快速响应能力开拓华为国际化之路
从危机管理看华为的成功之道
从危机管理看华为的成功之道华为作为中国最具影响力的企业之一，一直以来都备受关注。
无论是在技术创新、国际市场拓展还是危机处理方面，华为都展现出了出色的能力和韧性。
近年来，华为不断遭遇来自国际市场和外部环境的各种困难和挑战，如美国政府的制裁和打压、国际贸易摩擦等。
华为却在危机中不断逆袭，稳步发展，并不断刷新着自己的业绩和历史。
那么，华为的成功之道究竟是什么？从危机管理的角度来看，究竟是什么让华为能够在诸多危机中锐意进取、屡创佳绩呢？在此，我们将从危机管理的角度来分析华为的成功之道，探讨华为在面对困难和挑战时所采取的战略和策略。
一、快速反应和决策机制华为在危机管理中最大的成功之道之一在于其快速反应和敏捷决策的机制。
面对外部环境的变化和挑战，华为总是能够迅速做出反应，并做出相应的调整和决策。
无论是产品技术的升级优化，还是市场营销策略的调整，华为总是能够在第一时间做出决策并快速实施，以最大程度地减少危机所带来的影响。
在美国政府对华为的制裁和打压之后，华为立刻启动了备用计划，积极调整国际市场策略，寻找替代解决方案，并在技术上加大研发力度，以确保公司业务的持续发展。
而这一切都得益于华为机制灵活的决策机制和高效的执行力。
二、产品品质和技术创新在危机管理中，一个企业最有效的武器就是出色的产品品质和持续的技术创新。
华为一直以来都致力于产品品质和技术创新，不断推出领先市场的产品和技术，树立了良好的企业形象和口碑。
在面对危机时，这些优势成了华为的强大后盾，成为抗衡危机的重要力量。
在遭遇美国制裁和打压之后，华为的5G技术和产品在国际市场上得到了认可和欢迎。
其稳定的网络设备和先进的通信技术，让华为在国际市场上获得了一定的市场份额，并成功地与竞争对手进行了角逐。
华为依靠产品品质和技术创新，不断扩大了市场份额，稳定了业务基础。
三、国际化布局和本土化战略在面对危机时，华为的国际化布局和本土化战略也起到了非常关键的作用。
华为在国际市场上有着丰富的运营经验和广泛的渠道资源，可以在危机时很快地调整市场策略和开展业务。
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析
从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析从追赶到领先——华为战略升级与转型路径解析近年来，华为成为了全球范围内备受关注的科技巨头。
这家中国公司在通信设备和智能手机市场上崭露头角，不断刷新人们对中国科技公司的认知。
然而，华为的崛起并非一帆风顺，而是需要经历多年的探索、战略升级和转型。
一、追赶时期华为成立于1987年，当时是一家致力于提供通信设备解决方案的小公司。
在90年代初期，通信产业正在飞速发展，市场竞争异常激烈。
在此背景下，华为面临着西方巨头的竞争和技术壁垒。
华为创始人任正非意识到，要想在这一行业获得成功，需要拥有核心竞争力。
华为在追赶时期主要采取的是高速扩张和技术引进的策略。
华为扩大了自身的研发能力，与国内外的高校以及研究机构合作，引进各种新技术，提升自己的研发实力。
同时，华为加大了产品的市场投放力度，通过降低价格、提升品质、优化售后服务等措施，不断满足客户需求，赢得市场份额。
二、差异化战略随着市场的发展和竞争的加剧，华为逐渐认识到，单纯的追赶已经不再足够，必须找到自己的差异化竞争策略。
华为开始加大在核心技术上的研发投入，并在2000年成功推出了第一款全球领先的4G通信解决方案——UMTS。
这一举措让华为在全球范围内崭露头角，逐渐摆脱了厂商角色。
差异化战略的核心是提供独特的产品和服务，以满足特定客户群体的需求。
华为积极投资于研发和创新，通过自主知识产权的技术产品来提供解决方案，提升客户体验。
此外，华为还在组织架构上进行了调整，建立了多样化的团队，引入了国外专业人士，加强了公司的全球化经营。
三、全球化战略在差异化战略的基础上，华为进一步推动了全球化战略。
1997年，华为在海外市场的销售占比只有1%，而到了2015年，已经提升到了约66%。
华为积极进军发达市场，与全球500强企业建立战略合作伙伴关系，提高了品牌的知名度和影响力。
全球化战略的核心是深入理解和融入当地市场，并以当地化的方式进行运营。
华为公司的国际化策略研究论文
华为公司国际化策略研究华为公司国际化策略研究摘要：当企业成长到一定阶段，国内市场容量有限或竞争激烈的情况下，为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，或者为了应对全球经济一体化的挑战，国际化经营就成为一个必然的选择。
本文通过对华为公司国际化动因和策略的分析，找出其成功以及不足之处，也对华为公司在国际化经营过程中存在的主要问题作了较全面、系统的总结，并对中国企业国家化提出一些建议。
