中层管理人员
培养中层管理人员的方案
培养中层管理人员的方案一、中层管理人员的重要性中层管理人员是组织中连接高层管理和基层员工的桥梁，他们负责执行高层制定的战略和政策，同时也需要管理和指导基层员工的工作。
中层管理人员对于组织的运营和发展起到至关重要的作用，他们能够将高层的指导转化为具体行动，并推动整个团队向着共同的目标努力。
二、培养中层管理人员的目标培养中层管理人员的目标是使其具备以下几个方面的能力和素质：领导力、决策能力、沟通能力、组织协调能力、团队建设能力、问题解决能力等。
中层管理人员需要具备一定的专业知识和技能，能够熟练运用管理工具和方法，同时也需要具备良好的人际关系和团队合作能力。
三、培养中层管理人员的方法和策略1. 提前发现和选拔潜在的中层管理人员：通过对员工的观察和评估，提前发现具备潜力的员工，并进行适当的选拔和培养。
2. 培训和教育：为中层管理人员提供系统的培训和教育，包括领导力培训、管理技能培训、团队合作培训等，帮助他们提升自己的管理能力。
3. 导师制度：建立中层管理人员与高层管理人员之间的导师制度，通过导师的指导和培养，帮助中层管理人员更好地理解和应对组织的战略和政策。
4. 轮岗和交流：安排中层管理人员进行轮岗和交流，让他们有机会接触和了解不同的部门和业务，扩大他们的视野和经验。
5. 绩效考核和激励机制：建立科学的绩效考核和激励机制，为中层管理人员提供成长和晋升的机会，激励他们不断提升自己的管理能力。
四、中层管理人员培养的评估和持续发展对于中层管理人员的培养需要进行评估和持续发展。
评估可以通过360度反馈、绩效考核等方式进行，以了解中层管理人员的优点和不足，并根据评估结果进行个性化的培养计划制定。
持续发展包括定期的培训和学习机会，以及提供良好的工作环境和晋升机会，让中层管理人员能够不断提升自己的管理能力和素质。
总结而言，培养中层管理人员是组织发展和提升竞争力的重要举措。
通过科学的培养方案和策略，组织可以培养出具备领导力和管理能力的中层管理人员，为组织的长期发展打下坚实的基础。
中层管理人员管理办法
中层管理人员管理办法一、背景介绍中层管理人员是组织中重要的管理阶层，承担着重要的领导职责。
他们需要协调上级命令和下级履行情况之间的关系，以达成组织的目标。
中层管理人员需要具备一定的领导能力和管理技能，有助于使组织健康运行。
本文将介绍如何制定适合中层管理人员的管理办法，以提高他们的绩效和效率。
二、管理办法的制定中层管理人员的管理办法需要考虑多个方面，这里将介绍几个重要的方面。
1. 岗位职责的明确任何组织中的中层管理人员都需要明确自己的职责范围和职责要求。
在制定管理办法的过程中，可以明确中层管理人员的岗位职责，并把这些职责写入相关的管理文件。
这样，中层管理人员就明确了自己需要承担的职责，也可以根据职责要求评估自己的表现和绩效。
2. 绩效考核标准的制定中层管理人员的表现和绩效需要有一定的标准来衡量。
在制定管理办法时，可以制定相应的绩效考核标准，以便中层管理人员了解自己被如何评估。
这些标准可以根据公司目标和战略制定，或者根据中层管理人员的具体职责和实践制定。
考核标准应该具有代表性，具有可衡量性、可观察性和客观性等特点。
3. 奖惩制度的建立激励和惩罚是组织管理中常用的手段，可以用来影响中层管理人员的行为和结果。
制定相应的奖惩制度有助于激励中层管理人员更加努力地工作，同时也可以震慑那些不尽职的中层管理人员。
奖惩制度可以根据绩效考核标准来制定，也可以根据管理层的决策来定制。
一般来说，奖励应该与表现和绩效匹配，而处罚应该相对严厉，以起到警醒作用。
4. 培训和发展计划的制定中层管理人员需要不断地发展自己的领导和管理能力，以适应组织变化和发展的需要。
制定中层管理人员的培训和发展计划，有助于帮助中层管理人员提高自己的技能和能力。
培训和发展计划可以根据中层管理人员的具体需要开展，包括支持学术的培训或实践的发展机会等。
