海尔集团mentor指南0615

海尔大学 Mentor（导师）指导手册%2016 年9 月|文档修改纪录<^目录1．海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述 (4)Mentor（导师）指导手册目标 (4)Mentor（导师）指导手册建立背景简介 (4)Mentor（导师）的收益 (4)Mentor（导师）定义与分类 (5)Mentor（导师）的角色定义 (5)Mentee（徒弟）的角色定义 (6)Mentoring（辅导）覆盖范围 (7)2．Mentor（导师）职责 (7)?Mentor（导师）的职责 (7)Mentee（徒弟）的职责 (8)Mentee（徒弟）直线经理的职责 (8)3．Mentor（导师）培养与管理 (9)Mentor（导师）选拔与管理 (9)Mentor（导师）的选拔基本标准 (9)Mentor（导师）的选拔原则——导师选拔遵循自愿原则 (10)Mentor（导师）的任期 (10)Mentor（导师）选拔与辅导流程 (10)Mentor（导师）考核与激励 (11)Mentor（导师）、Mentee（徒弟）等的协同关系 (12)《Mentor（导师）提升培训 (12)Mentor（导师）培训清单 (12)Mentor（导师）技巧 (12)Mentor（导师）及 Mentee（徒弟）的评估 (16)Mentor（导师）评估 (16)Mentee（徒弟）评估 (16):1．海尔大学 Mentor（导师）指导手册综述Mentor（导师）指导手册目标人才培养是海尔大学的人力资源战略的重要组成部分，而实行 Mentor(导师)制是公司人才培养工作中的一个重要环节。

为了实现海尔大学对人才培养的要求，积极培育各职业领域的优秀人才，推动员工的职业发展和公司业务发展保持一致，特制订《海尔大学 Mentor（导师）指导手册》。

同时，《海尔大学 Mentor（导师）指导手册》也为海尔大学员工提供个人发展的空间，通过担任 Mentor（导师）使其自身能力得到提升，并为个人的职业发展起到辅助作用。

Mentor（导师）指导手册建立背景简介海尔大学人力再造以来，对人才需求大量增加，为适应海尔战略发展的需要，对人才梯队的建设日益重要，在不断增强员工知识技能的同时，对于相关的工作经验也需要进行传递，而 Mentor（导师）制度，是对经验等软技能有效传承的重要方法之一。

…Mentor（导师）指导手册正是在此需求基础上建立起来的，为Mentee（徒弟）的员工提供方法和指导。

Mentor（导师）的收益Mentor（导师）制是海尔大学人力资源战略的重要组成部分，对于海尔大学战略实施的重要意义及收益在于：（1）通过导师传递经验和技巧，帮助新任管理者实现角色转型，学会更好地处理人和事情的平衡，最主要是培养带领团队的能力；帮助专业人才衔接知识与技能断层（2）是低成本高收益的培训手段之一，更为有效的扩展培训影响力，提高海尔大学组织培训战略效能（3）通过对新进员工的后续支持和辅导，有效帮助新员工熟悉海尔大学的工作流程，掌握工作所需的必要资源；同时促进新员工更快融入海尔大学，成为熟手；对于 Mentor（导师）本身的收益:（1）导师在辅导过程中，能够对自身经验和知识体系进一步整理；（2）通过传授技能、知识、经验等能够获得员工的尊重（3）通过辅导、调研、观察Mentee（徒弟）活动等，从Mentee（徒弟）个人的成长中获得个人成就感对于 Mentee（徒弟）的收益：！（1）更快的获得相关的知识、技能（2）更为快速和深刻的理解海尔大学的文化（3）能够获得个人职业发展规划的向导Mentor（导师）定义与分类Mentor（导师）的角色定义与有相关需求的人分享自己的知识、技能、经验，并与其达成技能成长与发展特定目标的协作关系：（1）反馈板：导师独立而客观地就应该如何解决问题，给予客观诚实的反馈（2）直言不讳的朋友：对被辅导者们的设想提出挑战，进而探究问题表层之下的真相，并对其逻辑进行验证（3）听众：倾听被辅导者的倾诉，并适时给予适当的鼓励（4）专业顾问：客观冷静地帮助被辅导者分析问题和机遇所在，及时反馈，提出正确的问题，并通过发现问题，寻找相应解决途径（5）职业发展顾问：帮助被辅导者分析职业发展的前途，制定未来的职业发展计划，并从以往的职场实践中分享有益的经验|（6）人际关系顾问：带领被辅导人接触各类对他们的职业前途和个人发展有益的关系网（7）教练：运用教导的方式帮助被辅导者完成个人的，尤其是行为方面的转变Mentee（徒弟）的角色定义愿意与特定人员成为师徒关系，并愿意听取 Mentor（导师）的意见及建议，努力达到 Mentor（导师）要求：（1）实践者：将导师的思想与自己的思想相结合，开始尝试新的行为方式，并细心体会其结果（2）反省者：定期对辅导中的收获做总结，并结合自身的工作、经验进行积极的反省，将收获内化为自身的知识和个人体验。

（3）规划者：主动规划个人发展，清楚地知道自己想要从辅导关系中获得什么样的收获，成为辅导关系的积极推动者。

Mentoring（辅导）覆盖范围（1）知识、技能、经验的辅导：主要聚焦在工作岗位中要求的能力、知识、技能，可以通过面授、实际在岗实践等形式进行（2）个人职业发展规划：包括帮助 Mentee（徒弟）分析个人职业发展需求、领导力的发展、个人里程碑的总结等内容（3）社会关系、人际关系拓展：主要聚焦在帮助新员工快速的理解海尔的企业文化，更好的融入到海尔大学中来，为新员工在团队工作中提供支持，并帮助新员工扩展自己的人际关系网络。

