管理学(6-8章)组织

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集权与分权
• 集权是指决策权集中在组织高层， 集权是指决策权集中在组织高层， 下级一切行动听上级指挥； 下级一切行动听上级指挥； • 分权是指把决策权给下级部门的负 责人。 责人。 • 前者是统一行动和实现整体目标的 保证， 保证， • 后者是下属履行职责的必备条件 在现代管理中， 在现代管理中，没有绝对的集权与分 12 权。
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发挥非正式组织的积极作用
管理者必须正视非正式组织的客观 必然性和必要性，允许乃至鼓励非 正式组织的存在，为非正式组织的 形成提供条件，并努力使之与正式 组织相吻合； 通过建立、宣传正确的组织文化， 来影响与改变非正式组织的行为规 范，引导非正式组织作出积极的贡 献。
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企业中可采取的非正式组织形式： 组织集体活动 组织各种文艺活动和体育活动 建立形式多样的群众组织 QC小组 QC小组
直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几 名助手协助厂长（或经理）工作。要求企业领导者 精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。 优点： 优点： –管理机构简单，管理费用低； –指挥命令系统单纯，命令统一； –决策迅速，责任明确，指挥灵活； –直接上级和下级关系十分清楚， 维护纪律和秩序 比较容易。 缺点： 缺点： –一个人的精力有限，管理工作简单粗放； –成员之间和组织之间横向联系差； –难以找到继任者。 32
二者的关系可概括为“直线命令， 二者的关系可概括为“直线命令，参谋建 议”
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直线与参谋的矛盾
– 保持了命令统一性，但未发挥参谋的作用； – 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥原则。
发挥参谋人员的作用
– 明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关 系，相互尊重与配合； – 授予参谋人员必要的职能权力，提高其积极 性； – 为参谋人员提供必要的信息；
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直线与参谋的关系
– 参谋与直线是两类不同的职权关系。直 线关系是一种指挥与命令的关系，授予 直线人员的是决策和行动的权力；而参 谋关系是一种服务与协助的关系，授予 参谋人员的是思考、筹划和建议的权力； – 直线与参谋在实现组织目标中的作用不 同。直线机构对组织目标的实现负有直 接责任，参谋机构协助直线人员工作。
职能制组织结构
厂长 职能 科室 车间主任 职能组 班组长 班组长 职能 科室 车间主任 职能组 职能 科室 职能 科室 车间主任
班组长
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职能制
–设职能部门，它们在自己业务范围内有权向下级
下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动； 各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还 要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。 优点： 优点： –每个管理者只负责一方面的工作，能发挥专家的 作用； –专业管理工作做得较细，对下级工作指导具体， 职能机构的作用若发挥得充分，可弥补各级行政 领导人管理能力的不足。 缺点： 缺点： –易形成多头领导，削弱统一指挥； – 有时各职能部门的要求可能相互矛盾，使下级无 所适从。 。
两种基本组织结构
ห้องสมุดไป่ตู้高耸型结构
优点：组织结构十分严谨、周 密便于主管人员对下属实行 严密控制；组织成员职责分 明，分工明确；上下级之间 等级森严，领导的权威性程 度高，垂直的纵向关系很清 晰，有利于统一指挥组织的 稳定性程度高，纪律很严明。 缺点：层次间和部门间的协调 任务重，计划和控制工作较 为复杂；管理费用升高，降 低了管理工作的经济性；信 息交流不畅且容易失真；整 个组织的决策民主化程度不 够；管理工作效率也会降低。
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基本特征
非正式组织的影响
积极作用：为职工提供在正式组织中难以 得到的心理需要的满足；创造一种更加和 谐、融洽的人际关系，提高职工的相互合 作精神，最终改变正式组织的工作情况； 自身的价值得到体现，提高工作效率。 消极作用：如果非正式组织的目标与正式 组织的目标发生冲突，则可能对正式组织 的工作产生极为不利的影响；非正式组织 要求成员一致性的压力，可能会束缚其成 员的个人发展；非正式组织的压力还会影 响正式组织的变革，造成组织创新的惰性。
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管理幅度与管理层次: 管理幅度与管理层次
• 管理幅度是指主管能够直接有 管理幅度是指主管能够直接 直接有 效指挥和监督下属的数量。 效指挥和监督下属的数量。 • 管理层次是指从组织的最高层 到最基层的等级数目的多少。 到最基层的等级数目的多少。 • 在组织规模一定的情况下，管 在组织规模一定的情况下， 理幅度与管理层次成反比。 理幅度与管理层次成反比。
一旦一家公司成长超过一定规模，公司总裁就 会面临以下三种选择： 总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息。 这种情况下代理问题有限，所以控制系统的 必要性低； 总裁努力获得相关信息，以求更好地决策。 这样可以提高决策质量，但知识与信息的转 移需要时间和成本； 总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员 工。但权力下放会引起代理问题的增加，这 意味着企业必须开发有效的控制系统。
总之，参谋“不能越权” 直线应尊重参谋。 总之，参谋“不能越权”，直线应尊重参谋。
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常见的组织结构形式
– 直线制 – 职能制 – 直线职能制 – 矩阵制 – 事业部制 – 网络型组织结构