三、实施和评估制定中层管理人员管理办法之后，需要进行实施和评估。
实施可以通过发布制定文件、组织培训、制定工作计划等方式进行。
中层管理人员评议意见
作为中层管理人员，你在组织中扮演着重要的角色，负责协调和执行上级的决策，并管理和指导下属团队的工作。
以下是一些建议和评议意见，希望对你的工作有所帮助：1.领导能力：作为中层管理人员，你的领导能力至关重要。
你需要展现出良好的领导力，能够激发团队成员的积极性和工作热情。
建议你加强领导技巧的学习，包括沟通技巧、团队管理和决策能力等方面的提升。
2.目标导向：在管理团队和推动工作方面，要有明确的目标导向。
与下属共同设定清晰的目标，并制定相应的计划和策略，以推动团队的工作达到预期的结果。
3.沟通与协调：作为中间管理人员，你需要与上级进行有效的沟通，并传达公司的战略和目标。
同时，你还需要与下属进行良好的沟通和协调，确保信息的流通和工作的顺利进行。
4.团队建设：要注重团队的建设和培养。
鼓励团队成员之间的合作与协作，营造积极的工作氛围。
此外，要关注员工的培养和发展，提供相关的培训和支持，以提高团队的整体能力。
5.问题解决：作为中层管理人员，你要有解决问题的能力。
面对挑战和困难时，要能够冷静分析问题的根源，并制定合适的解决方案。
同时，要善于倾听和接受来自下属和同事的建议和意见。
6.绩效管理：在管理团队的过程中，要注重绩效管理。
与下属进行目标设定和绩效评估，及时给予反馈和奖励，以激励员工的动力和积极性。
7.学习与成长：作为中层管理人员，要不断学习和成长。
关注行业动态和管理趋势，提升自己的专业知识和技能，以适应变化的环境和挑战。
8.建立信任：与团队成员和上级建立良好的信任关系是非常重要的。
通过诚信、公正和可靠的行为，赢得他们的信任和尊重。
以上是一些建议和评议意见，希望对你在中层管理岗位上的工作有所帮助。
祝你在工作中取得更好的成绩！如果还有其他问题，欢迎继续向我提问。
单位分层级员工管理制度
一、总则为加强本单位的员工管理，提高员工的工作效率和服务质量，保障单位各项工作的顺利开展，根据国家相关法律法规和本单位的实际情况，特制定本制度。
二、分级管理1. 本单位员工分为四个层级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和一般员工。
2. 高层管理人员：负责单位整体战略规划、决策、协调和监督工作。
3. 中层管理人员：负责部门或项目的工作计划、组织实施、协调和监督。
4. 基层管理人员：负责具体业务执行、指导、协调和监督。
5. 一般员工：负责完成上级安排的工作任务。
三、层级职责1. 高层管理人员：（1）制定单位发展战略和年度工作计划；（2）领导、协调各部门的工作；（3）监督、检查各部门的执行情况；（4）招聘、培养、考核和激励员工；（5）处理重大突发事件。
2. 中层管理人员：（1）组织实施高层管理人员制定的工作计划；（2）协调部门内部工作，确保工作顺利进行；（3）负责部门的团队建设、培训和考核；（4）向上级汇报工作进展和问题；（5）完成上级交办的其他任务。
3. 基层管理人员：（1）执行上级安排的工作任务；（2）指导、协调下属员工的工作；（3）向上级汇报工作进展和问题；（4）完成上级交办的其他任务。
4. 一般员工：（1）按照上级要求完成工作任务；（2）服从上级管理和调配；（3）参加单位组织的培训和活动；（4）完成上级交办的其他任务。
四、考核与晋升1. 考核：本单位实行年度考核和月度考核，考核内容包括工作业绩、工作态度、团队协作等方面。
2. 晋升：根据员工的工作表现和岗位需求，实行逐级晋升制度。
晋升条件包括：考核优秀、工作能力强、具备相应岗位能力等。
五、培训与发展1. 单位应定期组织员工参加各类培训，提高员工的专业技能和综合素质。
2. 鼓励员工参加外部培训，提升自身能力。