）2．Mentor（导师）职责Mentor（导师）的职责（1）向 Mentee（徒弟）传递知识、技能、经验，提升 Mentee（徒弟）独自胜任岗位的能力，帮助 Mentee（徒弟）建立自信，并培养其独立思考及创造性能力（2）明确担任 Mentor（导师）的责任和内容，能够以开发、坦诚的方式与Mentee（徒弟）进行沟通并及时予以反馈（3）协助员工制定培育计划（4）协助执行培育计划并做必要修正（5）运用培育方式快速提升员工能力水平（6）提供必要辅导与反馈，辅导频次可以根据具体情况确定，最少每月 1 次（7）评估员工进步情况（8）定期与员工讨论心得与进度（9）其他 Mentor（导师）例行工作视具体情况，与 Mentee（徒弟）及其所在部门人力沟通后确定:Mentee（徒弟）的职责（1）配合导师,履行指导计划，对于在计划中不明确的事宜，要主动和Mentor（导师）进行沟通，接受 Mentor（导师）的辅导（2）认识并接受 Mentor（导师）（3）清楚了解培训目标，不仅依靠 Mentor（导师）的辅导，而且要主动的和Mentor（导师）沟通，清晰明了自己的活动（4）与 Mentor（导师）探讨并同意培育计划（5）与 Mentor（导师）讨论, 表达个人兴趣, 了解优/缺点与能力培育事项（6）在互动中配合并回应 Mentor（导师）的目标及需求，接受回馈并进行回馈跟踪Mentee（徒弟）直线经理的职责（1）了解员工特质，能力与兴趣（2）与员工讨论获得未来职业倾向（3）与员工经由日常教导与讨论，提出培育规划[（4）协助寻找专业 Mentor（导师）以协助员工迅速提升所需能力（5）鼓励员工参与（6）与 Mentor（导师）讨论培训内容与进度（7）定期与员工及 Mentor（导师）讨论进度, 所需资源与支持（8）提供必要奖励3．Mentor（导师）培养与管理Mentor（导师）选拔与管理Mentor（导师）的选拔基本标准资格资历：◇某方面（包含管理经验及专业经验）3 年以上经验◇年度绩效 80 以上<◇在某方面经验上，比 Mentee（徒弟）的熟悉程度高◇良好的人际关系◇无不良行为技能要求：◇沟通与反馈技能◇压力管理技能◇教练式辅导技能能力要求：◇持续改进能力◇部署培育能力◇创新改善能力}备注：以上为 Mentor 最低标准要求，其他相关能力要求需根据具体情况进行设计Mentor（导师）的选拔原则——导师选拔遵循自愿原则a) 人力资源部在为员工指定导师时，需征求导师本人同意，从时间、能力、专业等方面的匹配程度加以考虑。

经导师同意后，方可确立辅导关系。

b) 辅导期间，导师或被辅导者本人都有权向 HR Partner 提出终止辅导关系的请求，并提交《辅导关系终止申请表》详见附件，注明终止原因。

该申请由HR Partner 负责审批，待批准并与继任做好交接工作后，辅导关系结束。

Mentor（导师）的任期一名 Mentor（导师）最多可同时担任两名被辅导者的导师，导师担任某一个员工的导师任期为 6－24 个月。

Mentor（导师）选拔与辅导流程有上级领导判断并决定Mentor（导师）的选拔与辅导。

可借鉴下图流程：Mentor（导师）考核与激励【Mentee（徒弟）直线经理、Mentee（徒弟）本人共同对 Mentor（导师）辅导的过程和效果进行监控和评价。

如果按时完成集团制度所要求的辅导任务，并且被辅导者绩效达标，HR Partner 将评估结果汇报至 Mentor 直线经理处，此可作为 Mentor（导师）PBC 中人员管理的一项指标，并可以按照实际项目设计方案规定获得相应的激励对于不胜任 Mentor（导师）的人员，Mentee（徒弟）直线经理及 HR Partner 将终止其资格，并上报其直线经理Mentor（导师）、Mentee（徒弟）等的协同关系Mentor（导师）提升培训Mentor（导师）培训清单Mentor（导师）技巧有效的辅导模式：成功的辅导过程包括：导师通过丰富的经验和娴熟的辅导技巧，一方面帮助被辅导者提高自身知识和修养，更重要的是通过提问来启发被辅导者来思考困惑的问题，同时还能提出一些被辅导者考虑不到的问题。

导师一方面帮助被辅导者改善思维方式，另一方面促使被辅导者养成自我反省的习惯，并且将深度思考的结果带入改善行动过程。

有效的辅导模式示意图：—辅导流程：(1) 双向选择，建立师徒关系(2) 确认辅导时间：由 Mentee（徒弟）与 Mentor（导师）导师预约并确认辅导时间；(3) 辅导前：首先由 Mentee（徒弟）填写个人发展规划，传递自主管理职业生涯发展的信息；每次辅导前由 Mentee（徒弟）填写本次辅导沟通的期望和困惑，并在正式辅导开始前提交给 Mentor（导师）；(4) 辅导过程实施：Mentor（导师）根据沟通期望和工作困惑，完成针对性辅导；(5) 辅导结束：Mentor（导师）填写辅导点评并签字确认辅导结束；Mentee （徒弟）填写辅导后收获和总结，并填写后续行动承诺；下次辅导开始前，Mentor （导师）询问后续行动承诺完成情况。