公司启动计划书

公

司

启

动

计

划

书

目录

一、公司名称

二、公司目标

三、组织架构

四、管理模式

五、办公场所及人员配置

六、财务运作分析

一、公司名称：

二、公司目标：

以强化工程咨询项目管理，完善工程咨询管理体制，推行所有权及财产权与经营权分离模式。改变以往公司的传统人制管理模式，逐渐形成法制管理的模式，最终实现管理的流程化、管理的制度化。

三、组织架构：

四、管理模式：

4.1、管理模式概述：

依据目前工程咨询市场环境及公司自身现有资源，本着灵活适用清晰明了责任到位的宗旨，尽量简化管理程序优化管理体系，公司暂设为三级管理模式，以董事会决议，总经理负责制为主，下设业务部、技术部（技术与质量标准及培训）、工程咨询部（负责监理、工程咨询）、财务部、综合部（综合部办公室，兼后勤负责职责）。

4.2、部门与岗位职责：

首先确定公司部门设置、岗位设置，然后确定各部门、岗位职责。

岗位（三级岗位）：监事长、总经理，目前设业务部、技术部、工程咨询部、综合部，适时设置部门经理（组长）、职员（助理）。

其中部门经理（组长）（对外称咨询工程师）可分为经理（具有相应职称、行业专家）、助理经理（具有上岗证、可担任报告书负责人）。

职员（助理），主要为不具有上岗证人员、试用期或实习人员。

关于部门责任的划分和人员定编：

4.2.1、业务部：负责业务开发与维护、合同签订、项目回款，客服服务、市场调研、市场分析，行业形势分析。

4.2.2、技术部：负责技术研发与管理、技术培训与交流、技术外联与支持，报告书审核、政策法规研究、标准规范要求的收编与分析研究。

4.2.3、工程咨询部：负责工程咨询业务的具体实施，项目分配与调度，咨询报告书编制与审批。

4.2.4、综合部：定位为公司综合办公室，职责涵盖公司行政、人事、财务、后勤等，为公司综合服务部门，包括资质管理、档案管理等。

4.3、经营业务管理：

4.3.1、由总经理负责，业务部辅助经营管理工作。

4.3.2、业务部负责编制商务文件、审核回款、核算项目费用。

4.3.3、业务部负责收集市场情况、信息资料分析、预测和评估后，在进行追踪。

4.4、经营合同管理：

4.4.1、经营性合同由总经理代表公司对外签订，也可由总经理根据具体情况授权其他签订，重大合同应报董事会决议，由总经理签订并执行。

（复印件）、工程咨询部（复印件），其他部门根据需要经总经理批准后复印。

、利税、成本核算、审计等。

4.5、财务、行政综合管理：

费、加班费用以及其他经营性以外费用。（2）非经营性开支：借款、大额固定资产购置费、合同外开支、超计划开支及其他非经营性开支。

划开支及其他非经营性开支由总经理起草报告、报董事会批准、由监事会授权由总经理执行。（2）一般经营计划内开支，由总经理根据有关制度流程批准执行。（3）奖励开支（如董事会认可提成奖励范围内的开支），经董事会授权批准的职工特殊奖励开支，属总经理权限。（4）不属于前（1）（2）项目中的开支应由总监理预审，董事会核准后开支。（5）特殊情况下的经营开支，由董事会批准后单独列账开支。（6）经营性、办公性开支由经办人按财务规定进行报批、制单后由总经理批准报销或支付。

费用，非因工作需要，一般不住高档酒店和乘坐飞机（特殊情况报总经理批准）。（3）差率费报销标准按财务部相关规定执行，原则上实行包干制。（4）报销程序：由报销人按要求填写事由，计算价额（填小写），交部门经理（负责人）签字确认，然后报财务预审，符合要求后由财务统一交总经理审核批准后支付，对计划开支、特殊性开支附相应批准报告或有关附件。财务人员由疑问的地方，经手人应解释清楚，对不符合报销要求的，财务人员应严格执行财务纪律，予以拒绝。