3. 对优秀员工，单位提供外出学习、交流的机会。
六、附则1. 本制度由本单位人力资源部负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行。
中层管理人员述职报告(13篇)
中层管理人员述职报告（13篇）中层管理人员述职报告【篇1】尊敬的公司领导、各位同事：我是__服务处__。
20__年我时刻不忘作为一名公司的中层管理人的神圣职责，始终与服务处员工团结协作，带领、团队努力工作，不断强化管理，规范运作，提高服务质量。
现将自己一年的工作情况汇报如下，请大家指教：一、履行职责，努力完成各项指标1、一年来，我坚持落实公司“精、细”的管理品牌，不断增强自身的管理水平，提高干好工作的责任感。
使我处的工作得到了甲方领导的肯定，回访满意率100％，服务费收缴率100％。
2、服务处积极响应公司号召，在保证日常工作的有效运行下，综合把控服务处各项支出，继续加强节能减排工作。
3、服务处克服了维修人员少、维修量大的困难，保质保量的完成设施设备维修保养工作，使各其正常运行。
全年维修601次，配合局进行大修4次，维修及时率100 %，维修合格率100%。
4、全年接待各种大小会议共502场，其中大型会议29次，局长楼层会议242场，各类培训109场。
接待服务32108人次。
通过会后回访满意率100 %，得到了委托方的.肯定和表扬。
特别是在今年的花博会期间，我们会务在现场指挥部接待省厅，市局领导多次会议，得到了领导的赞赏和表扬。
5、服务处全年谨慎、细致，无工程重大责任事故，无重大火灾事故，重大事故发生率0。
二、不断学习，努力提升我始终以一个物业新兵的姿态去努力学习物业管理的相关知识，参加公司的各类培训，按公司要求转变观念。
对此，本人从思想上首先要求做到“认识到位、思想到位、工作到位”，为带好队伍，我严格执行公司的各项制度和流程，定期的组织学习公司的理念及相关内容，提高自身的整体素质和服务意识。
三、严格自律、他律，树良好形象日常工作中，我严格要求自己，以身作则。
对内：注意听取服务处成员的意见，尊重、团结每一位员工，不谋私利，自觉带头遵守公司各项规章制度，树立良好的个人形象；对外：我深知，整个团队的工作，小，关系到个人荣誉；大，关系到企业形象。
公司中层管理人员岗位职责
公司中层管理人员岗位职责中层管理人员在公司的组织结构中扮演着重要角色，他们在实施公司策略、管理团队和协调部门之间发挥着关键作用。
以下是公司中层管理人员的一些主要职责：1. 制定和实施战略：中层管理人员应与高层管理层合作，负责制定和实施公司的长期战略。
他们需要根据市场趋势、竞争对手和公司资源情况来制定战略计划，并确保团队理解并积极执行这些计划。
制定和实施战略：中层管理人员应与高层管理层合作，负责制定和实施公司的长期战略。
他们需要根据市场趋势、竞争对手和公司资源情况来制定战略计划，并确保团队理解并积极执行这些计划。
2. 管理团队：中层管理人员应直接管理和指导下属团队。
他们需要确保团队成员有清晰的工作目标，并提供支持和反馈以确保团队达到预期结果。
此外，他们还需要鼓励团队合作和改进团队绩效。
管理团队：中层管理人员应直接管理和指导下属团队。
他们需要确保团队成员有清晰的工作目标，并提供支持和反馈以确保团队达到预期结果。
此外，他们还需要鼓励团队合作和改进团队绩效。
3. 协调部门协作：中层管理人员需要在不同部门之间建立和维护有效的合作关系。
他们应协调各部门之间的工作，解决问题并确保信息流畅。
通过促进跨部门合作，他们能够提高整体效率和生产力。
协调部门协作：中层管理人员需要在不同部门之间建立和维护有效的合作关系。
他们应协调各部门之间的工作，解决问题并确保信息流畅。
通过促进跨部门合作，他们能够提高整体效率和生产力。
4. 监督绩效和目标：中层管理人员需要监督团队成员的工作绩效，并确保他们达到预定目标。
