（√）6. 一般来说，软件只有在其行为与设计者的目标一致的情况下才能成功。
（×）［选择题］1. （）因素促使计算机系统越来越复杂。
（D）A. 计算机内存和存储容量上的巨大增长B. 外部输入／输出选项的更加多样性C. 计算机体系结构方面的深刻变化D. 以上所有选项2. 下面的（）不再是现代软件工程师关注的问题。
（A）A. 为什么计算机硬件的成本这么高？B. 为什么软件需要很长时间才能完成？C. 为什么开发一个软件的成本这么高？D. 为什么不能在产品发布前去除软件错误？3. 软件会逐渐退化而不会磨损，其原因在于（）。
（C）A. 软件通常暴露在恶劣的环境下B. 软件错误通常发生在使用之后C. 不断的变更使组件接口之间引起错误D. 软件备件很难订购4. 大多数软件仍然是定制开发的，其原因在于（）。
（C）A. 软件组件重用是十分普遍的B. 可重用的组件太昂贵而无法使用C. 软件在不使用其他组件的情况下很容易构造出来D. 商业组件在很多应用领域中可以得到5. 下面的（）说法是正确的。
（C）A. 软件危机在20世纪70年代末期全面爆发B. 当前先进的软件工程方法已经解决了软件危机的问题C. 软件危机是指在计算机软件的开发和维护过程中遇到的一系列严重问题D. 软件危机是指在软件产品中存在一系列的质量问题6. 软件工程的基本目标是（）。
（B）A. 消除软件固有的复杂性B. 开发高质量的软件C. 努力发挥开发人员的创造性潜能D. 更好地维护正在使用的软件产品7. （）是将系统化的、规范的、可定量的方法应用于软件的开发、运行和维护的过程，它包括方法、工具和过程三个要素。
第11章净室软件工程19991
2.条件loop可能以两种方式之一出现：(1)直接从init(此时 loop 条件被直接满足)，或(2)通过穿过条件cont 的控制流。 因为条件cont与条件loop相同，因此，不管从哪条路径到 达它，条件loop 都为真。
3.条件cont:只有在y值被递增1后，才能遇到条件cont 。另外， 只有在条件yes也为真时，才能调用到达条件cont 的控制 流路径。因此，如果(y+1)2≤x，则y2≤x，条件cont成立。
11.3 功能规格说明
净室软件工程通过使用盒结构规格说明的方法来遵 从操作分析原则。
一个“盒”在某个细节层次上封装系统(或系统的 某些方面)。
通过逐步求精的过程，盒被精化为层次。“每个盒 规格说明的信息内容足以定义其精化，不需要依赖 任何其他盒的实现” 。
这使得分析员能够按层次划分一个系统——从顶层 的基本表示到底层实现的特定细节。
(1)增量策划。制定一个采用增量策略的项目计划， 确定每个增量的功能、预计规模、及净室开发进 度。
(2)需求收集。为每个增量开发更详细的客户级需 求描述。
11.2 净室策略
(3)盒结构规格说明。运用盒结构的规格说明方法描 述功能规格说明。遵从操作分析原则，盒结构 “在每一个精化级别上使行为、数据及过程的创 造性定义独立”。
设计求精与验证
定义入口和出口条 件。
为了证明设计的正 确性，需要证明图 中表示的条件init、 loop、cont、yes 和exit 在所有情形 下都是正确的。
项目管理 第十一章 项目团队 The Project Team
Recommendations for Project Managers.
• Show respect and consideration for all employees, • Make sure individuals understand their
responsibilities and the performance standards, • Establish good communication, • Establish clear individual and group goals, • Properly reward teamwork, and • Demonstrate loyalty to the team.
4
Project Team Development and Effectiveness
• In many projects, people who have never worked together are assigned to the same project team.
• Personal relationships take time to develop. • Teams evolve through various stages of
• Project constraints must be stated.