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直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
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直线制
–企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）
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不可授权的部分： 不可授权的部分：
★战略与计划 战略与计划 ★人事问题 ★解决部门的内部冲突 ★发展培养下属 ★在部门中维护纪律和规章制度 ★任务职责的确定 ★没有合适的下级能承担的工作 ★特殊管理问题
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授权的艺术
★从善如流（宽容） 从善如流（宽容） 从善如流 ★放手让人去干 ★信任下级 ★进行有效控制 ★适时进行奖惩 权利下放，责任不能放。 ★权利下放，责任不能放。
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分权的实现途径
改变组织设计中对管理权限的制度 分配------组织变革 主管人员充分授权 授权----下属真正得 授权 到组织制度规定的权利
任务的分派；职权的授予； 任务的分派；职权的授予； 职责的明确； 职责的明确；监控权的确认
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可授权的部分： 可授权的部分：
★日常工作 日常工作 ★需要技术能力去解决的问题 ★某些特定领域中的决定 ★监管某一项目 ★收集事实报告 ★准备报告 ★经代表身份出席会议
扁平型结构
优点：节省管理费用开支；高 层领导容易了解基层情况； 有利于促进基层管理人员的 成长；有利于提高决策民主 化程度；纵向沟通联系渠道 缩短，能加快信息传递速度 和减少信息失真。 缺点：各级管理人员工作负荷 重，精力分散；对各级管理 人员的素质要求相对较高； 下属人员需要自动、自发、 自律，否则容易出现失控的 危险；上下级沟通便利，但 横向沟通较困难。
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影响管理幅度的因素
– 工作能力： 工作能力： • 管理者与被管理者的能力。 – 工作内容与性质： 工作内容与性质： • 主管所处的管理层次； • 下属工作的相似性； • 计划的完善程度； • 非管理事务的多少。 – 工作条件： 工作条件： • 助手配备情况； • 信息手段配备情况； • 工作地点的相近性； – 工作环境
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集权还是分权？ 集权还是分权？
企业经营规模扩大时？ 企业经营规模扩大时？ 企业面临经营困境时？ 企业面临经营困境时？ 企业经营稳定时？ 企业经营稳定时？ 企业经营活动分散时？ 企业经营活动分散时？ 控制水平高时？ 控制水平高时？ 管理人员素质不高时？ 管理人员素质不高时？
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分权的收益与成本
过度集权与的危害： 过度集权与的危害：
降低组织适应能力 高层管理者陷入日常事物，会影响到工作 会影响到工作 效率和身体健康。 效率和身体健康。 影响决策质量和速度 影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养
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过度分权的危害： 过度分权的危害：
乱套了！ 乱套了！
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权力配置：集权还是分权？ 权力配置：集权还是分权？
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管理幅度与管理层次
1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度： 操作人员4096 管理幅度：4； 操作人员4096 管理层次： 管理层次：6； 管理者：1365 管理者：
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1 8 84 512 4096 管理幅度： 管理幅度：8；操作人员4096 操作人员4096 管理层次： 管理者： 管理层次：4；管理者：605
管理学 组 织
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组织的概念： 组织的概念：
从静态角度来讲， 从静态角度来讲，组织是指为实现某一 目标而由若干人组合而成的一个有机的 整体。 整体。 从动态角度来讲， 从动态角度来讲，组织上是指为了实现 组织的目标和任务，合理确定组织成员、 组织的目标和任务，合理确定组织成员、 任务及各项活动之间关系， 任务及各项活动之间关系，对资源进行 合理配置的活动过程。 合理配置的活动过程。
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非正式组织的成因
1. 工作性质相近； 2. 社会地位相当； 3. 对一些具体问题的认识基本一致、
观点基本相同； 4. 性格、业余爱好相似； 5. 感情相投。
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非正式组织与正式组织的区别
正式组织 活动标准 维系的原则 成本和效率 非正式组织
情感和融洽的关 系 主要是理 性的原 主要是接受与欢 则 迎或孤立与排斥 等感情上的因素 目的性、正规性、 自发性、内聚性、 稳定性 不稳定性
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组织管理的任务： 组织管理的任务：
按照组织任务和经营目标的要求，进行组织 按照组织任务和经营目标的要求， 设计，建立合理的组织结构。 设计，建立合理的组织结构。 按照管理业务性质进行分工， 按照管理业务性质进行分工，确定组织内各 层次和单位的职责范围， 层次和单位的职责范围，并赋予其相应的权 力； 配备符合工作要求的管理人员； 配备符合工作要求的管理人员； 通过培训、考评，对员工进行有效的激励。 通过培训、考评，对员工进行有效的激励。 适时进行组织变革，推动组织的发展。 适时进行组织变革，推动组织的发展。