他们应定期评估团队成员的绩效，提供必要的培训和发展机会，并制定激励措施以激励团队成员实现更好的业绩。
监督绩效和目标：中层管理人员需要监督团队成员的工作绩效，并确保他们达到预定目标。
他们应定期评估团队成员的绩效，提供必要的培训和发展机会，并制定激励措施以激励团队成员实现更好的业绩。
5. 沟通和协调：中层管理人员必须具备良好的沟通和协调能力。
中层管理者存在的问题
中层管理者存在的问题中层管理者存在的四大问题企业中层管理者，是企业管理层的中间力量。
俗话说，中层不倒，企业不倒。
同时中层管理人员在人才梯队中又处在中间位置。
他们在企业中既起着承上启下的作用又维系着人才梯队持续成长，由此可见中层管理人员的重要性。
所以老板要对中层管理人员的培养有足够的认识。
我根据多年管理工作经验发现，企业中的中层管理普通存在着以下几方面的问题。
一、业务能力强，交际能力差企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。
因此，他们业务能力都很强。
提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。
这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。
这是迫切需要解决的问题。
二、角色转换速度慢，管理能力差中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。
如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。
其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。
其中先从心理上转变岗位角色在先，提升管理能力在后。
提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。
三、危机意识淡薄，学习力不够中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。
迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。
一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。
所以这个阶段管理生涯中的危险期。
因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。
通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。
中层管理人员管理制度
中层管理人员管理制度一、中层管理人员的定义和作用中层管理人员是指处于组织结构层次中介于高层管理人员和基层员工之间的管理人员。
他们负责协调高层决策的实施、管理和指导基层员工，是组织内部沟通的纽带。
中层管理人员的作用在于将高层的战略目标转化为具体实施的行动计划，并通过对基层员工的指导和激励来实现这些目标。
二、中层管理人员管理制度的意义1. 规范管理行为：中层管理人员管理制度可以明确中层管理人员的职责和权力，规范他们的管理行为，减少管理者的任性和恶意行为，增强其执行管理决策的合法性和可信度。
2. 提升组织绩效：中层管理人员在组织内部起着衔接作用，他们的管理能力和素质对整个组织的绩效影响深远。
通过建立有效的中层管理人员管理制度，能够提高中层管理人员的管理水平，进而提升组织的绩效。
3. 激励和培养中层管理人员：中层管理人员是组织内部人才的重要来源，他们的成长和发展对组织的未来具有重要意义。
建立健全的中层管理人员管理制度可以为他们提供激励和培养的机会，提高他们的工作积极性和专业水平。
