战略评价方法及选择
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战略评价方法和战略选择过程论述PPT课件( 32页)
瘦狗
相对市场占有率
5 产品或服务质量
产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响
低
6%
36%
高
相低
对
12
10
17
市 26%
场
17
17
26Βιβλιοθήκη 占 63%有率高29
29
37
相对产品质量
6 革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益率的影响
高
1.3%
3.7%
低
低
相
对
17
12
4
市 26%
场
14
20
10
占 有
产
品 /
成长
市
场 演
扩张
化 成熟
阶 饱和
段 衰退
竞争地位 强中 弱
强中 弱
成长模式
盈利模式
平衡模式
第五节 PIMS分析
PIMS：Profit Impact of Market Strategies 回答的问题：
1 一个经营单位什么样的利润水平是正常和可以接受 的？
2 哪些因素能够解释各经营单位之间业绩的差别？ 3 一些战略升年个变化如何影响投资收益率和现金流
途
径
小
中庸 战略
专门/ 差异化
专门化
大量化 大
相对竞争优势
成本 领先
第二节 行业吸引力—竞争能力分析
通用（GE）矩阵：
发展 类 竞 争 地 位
高
高
A
中
C
低
F
行业吸引力
中
低
B
D
E
G
H
I
选择性 投资类
战略评价方法及战略选择过程
– 生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能
力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平
– 可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促
销费用；销售人员的开支
– 经营单位业绩：投资收益率；现金流量
PIMS研究的主要结论
– 投资强度 – 劳动生产率 – 市场竞争地位 – 市场增长率 – 产品或服务的质量 – 革新或差异化 – 纵向一体化 – 成本因素 – 现时的战略努力方向
四、产品——市场演化矩阵法
查尔斯· 霍福尔提出了该矩阵，该矩阵在 许多方面与利特尔的生命周期法相似。 产品—－市场演化矩阵有15个区域。
圆圈大小代表行业的相对规模 圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。
建议： 1.经营单位A看来是一颗潜在的明星。 2.经营单位B，为使投资有益，必须制定一项 战略来克服市场占有率过低的弱点。 3.经营单位C，可能是放弃的合适对象，以便 将其资源用于经营单位A或B。 4.经营单位D，对它的投资应该用于维持其相 对强大的竞争地位。D应该成为一头金牛。 5.经营单位E和F都是公司的金牛。 6.经营单位G，，在短期内应多回收资金，但 长远的战略更可能是放弃。
二、行业吸引力——竞争能力矩阵 GE方法、麦金斯（Mckinsey）方法 特点： 使用两组综合指标对每个领域的吸引力和企 业在每个领域的竞争地位进行评价，然后 将评价结果投影到一个“屏幕”，即策略事业矩阵。
评价战略经营领域的常用指标
• 1)行业吸引力：外部因素，如市场容量、 市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、 行业盈利能力等； • 2)竞争能力：内部可控因素，如市场占有 率、制造和营销力量、研究与开发力量、 财力、质量与管理素质等。
•
2、劳动生产率。它以每个职工平均所创 造的附加价值来表示。劳动生产率对经营 业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营 单位较劳动生产率低的经营单位具有良好 的经营业绩。
9战略评价方法及战略选择
行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性
1.等级值计算的主观性 2.行业吸引力评价的模糊性 3.确定投资优先顺序的方法之间有冲突 4.战略建议的笼统性
荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩 阵
产业市场前景
无吸引力 吸引力中等 吸引力强
经 营 单 位 的 竞 争 力
弱
不再投资 （尽快清算） 分期撤退 加速发展或撤退
横轴：企业在产业中 的相对市场份额，是 指企业某项业务的市 场份额与这个市场上 最大的竞争对手的市 场份额之比。这一市 场份额反映企业在市 场上的竞争地位。相 对市场份额的分界线 为1.0-1.5，划分为高、 低两个区域。
纵轴：市场增长率， 是指企业所在产业某 项业务前后两年市场 销售额增长的百分比。 这一增长率表示每项 经营业务所在市场的 相对吸引力。通常用 10％平均增长率作为 增长高、低的界限。
A
E D
B C
说明： A 风险过大区 B 政策限制区 C 外界条件限制区 D 过去执行的战略 E 可供选择区
上图用一个矩形来代表所 有的各种战略，其中归属 于A、B、C三区域的战略 因各种原因而无法采用， 只有D是过去执行的战略， E才是可供选择的战略， 所以选择余地不大。
从稳定发展战略起步，按下述步骤进行： （1）首先比较现在的战略（假定是稳定发展）与 在职能上作些变化的稳定战略，考察能否实现既 定的战略目标； （2）如果不能实现目标，再将稳定发展战略与同 时采用发展（即扩张型）战略相比较； （3）如尚感不足，就考虑单纯采用发展战略； （4）如仍感不足，再将发展战略与既发展又紧缩 的组合战略相比较； （5）如尚感不足，就考虑单纯采用紧缩型战略。 （6）总之，从现在的战略逐步推移，在预定目标 得到满足时，决策者就可做出自己的战略选择。