交综合管理部，报总经理签字批准后，由综合管理部下达招聘计划指标负责具体工作，专业人员的聘用应有相关部门负责人参与。（2）人员解聘与招聘程序相同。

公司人员保险的缴、撤报总经理签字后生效，并由综合管理部负责办理，其保险费用依据财务规定支付。

——各部门负责人初审并加注意见——总经理签发——综合管理部统一打印——相关部门催办。

（3）所有文件的发放，一定要有登记、签收手续。（4）各部门负责人对送来的公文要及时阅批。

4.6、项目分配制度：

4.6.1、签约项目由业务部转入工程咨询部，由工程咨询部经理负责项目分配；

4.6.2、项目分配结合个人专业背景及综合技术水平为主进行；

4.6.3、拟定公司员工技术技能综合能力分析表，体现优先权，辅助项目分配；

4.6.4、采取业务部经理分配与工程咨询经理主动竞争的双层分配模式；

4.6.5、分配结果全程公示。

4.7、项目管理制度：

4.7.1、该章侧重项目过程控制与管理制度

4.7.2、主要包括各项工作程序（形成流程图）、过程控制办法、部门间工作衔接、工作汇报与反馈制度，执行相关表格；

4.7.3、执行项目全过程、分阶段责权（责任状）签字制度。

4.8、质量审核与管理制度：

4.8.1、形成的工程咨询报告质量审核办法（三级审核制度）；

4.8.2、工程咨询报告原则由项目组人员共同形成，由项目组长进行审查、工程咨询部审核、技术部复核无误后，交由项目组长向委托方发出工程咨询报告。

4.8.3、形成技术研究、技术管理、技术培训制度；

4.8.4、该章制度执行由技术部负责。

4.9、绩效核实与分配制度：

4.9.1、业务开发绩效管理办法，以项目渠道和合同额为主要考评参数，区别对待大客户、管理房、自主开发等项目渠道分类设定提取比例；

4.9.2、工程咨询报告编审绩效管理办法，结合项目行业、特点以编审实际工作量和

难易程度为主要考评参数；

4.9.3、其他岗位绩效核算。

4.10. 项目经理制度：

4.10.1、项目经理，等同于现行的项目负责人、项目组组长；

4.10.2、项目经理，可考虑细分高级项目经理、项目经理，可称高级工程咨询师；

4.10.3、形成项目经理的任职条件、产生办法、责权划分。

4.11、项目部（组）制度：

4.11.1、项目经理产生后，由项目经理负责组建项目部（组）

4.11.2、项目部（组）针对具体项目组建，因项目组建、项目完结而结束；

4.11.3、项目经理负责组内分工、工作量核算，项目过程控制，为第一负责人。4.12、考评与奖惩制度：

4.12.1、包括业务考评、日常考评、月度考评、年度考评、岗间考评等；

4.12.2、技术考评、报告质量考评、项目（组）考评；

4.12.3、制定奖励与奖惩细则，其中奖罚含调岗位、辞退制度等。

4.13、会议制度：

4.13.1、会议类型包括公司例会、技术例会、市场例会、部门例会、专题会议等；

4.13.2、内容包括会议通知拟定下发、议题设定、主持、会议记录及纪要落实。

4.14、培训制度：

4.14.1、培训类别包括技术培训、专题培训、考试培训、工程师继续教育培训；

4.14.2、内容包括培训需求、计划、执行、反馈及效果测评等。

五、办公场所及人员配置：

5.1、办公场所配置：

5.2、人员配置：

注：以上工资包含个人承担保险部分，不含通信及补贴费用。

六、财务运作分析

6.1.1、资金来源：

公司股东投资及员工融资。员工融资可提高主人地位和意识，与公司共进退、共荣辱。

1、第一批到账0万元；

2、第二批到账0万元；

3、第三批到账0万元。

6. 2、经营费用预算：

详见附件

6. 3、公司收入

根据董事会2018年公司经营目标，净利润30万元要求。按照利润率计算公式：（利润÷成本）×100%，即：30万元÷（83万元+30万元）×100% =26.5% 。经调查，工程咨询类利润率大概在10%~15%之间。综合所述，2018年度工程咨询业务量估计为200万元~300万元。