三、中层管理人员管理制度的基本要点1. 职责权限明确：中层管理人员的职责和权限应明确界定，确保其在管理工作中能够按照规定履行职责，合理使用权限。
2. 考核评价机制：中层管理人员的工作绩效应该通过考核评价机制进行评估，确保其工作质量和效率。
3. 激励和培训措施：为了激励和培养中层管理人员，组织应该设立相应的激励机制，提供培训和发展的机会。
4. 沟通与协调：组织应该建立起中层管理人员与高层管理人员和基层员工之间的沟通渠道，加强协调和合作。
5. 纪律与规范：中层管理人员应遵守组织的各项规章制度，确保管理行为的合法性和规范性。
四、中层管理人员管理制度的建立和实施1. 制定管理制度：组织应该根据自身的需求和特点制定相应的中层管理人员管理制度，并明确相关的管理流程和规定。
2. 培训和沟通：为了确保中层管理人员能够理解和遵守制度，组织应该开展相应的培训和沟通工作。
对中层管理人员的评价
对中层管理人员的评价
中层管理人员是企业组织架构中非常重要的一部分，他们是实现
公司战略和目标的关键力量。
以下是对中层管理人员的评价：优点：
1. 他们具有更多的实践经验和专业知识，能够更好地指导和管理下属。
2. 中层管理人员可以更好地理解公司的价值观和愿景，并将其传达到
下属，促进团队合作和员工士气。
3. 他们拥有更强的执行能力，能够实现公司战略和目标的顺利实施。
4. 中层管理人员可以更好地协调和管理不同部门之间的合作，保证公
司整体运转的顺畅。
缺点：
1. 由于中层管理人员需要同时管理多个下属和任务，可能会面临较高
的工作压力和负荷。
2. 中层管理人员的工作领域通常比较狭隘，导致了视野的局限性。
3. 一些中层管理人员可能会缺乏创新和决策的权利，使他们不能够自
主地拓展业务或解决问题。
4. 中层管理人员的工作结果通常需要通过高层管理人员的审批才能得
以实施，这可能会导致效率降低和决策迟缓。
总的来说，中层管理人员承担了公司实现目标的重要任务，在团
队建设、协调和推进公司战略方面发挥着重要的作用。
而缺点则是不
可避免的，企业需要协调好各级人员之间的配合，才能取得更好的业绩。
中层管理人员的主要工作是
中层管理人员的主要工作是中层管理人员是企业中非常重要的角色，他们既是企业高层领导与基层员工之间的桥梁，也是具有实际支配权的领导者之一。
中层管理人员的工作职责涵盖诸多方面，如协调上下级关系、组织实施工作计划、推动项目进展、掌控团队绩效等。
本篇文章就从三个方面详细介绍中层管理人员的主要工作是什么。
一、协调上下级关系中层管理人员作为企业管理层的重要成员，其工作的核心就在于协调上下级之间的关系，使得公司内部各个部门能够通力合作，协调一致地推进各项工作。
在这方面，中层管理人员的主要职责包括以下几个方面：1. 沟通协调：中层管理人员需要与上下级之间进行密切的沟通，及时传递信息，协调各个部门之间的工作，为企业各项工作提供有力保障。
2. 带领团队：中层管理人员需要带领自己的团队，制定并落实部门的年度工作计划，并充分利用团队成员的能力，协同推进工作进展，确保企业目标的顺利实现。
3. 管理人员关系：中层管理人员需要协调各个部门之间的人际关系，化解冲突，维护公司的整体利益，为公司发展提供坚实支持。
二、组织实施工作计划中层管理人员是企业工作计划的执行者，他们需要制定具体的计划和方案，并亲自指导各项工作的落实和实施，确保企业各项战略和目标得以实现。
在这方面，中层管理人员的主要工作有以下几个方面：1. 制定计划：中层管理人员需要了解团队的制约因素和走向，针对团队现有的状况开始制定计划，并根据团队个性进行调整。
2. 布置工作：中层管理人员需要考虑工作的饱和性，确保团队的工作不过于繁忙，使员工在轻松的环境下能够尽情工作，提高效率。
3. 实施计划：中层管理人员需要全面掌握各项工作落实情况，随时跟踪项目进展情况，并及时督促团队成员完成任务。
三、掌控团队绩效中层管理人员需要监督团队成员的工作质量和绩效，及时发现并解决问题，提高团队工作效能和绩效。