战略评价及战略选择
竞争地位弱
建立市场份额
建立市场份额
发展(成长)
市场集中
增加市场份额
市场集中或抽资、清 算
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
市场集中、抽资或 转向、清算或放弃 削减资产
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矩阵的选择
• 企业如果要测定其总体投资组合，首选波士顿矩阵；企业如 果要重点分析一项或几项业务，应根据企业的类型和该业务 的集中程度来决定是选择通用矩阵还是产品一市场演变矩阵。
3．“现金牛”型业务单位
具有低业务增长率和高市场份额，其利润和现金产生量较高，对现金的需 求量较低，是公司的主要经济基础和利润来源。应采用维持战略，根据市场份 额情况采取稳定或适度发展战略。
4．“瘦狗”型业务单位
具有低市场份额和低业务增长率，常常成为企业的现金陷阱。一般采用收割、 放弃或清算战略。
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的影响期限等方面
二、战略选择的方法
• 定性选择方法：召开座谈会、专家评议、类比法、职工代 表大会民主审议等
• 定量选择方法：战略选择矩阵、战略聚类模型等。
定量选择方法
• 战略选择矩阵
• 战略聚类模型
企业战略管理
第三节 企业战略的选择
一、战略选择的影响因素
1、企业过去战略的影响---执行期越长、越成功的战略影响越大，越难
改变
2、对外部环境的依赖程度---依赖程度越高，选择性越小 3、管理者对风险的态度---乐于承担风险，战略选择的范围大 4、企业相关利益集团的压力---股东、债权人、供应商、顾客的影响 5、竞争者的反应---寡头市场中影响明显 6、时间因素的制约---主要表现在战略决策时间、战略执行时间和战略
企业战略管理
第一节 战略评价的标准与原则
战略评价方法及选择
6.革新或差异化
革新与市场地位共同对投资收益的影响
低 1.3%
3.7% 高
低26%63%高
17
1220
4
1427
10
30
30
R&D/销售额
第二节 战略的可行性评价
一、投资收益评价 1.净现值法
n CFt
NPV= Σ -I0
t=1 (1+k)t
NPV——净现值
CF t期的现金流入t —资金成本率
发展
维持 分步撤退 转移或撤退榨取 撤退 放弃
成熟衰退
个案：华晨为何选中B级车
有预测说，2005年-2010年，中国将迎来家庭轿车的购车高峰；在许多企业看好家庭轿车，一批A级、A0级新车型陆续下线的今天，华晨集团却推出B级轿车，这是在经过科学的调查和分析后做出的战略选择吗？
1.行业吸引力评价
改造设备
30x0.5=15
40x0.3=12
20x0.2=4
解：（1）计算期望值
需求
中需求 低需求 投资（0.5） （0.2）
高需求
收益方案
（0.3）
40万元 -30万元 100万元
筹建新厂 120万元
40x0.5=20 -30x0.2=-6
120x0.3=36
100万元 50万元100x0.3=30 50x0.5=25
0 50万元
扩建老厂
40万元 30万元 20万元 20万元
2.生产率
可以用每个员工的增加值表示。生产率越高，业务利润也越大，这是因为，生产率可以缓和或降低投资强度对利润的影响。
3.市场地位
高市场份额对利润有正向影响。市场地位较弱的企业 可以采取追随性战略，即将研究开发支出降到最低，避免费用较高的营销方式，充分利用产能，谨慎地对待纵向一体化投资等。
战略评价与选择
战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。
战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。
战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。
在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。
外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。
通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。
其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。
企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。
企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。
同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。
另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。
在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。
同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。
企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。
最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。
根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。
选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。
同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。