关键词：国际化策略、动因、竞争力一、中国企业国际化现状及问题国际竞争日益加剧，对于中国企业来说，目前谈论焦点不是要不要国际化的问题，而是如何国际化的问题。
改革开放30年以来，中国企业在国际化战略选择上已经积累了初步的经验，也存在着不少的问题及教训。
我国许多企业顺应经济全球化的趋势，积极参与国际分工和国际市场竞争，从全球角度寻求生存和发展的空间，使中国经济国际化程度不断提高。
这些企业在国家化的道路上进行了许多有益的探索和尝试，他们为我国许多企业树立了成功的典范。
虽然近年来，中国企业国际化经营涌现了不少成功案例，但总体看，与国际一般趋势比较，不仅总量滞后，而且在结构、合作领域、合作方式、企业跨国经营能力等方面都存在不足与差距；包括与印度等新兴经济体相比，也存在某些不足。
具体说来，有以下问题：企业国际化动机和发展战略不够清晰；管理体制落后；投资决策过程不科学，投资风险大；人力资源管理存在较大问题等。
因而推进企业国际化经营仍然任重而道远。
在确立国际化发展战略方面，最成功的当属华为公司。
二、华为公司国际化策略案例分析㈠、华为概况华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。
2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。
华为公司作为中国首屈一指的跨国公司，在全球化战略方面给中国企业带来很多启示。
华为在国际化战略下的市场拓展研究
华为在国际化战略下的市场拓展研究第一章：引言当前，在全球化、信息化的大背景下，各国之间的经济、技术、文化等各个方面的联系更加紧密。
随着中国经济的快速发展，中国的企业也在逐步走向国际市场。
华为作为中国互联网产业的领军企业，在经过多年的国内市场布局后，正面临着国际市场的挑战和机遇。
如何在国际市场中迅速拓展业务，是华为所面临的重要问题。
本篇文章主要从华为在国际化战略下的市场拓展研究的角度，分析华为在国际市场上所采取的策略和实践，并对其未来的发展进行展望，提出一些具有参考价值的建议。
第二章：华为在国际化战略下的市场拓展2.1 华为的国际化战略华为在国际化战略下，主要采取了“突破型创新”战略。
其主要特点是打破传统的思维模式和行业规律，不断进行技术创新和业务拓展。
如华为在无线通信领域，不断进行技术创新，研发了全球领先的5G技术，其全球市场份额已经达到30%以上，成为行业的领头羊。
同时，华为还注重与合作伙伴的合作，与全球多家领先科技企业、运营商、政府等建立了紧密的合作关系，共同推动业务的发展。
2.2 华为在国际市场的战略布局华为在国际市场的战略布局主要分为三个层次。
第一层是建立区域总部，以便更好地了解和把握当地市场需求和发展趋势，快速响应当地市场需求。
华为已经在全球各地建立了19个区域总部，如美国、欧洲、非洲等，为华为在国际市场的发展提供了有力的支持。
第二层是与本地企业建立合作伙伴关系，共同推进业务拓展。
在国际市场上，政策、文化、市场等方面的差异会导致企业面临很多挑战，因此与本地企业建立合作伙伴关系可以更好地了解当地市场情况，提高业务拓展的效率。
例如，华为在欧洲与当地的运营商建立了紧密的合作伙伴关系，共同推进5G技术的发展，实现了共赢。
第三层是与政府建立合作关系，共同推动当地经济的发展。
在海外市场，华为也注重与当地政府建立合作关系，与政府共同推动当地经济的发展。
例如在泰国，华为与泰国政府签署了战略合作协议，共同推进数字经济和物联网产业的发展，为当地经济的发展作出了贡献。
华为的国际化经营
案例分析报告课程名称: 跨国公司管理案例名称: 跨国公司发展新趋势班级: 国际经济与贸易0903姓名: 左聪、凌晓燕、杨升、曾深焕潘冬、陶贤正****: ***华为的国际化经营策略与问题分析——跨国公司发展新趋势引言跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体。
20世纪90年代以来，经济全球化、信息化、网络化的迅猛发展，促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革，以新的竞争规则和创造价值的方式，适应已经改变了的经营环境，保持良好的增长势头，增强国际竞争力，求得更大更好的发展。
当今跨国公司的经营趋势主要是跨国并购、组织网络化变革、战略联盟和海外营销，文章以华为公司为案例比较国际化初期的环境和策略以及现时的环境，将其与跨国公司在90年代前后的环境相结合得出一般性的趋势。
研究借鉴跨国公司发展的新趋势，对加快我国企业国际化经营和发展具有重要的意义。