在这方面，中层管理人员的主要工作包括以下几个方面：1. 分析绩效：中层管理人员需要分析每个人的工作绩效，全面了解表现优秀的人员和发现存在的问题，从而提出优化方案，并向上级汇报。
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现在困扰浙江企业的中层危机，主要表现为“一将难求的尴尬”，此中有三个核心：为什么缺中层？缺什么中层？如何寻找、任用合适的人？丽利集团中国区总经理戴宁说：“所谓的人才短缺现象主要还是管理层上下配合和适应的问题。
越是有能力有潜力的人才，管理和驾驭起来越是有讲究有技巧。
所以这就要求领导者能够对人才有其独特的识别力、号召力和影响力。
有这些柔性能力的高管是不会发现自己在今天的人才战中身陷困境的。
”浙江企业为什么缺中层？综观来说，目前中国企业中的中层管理者主要分为四种：一是新进的刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具创新活力，但比较浮躁。
二是“非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲，往往是怕变革，排除异己，以一副老革命的派头来从事工作。
三是公司从外面新聘的人员，俗称之空降兵，工作能力与工作激情都可以胜任工作，但因为势单力薄，好胜心切，再加浙江老板急功近利的管理思想，所以能够在企业里长期稳定下来的人很少，这样的中层成为浙江企业难以驾驭的难题。
四是工作能力状态、能力都与企业发展需要结合得天衣无缝的中层，浮躁和消极情绪少，贡献度、忠诚度高，但这样的人才在浙江企业中很少。
前三者就是中层危机的主要问题来源，因为他们的不合格、不胜任而使企业遭受损失，而数量达到了85%以上。
后者则特别可遇而不可求。
前程无忧研究专家指出，现在企业找人，公司对他和他自己对于职位责任的认定不一样。
老板期望过高，希望一个中层就面面俱到，中层当成高层来用，我在这里不得不提到浙江企业还有个怪病，往往把从外面聘请过来的高层或中层当成基层来用，无论是中层当高层来用，还是高层，中层当基层来用，其实这样做最终只得适得其反，在一个企业中高层不是高层，中层不是中层，基层不是基层，管理出现了大乱套，管理层在企业中往往成了什么也不是，或者说这样的管理层（领导班子）也不可能完成企业的战略目标，各管理人员也不可能完成其工作任务；而在这样的企业里的管理层，因为职业与实际工作不对口，往往是呆不长久的，一个成长中的企业如果管理层不稳定，它的发展势必受到致命的影响，如果不改变这样的现状，浙江企业的发展将没有出头之日。
中层是企业的执行层，浙江企业的老板往往关注是执行力的最终结果，而中层却在关注企业的方方面面，在其家族制或集权制的模式下不得不参与企业的其它方面，对本职工作的关注心有余而力不足。
全国范围看，一线大城市缺乏中层的情况没有，二、三线城市严重，因为一线城市人才比较集中，中层的薪水福利待遇也更好，许多中层即使升不上去也不愿下放。
而浙江企业却适得其反，往往是高层或基层工资福利非常好，而中层却偏低。
再则因为中层管理职责在实际工作中紊乱，提拔的前途渺茫，所以浙江企业留不住中层，这是浙江企业中层缺失严重的重要原因。
外企语言不同，文化不同，总部遥远，反而中层缺失情况不算严重，除在薪水福利上有一定优势以外，主要是外企机构设置、权利分配合理，员工在共同的目标下各自为政，减少了内部磨擦。
瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“外企法制、考核、监测、岗位配置都比较有科学性，主要目标是在任务分割后把自己的职位做好。
国内儒家文化浸润较深，倾向个人对团队的奉献精神，甚至对领导一定要忠诚到信奉，不能过多考虑自己个人利益。