综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。
通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。
这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。
战略评价方法及战略选择
二 矩阵图解
在图81中;矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场占有率;是指企业某 项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比 相对市 场份额的分界线为1 5;划分为高 低两个区域 某项业务或产品的相对市场 份额多;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ示其竞争地位强;在市场中处于领先地位；反之;则表示其竞争 地位弱;在市场中处于从属地位
四 增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略 在总体战略的选择上;增长率—市场占有率矩阵有 两点重要的贡献：
1 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位;使企业了解它 的作用或任务;从而有选择和集中地运用企业有限的助资金 例如;企业要把金牛业务作为重要的资金来源;并放在优先的 位置上 同样;企业可以考虑把资金集中在将来有希望的明星 业务或幼童业务上 如果企业对经营业务不加区分;采取一刀 切的办法;规定同样的目标;按相同的比例分配资金;配备相等 数量的机器和人员等;结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过 多的资金;而对明星业务和幼童业务投资不足 这样的企业;难 以长期获得发展
纵轴表示市场增长率;是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增 长的百分比 这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力;也就 是说它决定着投资机会的大小 如果市场增长迅速;它为迅速收回资金 支 付投资收益提供了机会 当然;由于市场这种得越快;维持其增长所需的资 金就越多;因而这样的机会也可能带来一些问题
中所采用的合适的变量 4 影响战略选择的因素有哪些
2 增长率—市场占有率矩阵将企业不同的经营业务综合到一 个矩阵中;具有简单明了的效果
在其他战略没有发生变化的前提下;企业可以通过增长率—市 场占有率矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁;优势和劣势; 判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位 比 较理想的投资组合是企业有较多的明星和金牛业务;少数的幼 童业务和极少的瘦狗业务
战略评价方法与选择过程
产能过剩
稳 促销费升 市场饱和 价降 总利润高稳定 市场转移 改进产品促销 改变营销组合 促销 撤退
换代产品 进入
减至停产 升 减量 降价处理 降低亏损 维持 缩小 退出 替代
产品战略
产品战略：应向市场提供什么产品，应如何通过产品更有效地满足顾客 需要
1 新产品营销组合： 推出时机：如应季 目标顾客：初用的、常用的、 提供新利益新满足 上市，影响老产品 有影响力的 的产品
投资;维持 改进其有利的竞争地位
第Ⅱ象限：金牛产品
顾名思义;它能给企业带来巨大的利益; 有高额利润和现金盈余
该产品市场占有率高;但市场增长增长 率低;不宜大力发展;可采取维持巩固的 稳定战略;也可少量投资
金牛所产生的大量利润;可用来满足明 星产品的需要
第Ⅲ象限：幼童产品
有人译为顽童 它是新生力量;但孩子的前途 如何;要视其如何发展;所以又有人把这种产 品称为前途未卜的问题产品
幼童产品业务增长率高;但市场占有率低 高 速增长需要大量投资;而市场占有率低只能 产生少量利润;因此企业应该进行必要的投 资;使之成为明星产品
如该幼童确属难以教育成长的;则应采取放 弃战略 故而从总体上看;对这类产品应采取 选择性发展战略
第Ⅳ象限：狗类产品
它的市场占有率和业务增长率都很低; 因而带来的利润少;但却占用资金
产品的生命周期
年销售 增长率 产品
产量 成本 销量 销价 利润 营销 策略
<10%
>10%
0.1% -- 10% 负 增 长
未定型
产量小 生产销售费用高 少 高 亏损 高价高促销 低价低促销 密集或渗透 低价高促销 （抢占市场） 选择性渗透 高价低促销 （差异化）
稳定工艺 扩大产能 仿制品进入 快速增加 降低 迅速增加 降低 显著增加 提高质量 改进设计 找新市场 适当降价促 销
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顾客资产价值的构成
顾客购买价值——是顾客由于直接购买为企业 提供的贡献总和
顾客口碑价值——是顾客由于向他人宣传本企 业产品或品牌而导致企业销售增长、收益增加 时所创造的价值
顾客信息价值——是顾客为企业提供的基本信 息的价值
顾客知识价值 顾客交易价值
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
BCG新矩阵的战略选择
BCG第矩一阵进节行战增略长方案率评—价市的场步占骤有率矩阵法
将公司分成不同的经营单位; 确定经营单位在整个公司中的相对规模; 确定每一经营单位的市场增长率 确定每一经营单位的相对市场占有率 绘制公司整体经营组合图 依据每一经营单位在公司整体经营组合中的位置而选择适宜的战略
平衡的经营组合才是理想的经营组合!