关键词：华为海外营销PEST IPD ISC DFX CRM一、案例简介华为的崛起之路在竞争激烈的通信设备市场上，华为堪称是中国成功通信厂商的代表。
该公司成立于1988年，由退役军人任正非创立于深圳，是由员工持股的高科技民营企业，在全球通信业具有领导地位的供应商之一，从事通信运营商提供固定网、光网络、移动网和增值业务领域的网络解决方案从事通信设备的研发、生产、营销和服务，在电信领域为世界各地的客户提供创新的、客户化的网络设备、服务和解决方案，实现客户的潜在增长，持续为客户创造长期价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7百万美元。
华为国际化
2005
2006
2008
2009
2011
2012
2013
1987
1999
2000
2001
2004
成立
在印度班 加罗尔设 立研发中 心
在瑞典首 都斯德哥 尔摩设立 研发中心
在美国设 立四个研 发中心。 加入国际 电信联盟 （ITU）。
国际化概况
2013年 • 全球财务风险控制中心在英国伦敦成立， 监管华为全球财务运营风险，确保财经业 务规范、高效、低风险地运行； • 欧洲物流中心在匈牙利正式投入运营，辐 射欧洲、中亚、中东非洲国家。 • 作为欧盟 5G项目主要推动者、英国5G创 新中心 (5GIC) 的发起者，发布 5G 白皮书， 积极构建 5G 全球生态圈，并与全球 20多 所大学开展紧密的联合研究； • 华为对构建无线未来技术发展、行业标准 和产业链积极贡献力量。 • 400G路由器商用方案得到 49个客户的认 可并规模投入商用； 此外，华为还率先发布了骨干路由器 1T 路由 线卡，以及40T超大容量的波分样机和全光交 换网络AOSN新架构。 持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球 100多个首都城市，覆盖九大金融中心。 发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷 网络架构及全球首款敏捷交换机 S12700 ，满 足云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以 及大数据等新应用的需求。 以消费者为中心，以行践言(Make it Possible) 持续聚焦精品战略，其中旗舰机型华为 Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业 务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手 机品牌知名度全球同比增长110%。
华为在韩国和香港设立了代表处和技术服务中心，本地员工达到70%。 总部设在埃及开罗，下设20个代表处，本地员工比例超过50%。 1996年开始开拓独联体市场。目前，华为在独联体地区10个国家设有代表处，本地员工比例超过 80%。 2001年华为进入欧洲市场，总部设在英国的Basingstoke。目前在26个国家设立了分支机构。 1998年开拓南部非洲市场，总部设在南非。目前50%的雇员为当地员工。 总部设在得德萨斯州的Plano。2001年3月成立北美地区的子公司FutureWei。 1997年进入拉美市场，总部设在巴西圣保罗。目前10个国家设有分支机构，本地员工比例为73%。
华为发展之路
4.“一切有利于企业发展的有益经验都要学习”，结合多家知名企业的管理经验 ，形成华为的“任氏管理”
1.上海贝尔，依托总部实力，在国内市场竞争中独占鳌头 。华为采取“农村包围城市”战略，以低价格和高服务的 优势，采取大面积“包抄”战术，一步步蚕食上海贝尔的 市场份额。1999年华为销售额突破100亿，将上海贝尔摔 在身后。
7.李一男，研发部的天才，正在积极研发新产品的时候被任正非吊到市场部锻炼，任正 非的人才管理，所有的华为人，都要懂市场。此时李一男闹情绪，2000年12月，离开华 为，带着任正非给他的1000万分红存款，另起炉灶，创立港湾网络公司，期初是代理华 为产品，但是李一男了解华为研发的薄弱环节-数据通讯领域，并开始研发产品。随着中 国互联网兴起，数据通讯发展迅猛，2001年销售额1.47亿，02年突破4亿，03年突破10亿 。此时李一男想和华为抗衡，引进外资，壮大自己。 8.此时任正非认识到李一男不怀好意，专门成立“打港办”，最终击垮并收购港湾，李 一男再为。