”浙江企业的文化更是把这样的个人集权主义或崇拜主义宣泄到极至，本人在浙江企业工作过多年，浙江企业的管理从来是老板说了算，对下属缺乏尊重，对下属缺乏信任，老总甚至主动在企业煽动不和谐的气氛，造成企业人人惶恐，人人自危，最终走开的都是一些有能力正直的人而留下的都是一些溜须拍马之辈。
缺什么中层？企业各阶段、不同性质有不同的中层需求，主要表现在岗位匹配上。
这里主要由综括企业领导层的呼声来框定最关注的中层素质和选拔心得。
● 不合格中层仿佛鸡肋这主要表现在职业素养、责任心、忠诚、投入度不够；包容性差，不能接受不同意见和观念，心胸狭窄，猜疑心重；恶意以下犯上，与高层、中层普遍关系紧张。
爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明说，“如果不用你只有你反对我，用你所有人反对我，何去何从显而易见”。
不能与时俱进的中层往往是创业老臣，跟着老板打天下，技术能力强，但管理技术非常缺乏，不能跟上企业发展需要，但因为他们资历深，公司很难撼动他，再则浙江企业又特别是服装企业，靠的多年的纯经验型技术吃饭，而这样的人员在市场环境中很难找到与企业匹配，这也是公司不敢轻易撤换老将的原因。
我建议这时应该管理权与执行权分离，所有权与管理权分离，可以将创业老臣组成监督委员会或顾问团，不插手日常一线运作，只是给职业经理人工作以协助，如培训后续技术接班人等，让职业经理人来支撑企业的高速成长期。
但中层不合格，也有高层的原因：高层无核心，集权主义，不信任，私心太重，搞个人派系，党同伐异，不能公平公正，说到做到，说的与做往往言行不行。
高层角色不同也是原因之一，董事长要找放心的人，求稳定；CEO要找能干的人，求发展，两者能否达成共识是关键。
所以高层也端正自己的经营心态，加强学习适应企业的发展，不能让自己的思想与行为停留在初级化的创业阶段。
● 合格中层是中流砥柱现在，形容优秀的中层不再是简单的“德才兼备”，有更加科学和系统化的要求了，具体总结为以下三点：1. 70%态度+30%能力2. 70%执行+30%闯劲3. 70%宏观组织+30%细节把握这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。
陈天桥的用人原则一以贯之依次是“好人、明白人、能人”。
在《HR经理人》的杂志中，管理层都特别强调了“人品、态度决定一切”的重要性，诚信、责任、投入度与自律、抗压能力缺一不可。
有激情的创意必须能落到实处，而不仅仅是天马行空。
中层是小团队的核心，扮演着营运执行工作的召集、组织角色，还要懂行为心理学。
概括起来，承下启下的岗位最需要的主要是自身运行方式与理解领导意图、顾全大局与人际协调几点把握好。
我们可以通过管理层交流派对，让中层危机主体双方各自表达的委屈不解来总结经验教训。
这种针锋相对，可以让他们听听对方的心声，有助于化除误解，缓解矛盾。
● 高层：难觅将才！高层关注的主要利益点表现在：短期是业绩表现、策略执行；长期是未来企业前景和退休交班的要求。
商战就是人才战，选拔、留用问题最为关键。
这个时候若流失中层的职业素养不高，对原单位拒绝协助或打击报复，后续中层的接班又做不好，融入性差，空缺的就不仅仅是25%的企业利润，管理集体就像一个断掉的链条，败笔是牵一发动全身。
“现在许多基本70%以上靠内部提拔，这对于一线城市来说可以实现，但对于内陆城市或像浙江企业这样缺口达85%以上的城市来说，光靠面部靠拢显然是行不通的，况且浙江企业内真适合管理层人员很少，我在浙江海宁一家服装企业里面从事管理的工作，他们选拔人才的方式是赶鸭子上轿，往往提拔上去的人员并不是真心想从事管理工作，而是老总或者总没有办法，企业单方面的一意孤行，也许企业在提拔这些人员的时候他们就知道这些人根本做不了管理，所以企业的管理水平又怎么提升呢？虽然市场上招聘渠道很多，效率却越来越低，网络招聘也走向误区，还不如靠同事推荐的有保障。