大量化经营单位战略选择 --采取成本领先的竞争战略 专门化经营单位战略选择 --采取差异化竞争战略 死胡同经营单位战略选择 --中庸企业,必须进行战略转变才能摆脱困境 分散化经营单位战略选择 --选择集中化战略
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
一、行业吸引力—竞争能力分析方法的内涵
由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的，根据行业吸引力 和经营单位的竞争能力,用矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,以 此确定战略选择
生产规模 增长情况 市场占领率 盈利率 技术地位 产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
第八讲：战略评价方法及战略 选择过程
增长率－市场占有率矩阵法（BCG矩阵法）
高 10% 低 市场增长率
明星
幼童
金牛
瘦狗
高 1.5 低 相对市场占有率
余者放弃 清算
业务转换方向 资金投向
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
增长率—市场占有率矩阵法的含义
一、假设条件 所有公司都是由两个以上的经营单位组成 一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品—市场面 二、市场占有率
金牛第类经一营节单位的增战略长选率择:—市场占有率矩阵法
拥有大量现金余额,采取维持战略或收获战略
狗类经营单位的战略选择:
现金陷阱,采取清算战略或放弃战略
幼童类经营单位的战略选择:
如果幼童可以转化为明星—投资 如果幼童不可能转化为明星—放弃战略
明星类经营单位的战略选择
具有较好的投资机会,维护和改善竞争地位
难以确定综合性产业的市场占有率
对“狗”产品的处理与“分享经验”概念相抵触
市场占有率只是对顾客群体的统计，忽略了钱袋份额 或顾客份额，即模糊了高盈利率顾客与低盈利率的顾 客。
基于顾客价值的营销目标
顾
关系
客
价值
盈
利
顾客
性
价值
顾
客
关系
忠
质量
诚
度
顾客终身价值 RFM和交叉销售
增量销售
顾客满意 顾客保留率 顾客推荐
含义: 对一个经营单位的市场吸引力，决定投资机会的大小。 市场增长是一把双刃的剑 迅速收回资金、支付投资收益提供机会 市场增长速度越快，维持其增长所需资金就越多 市场增长率 = 当年市场需求—去年市场需求/去年市场需求x100%
一个企业所有经营单位都可列入任一象限,并依据所处地 位采取不同战略
二、操作方法
横坐标——行业吸引力（分别由一系列指标衡量） 纵坐标——经营单位的竞争能力（分别由一系列指标衡量） 分别分为高、中、低三档(A、B、C、D、E、F、G、H、I) 形成九个区域 公司内的所有经营单位归结为三类（发展类、选择性投资类、收获或放弃类） 对于不同区域的经营单位，公司采取不同的战略
明星
高
市
场
增
长
率
金牛
低
经营组合的平衡
幼童
瘦狗
高
低
相对市场占有率
图8-2 平衡的经营组合图
BCG第矩一阵法节的局增限长性分率析—及市改场进占有率矩阵法
局限性: 用市场增长率和市场占有率决定经营单位的地位及战略过于简单; 难以确定综合性产业的市场占有率; 对狗产品的放弃战略,不利于有价值经营经验的学习;
相关概念
顾客资产价值：企业所有顾客终身价值的大小。
顾客终身价值：在顾客生命周期内从该顾客持续购买 所获得的利润流的现值。
钱袋份额：本企业提供的产品或服务占某个顾客总消 费支出的比重。
顾客资产份额：顾客资产在目标市场中所占有的份额。
RFM：R（recency）——最近购买期，最近一次从企业 购买商品的时间；F（frequency）——购买频率，在企 业划定的时间内，顾客从企业购买商品的次数；M （monetary amount）——货币价值，同样一段时间内， 顾客从企业购买商品所消费的金额。
代表经营单位的相对竞争地位，相对竞争地位决定了经营单 位获取现金的速度。 相对市场占有率（当年）= 经营单位的销售额或量(当年)/主要竞争者 的销售额或 (量) x100% 相对市场占有率 = 经营单位的绝对市场占有率/主要竞争对手的绝对 市场占有率x100%
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
三、市场增长率
改进: 横轴代表经营单位所具有的竞争优势的大小; 纵轴以在行业中取得竞争优势的途径的数量多少来表示; 四个象限就有四种不同的经营单位类型及战略
取得竞争优势途径的数量
BCG新矩阵
多
分散化
专门化
少
死胡同
大量化
小
大
经营单位所具备的竞争优势的大小
图8-4 BCG新矩阵
BCG法的不足
以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地 位及其战略未免过于简单。市场占有率只是对企业过 去业绩的不完全反映，未能反映未来趋势，如果产业 在衰退，再大的市场占有率也没有意义。而且它是一 个相对的概念，竞争者随时可以通过各种手段包括削 价竞争获取。
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
行业吸引力
高
中
低
高
A
B
D
中C
E
G
经营单位的竞争能力
F
H
I
低
图8-5 行业吸引力——竞争能力矩阵
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法 行业吸引力所评价的因素
社会因素；环境因素；法律因素；人文因素。
经营单位竞争力评价因素
第二节 行业吸引力——竞争能力分析法
第一节 增长率—市场占有率矩阵法
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
象限 明星 金牛
战略选择
经营单位赢 利性
所需投资
现金流量
维护或扩大市场占有率
高
多
几乎为零或微小 负值
维护或收获战略
高
少
极大剩余
幼童
扩大市场占有率 或放弃或收获战略
为负值
非常多 不投资
负值 剩余
瘦狗
放弃或清算战略
低或为负值 不投资
剩余