8
Storming
• Second stage in team development. • Members start to work on their assigned tasks. • Members begin to test the limits and flexibility of
第11章_质量概念
对软件工程工作产品进行技术审查的成本。 数据收集和度量估算的成本。 测试和调试的成本。
质量成本
失效成本是那些如果在将产品发给客户之前或 之后没有错误就不会存在的费用。失效成本可分 为内部失效成本和外部失效成本。 内部失效成本发生在当你在发货之前发现错误 时，内部失效成本包括：
为纠正错误进行返工所需的成本。 返工时无意中产生副作用，必须对副作用加以缓解而发生的 成本。 组织为评估失效的模型而收集质量数据，由此发生的相关成 本。
质量成本
质量成本包括追求质量过程中或在履行质 量有关的活动中引起的费用以及质量不佳 引起的下游费用等所有费用。为了解这些 费用，一个组织必须收集度量数据，为目 前的质量成本提供一个基准，找到降低这 些成本的机会，并提供一个规范化的比对 依据。质量成本可分为预防成本、评估成 本和失效成本。
质量成本
ISO 9126质量因素(6个)
功能性：软件满足已确定要求的程度，由以下子属性表 征：适合性、准确性、互操作性、依从性和安全保密性。 可靠性：软件可用的时间长度，由以下子属性表征：成 熟性、容错性和易恢复性。 易用性：软件容易使用的程度，由以下子属性表征：易 理解性、易学习性和易操作性。 效率：软件优化使用系统资源的程度，由以下子属性表 征：时间特性和资源利用特性。 维护性：软件易于修复的程度，由以下子属性表征：易 分析性、易改变性、稳定性和易测试性。 可移植性：软件可以从一个环境移植到另一个环境的容 易程度，由以下子属性表征：适应性、易安装性、符合 性和易替换性。
Garvin的质量维度
耐久性。是否能够对软件进行维护或改正，而 不会粗心大意地产生料想不到的副作用？随着时 间的推移，变更会使错误率或可靠性变得更糟吗？ 适用性。软件能在可接受的短时期内完成维护 和改正吗？技术支持人员能得到所需的所有信息 以进行变更和修正缺陷吗？ 审美。美的东西具有某种优雅、特有的流畅和 醒目的外在，这些都是很难量化的，但显然是不 可缺少的。美的软件具有这些特征。 感知。在某些情况下，一些偏见将影响人们对 质量的感知。
《软件项目管理》授课计划
2. 干系人参与规划
3. 干系人参与管理
4. 干系人参与监督
第十章 项目整合管理
1．项目章程制定
2. 项目管理计划制定
3. 项目工作指导与管理
4．知识管理
5. 项目工作监控
6．项目整体变更控制
7. 项目收尾管理
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3.项目干系人初识
4.项目章程制定
5.项目启动大会召开
第3章 项目范围管理
1．范围管理规划
2．需求收集
第3章 项目范围管理
3. 范围定义
4. WBS创建
5. 范围核实
6. 范围控制
第4章 项目进度管理
1．进度管理规划
2. 活动定义
3. 活动排序
4. 活动历时估算
第4章 项目进度管理
5. 制定进度计划
4. 团队建设
5. 团队管理
6. 资源控制
第8章 项目沟通管理
1．沟通管理规划
2. 沟通管理
3. 沟通监督第9章 项目风来自管理1. 风险管理规划
2. 风险识别
3. 风险分析（定性和定量）
4. 风险应对（规划和实施）
5. 风险控制
第10章 项目采购管理
1．采购管理规划
2. 采购实施
3．采购控制
第11章 项目干系人管理
2020-5-31
2020-6-5
2020-6-7
2020-6-12
2020-6-14
2
软件项目管理答案-第11章作业
习题：第十一章-软件项目集成计划
一、选择题
1、下列哪个不是项目管理计划的一部分？（C ）
A. 里程碑图示
B. 进度
C. 数据库设计
D. 风险清单
2、项目管理过程中的进度目标、成本目标、质量目标、范围目标等各个目标之间是（B ）
A. 相互独立
B. 相互关联和制约的
C. 进度目标最重要
D. 没有关系的
二、判断题
3、进度和成本是关系最为密切的两个目的，几乎成了对立关系，进度的缩短一定依靠增加成本实现，而成本的降低也一定牺牲工期进度为代价的。
（X ）
4、项目无论大小，在编写项目集成计划的时候需要按照统一的标准模版进行编写（X ）
5、为了编写一个好的集成项目计划，项目经理应该通晓项目知识域的相关知识，与项目团队人员一起协作完成项目计划（）
6、为了节约成本，可以适当减低项目过程中的质量标准。
（X ）
7、项目管理过程是一个集成的过程，范围计划、进度计划，成本计划，质量计划，风险计划是相互联系的。
（）
8、所有的项目集成计划都按照国家的标准文档编写。
（X ）
9、一个好的项目计划的开发应该是渐近式的。
（）
10、项目的范围发生变化，也必然会影响项目的工期进度、成本、项目的质量。
（）。
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36
团队建设
1. 2. 3. 4.
人员选择 人员培训 人员激励 团队管理建设
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37
团队建设的基本方法
创建有确实存在感的项目队伍 建立奖励机制 建立良好人际关系
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5
团队管理的特点
针对临时性 着重团队性 适应项目生命期
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6
本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
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7
项目经理的角色
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
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21
矩阵型缺点
1. 2. 3.
容易引起职能经理和项目经理权力的冲突 资源共享也能引起项目之间的冲突 项目成员有多头领导
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22
Sample Organizational Chart for a Large IT Project
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23
案例题
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15
项目型
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16
项目型优点
1. 2.
3. 4.
项目经理对项目可以负全责 项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项 目顺利进行 避免多重领导 组织结构简单，交流简单,快速
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17
项目型缺点
1. 2.
3.
4.
资源不能共享 各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公 司政策的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性 和安全感 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流
高中低三类人员
明确项目需要的人员技 能 验证需要的技能
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
项目经理 系统分析员 系统设计员 数据库管理员 支持工程师 程序员 质量保证工程师 业务专家（用户） 测试人员等等
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团队建设
1. 2. 3. 4.