” 爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明透露。
所以中国人力资源，中介行业还急需改变自己的运行模式，对于浙江企业当务之急只能是与适合本地的人力资源管理机构建立长期的，合作性学习性咨询学习组织模式。
● 中层：难寻伯乐！中层关注的主要利益点表现在：短期主要是待遇问题；长期是提升空间的要求。
许多民、私企片面以自我为中心，要求中层对公司200%忠诚，而公司对中层0%信任，签署合同全是对公司有利的条款，逃避法律责任，把员工当外人。
组织运作不规范，高层向下关爱不够，造成离心离德。
在员工和企业逐渐剥离非经济性纽带关系的过程中，短线思维、唯钱是从的思想非常普遍。
一位空降不久就决定“走人”的IT营销总监说：“企业高层如果只考虑每季报表好看的短期战术，如崇祯皇帝三年换四、五任兵部尚书，想要几个月内扭转乾坤，没有上对下的情感投资，中层的向上期望达不到，这个任务谁见谁怕。
” 其实，如果我们把中国式管理和西方管理结合起来，或者能帮中国的企业高层找到最实用的中层选用和管理方式。
各阶段面对的问题不一样，打工与创业的时间目标也不一样，企业负责人要明白有限的时间内这个中层能提供什么，需要他付出什么，双方契合才行。
首先，机构组织机构设计巧妙，管理模式要跟上时代及企业的发展，高层不要指望一个职业经理人担起所有的事，更不要把所有的事情推给一个人去做，不要以为你所聘用的人因为你付出了工资，所以就应该对你百分之百的努力与忠诚，高层要知道不同阶段需要不同的人一起同甘共苦。
其二，授权分配要得到切实保障，要彻底杜绝权力的空限，要放权就必须给你中层以充分的信任，不要表面一套，背后一套，造成中层在管理中的权威失陷，威信失德，中层在员工中如果没有权威就没有执行力，最终造成企业员工认定的只有一个想法，公司所有事情最终只有老板说了算，而中层只不过是一个临时的过度，一个没有实权的中层，无论如何他也是开展不了工作的，更别说取得实际的执行效果，浙江一个大型集团其实在前几年一个例子可以很好说明的浙江老板在授权的管理工作中已经走进了死胡同，这个公司的老板用重金从世界五百强企业聘请了职业总经理，可是在这个总经理的工作过程中，这个老板却对这个总经理多方面限制，让他不参与财务，不参与研发，不参与人事，试试想一个公司的核心竞争力是什么？职业总经理连这几面必须知道的都不知道，那他又如何来整顿这个企业，最让人难以接受的是，这个老总表面一套，背后却另搞一套，在总经理的背后设置监视人员。
最后的结果我想就不必说了。
近些时日这个大型企业的老总又在为前几年的问题四处寻找办法，四处找能人，因为他的企业已经是日趋下滑。
我在想这样的企业谁进去了也是搞不好的，企业毁在了他自己太自大，心胸在太小。
所以企业要成功建立起管理层间非经济性的情感纽带，也是非常重要的。
尤其是高层更多的时间就关心管理间的情感沟通，利用他们的情感为公司服务。
其三，团队配制适应企业，要高素质化，要现代化，许多企业的总负责人眼界太小，在局部利益与全局利益的把握中往往只顾得局部得益，不计长远利益，这造成企业在发展过程始终形成不了核心竞争力，受外部的影响很大，2007年国家外贸政策的调整，对全国的企业影响都很大，又特别是浙江的企业更是无法承受，据媒体批露，截止到目前为止，浙江企业因倒闭或转行已经占到浙江企业总数的20%。
一个企业如果有了自己的核心力还会出现这样的现状吗？这是浙江企业自己给自己种下的苦果。
纵观企业之大成者，一个企业的成功取决一个团队，一个团队的成功取决一个项目，一个项目的成功取决于一个人，所以企业要成功，还得依靠人才优势，而浙江企业在认人、识人、鉴人方面却从不纳故取新，千百年一个老思想，苦干实干就是好员工，就是优秀的人才，我在长期与浙江企业的咨询管理活动中，浙江80%企业的员工平均工作时间达到10小时，除8小时的正常工作时间，另外两小时在浙江企业中已经成了不成文的工作时间之规定。