人员选择 人员培训 人员激励 团队管理建设
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软件项目管理
第十一章 软件项目团队管理
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本章要点
一、团队管理的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
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4
团队的定义
团队是一定数量的个体成员组织的集合 包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等 为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作 最终开发出来高质量的产品
Projects are more likely to fail when project managers rely too heavily on
authority money penalty
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案例题
你是一个项目的项目经理，项目已经接近尾声，项目组 一些成员已经分配到其他的项目组中，其中的一个设计 人员由于还有一些事情，所以还留在项目继续工作，但 是，这个设计人员突然提出来希望离开这个项目，因为 另外一个项目需要他做项目经理的工作，他不想失去这 个机会，这时作为项目经理，你应该如何做： A) 找另外一个合适的人完成剩下的工作，同意他到新的 项目中，但是要求做好交接工作，同时要求他参加必要 的会议 B) 要求他不要离开这个项目，因为他是最好的人选 C) 不管怎样，他必须完成项目的收尾工作 D)同意他接手新的项目，但是要求他周末或者晚上的时 候负责原来项目的收尾工作
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Ways to Influence that Help and Hurt Projects
Projects are more likely to succeed when project managers influence with
expertise work challenge
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50
本章要点
一、团队的基本概念 二、团队管理过程
项目经理的确定和任务 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
三、案例分析
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51
案例分析
School项目案例说明： 项目案例说明： 项目案例说明
团队管理计划
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52
小结
团队建设管理的内容
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团队的沟通管理
项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划
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编制项目沟通计划
沟通需求分类 联系方式 工作汇报的方式
详细说明信息的收集渠道 详细说明信息分发渠道
沟通渠道
项目文件的标准
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48
Suggestions for Improving Project Communications
32
海兹伯格的激励理论
激励因素（内在因素）：
成就感，责任感，晋升，被赏识、认可
保健因素（外在因素）：
工作环境，薪金，工作关系，安全等
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33
麦克勒格的 X－理论
不喜欢他们的工作并努力逃避工作 缺乏进取心，没有解决问题与创造的能力 喜欢经常被指导，避免承担责任，缺乏主动性 自我中心，对组织需求反应淡漠，反对变革 用马斯洛的底层需求（生理和安全）进行激励
软件项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
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0
承启上课
项目计划
进度计划—核心计划 质量计划 配置计划 辅助计划 风险计划 。。。
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1
RoadMap
合同管理 需求管理 生存期 任务分解 规模估算 项目进度
质量计划
配置计划
风险计划
团队管理
项目度量
集成项目
跟踪控制 项目结束
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18
矩阵型矩阵型-弱矩阵型
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19
矩阵型矩阵型-强矩阵型
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20
矩阵型优点
1.
2.
3.
4.
专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中 心, 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资 源 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针 的贯彻 项目成员的顾虑减少了
你的项目管理的经验告诉你，你的基本职责就是通过授 权，将任务分配给团队的成员，依靠它们的力量开发出 项目计划要求的可交付成果。由于你的项目不是项目型 组织，因此你不能直接参与人力资源管理的工作（它们 是职能经理和人力资源经理的主要工作），因此，你需 要 A) 从外部筹集资源来完成项目工作 B) 确保项目人员认识到为了保证项目的顺利完成，服 从行政管理是必要的 C) 希望职能经理不要过多的管理项目团队的成员 D) 请求人力资源主管亲自批准项目人员分配计划
海兹伯格的激励理论
Herzberg’s Motivational and Hygiene Factors
麦克勒格的 X－理论 和 Y －理论
McGregor’s Theory X and Y
期望理论
Expectancy Theory
…….
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马斯洛的需求层次理论
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项目经理的确定 项目组织形式的确定 项目团队的建设 沟通管理
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53
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28
项目成员的培训
项目培训的特点 短期培训 片断式培训 针对性强 见效快
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29
团队建设
1. 2. 3. 4.
人员选择 人员培训 人员激励 团队管理建设
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30
项目成员的激励的理论
马斯洛的需求层次理论
（ Maslow’s Hierarchy of Needs ）
反应
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43
项目沟通的基本原则
1. 2. 3. 4.
及时性 准确性 完整性 可理解性
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44
团队的沟通管理
项目沟通管理概述 项目沟通的方式 项目沟通计划
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项目沟通的方式
1. 2. 3. 4. 5.
书面沟通和口头沟通 语言沟通和非语言沟通 正式沟通和非正式沟通 单向沟通和双向沟通 网络沟通
可以充分发挥职能部门的资源集中优势 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 便于相互交流 , 相互支援 可以随时增派人员 可以将项目和本部门的职能工作融为一体
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14
职能型缺点
1.
2. 3.
4.
项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视 本部门的目标,会忽视项目目标 资源平衡会出现问题 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结 协作 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
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麦克勒格的 Y －理论
如果给予适当的激励和支持性的工作氛围，会 达到很高的绩效预期 具有创造力，想象力，雄心和信心来实现组织 目标 能够自我约束，自我导向与控制，渴望承担责 任 用马斯洛的高层需求（自尊和自我实现）进行 激励
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期望理论（ Theory） 期望理论（Expectancy Theory）