7.华为征服了法国和英国，华为信心大增，下一站荷兰 。荷兰2000万人口，却拥有五家移动通讯运营商，荷兰 本土两家， Telfort和荷兰皇家电信集团，其他三家是 法国、德国和英国的公司。其中Telfort实力最弱。此公 司2000年就拿到了3G牌照，但由于技术等原因，始终没 开通业务。任正非看到了这一点，2004年底任正非亲赴 海牙，与Telfort总裁签订了WCDMA的合作合同，价值2亿 欧元。在最短的时间内提供了解决方案， Telfort总裁 说，他看中了华为对合同的执行的承诺和快速反应能力 。华为价格有优势，但不是最低的。完美合作后，其他 电信都主动合作。华为以快速的反映能力，迅速击败爱 立信、阿尔卡特等供应商，成为荷兰全国骨干传输网的 唯一合法供应商。由于和荷兰的合作，荷兰皇家电信集 团2006年收入超过120亿欧元。
华为的发展历程及战略
扎实稳健的国际化 经营战略(二)
为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激 励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务 控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。面对上述问题，华为的做法 是实行全球一致的管理和工作流程，其对海外30多个分机构的管理都 是基于公司统一的管理平台。华为对全球各地员工的管理是公开并且 一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和 集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统 已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为 Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及 海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角能很方便地到达每 一个海外的分机构。
华为的企业文化
认识华为，了解到它的存在和优秀，很多人是从华为掌门人任正非开始的。 一个异常低调、调教出华为“狼性文化”的舵手，赋予了华为不断拼搏的文化 底蕴。 创立20年来，任正非及其团队牢牢把握了住了电信设备行业的本质和发 展趋势，技术立足，从一开始就立志做电信解决方案的供应商；面对电信行业 不断向信息化、网络化靠拢，华为适时提出了实现业务和网络的融合，进行全 业务运营的新思维。这才是华为可怕之处，因为它已然洞悉了行业未来的走向， 并切实融合到了公司运营当中。
2006
2007
2008
•以8.8亿美元的价格出 售H3C公司49%的股份。
•与摩托罗拉合作在上海 成立联合研发中心，开 发UMTS技术。
•推出新的企业标识，新 标识充分体现了华为聚 焦客户、创新、稳健增 长和和谐的精神。
。
•与赛门铁克合作成立合 资公司，开发存储和安 全产品与解决方案。
•与Global Marine合作成 立合资公司，提供海缆 端到端网络解决方案。
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快速响应能力开拓华为国际化之路
华为国际化进程“节节高”缘自于企业的整体战略，尤其值得一提的是华为快速响应客户需求的机制。
3月末，华为在英国东南部的Basingstoke市设立了欧洲总办事处，迈出了向海外进军的重要一步。
与此同时，华为还计划在英国设立一家研发中心。
分析人士认为，华为此举充分体现了中国企业向海外扩张的战略。
而其3G产品在国际市场上取得的突破，更改变了中国厂商在西方社会眼里的一贯形象，即中国的产品是低价和“千篇一律”的代名词。
据记者了解，去年，华为先后拿到了阿联酋、香港两笔3G合同，其中，阿联酋的商用3G网络已经开通。
这意味着在当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，我国企业首战告捷。
华为不仅成为全球少数几个实现了3G商用的厂商，跻身全球移动通信领域第一方阵，而且中国企业的自主品牌也随着华为的成功，在最前沿的高技术领域有了一席之地。
3G是移动通信最前沿的技术，全球各跨国公司已经投入成百上千亿美元“豪赌”3G。
在如此残酷的竞争中，华为何以能在国际上打响自主品牌？记者就此对华为傅军进行了专访。
记者：上月末，华为在英国东南部的Basingstoke市设立了欧洲总办事处，主要是基于哪方面考虑？
傅军：一方面，是市场布局的原因；另一方面是为了更好地服务大客户，从而与外界的战略合作伙伴更好地合作。
记者：华为公司的合作者覆盖了多个层面，华为挑选国际化伙伴的标准是什么？您是怎样看待国际化伙伴作用的？
傅军：谈不上标准吧。
不过首先是要与合作伙伴互利互补，现在的企业之间基本上是存在竟合的状态，因此，“双赢”是合作的基本原则。
华为与众多的合作者展开了多方面的合作，在研发发面，我们会考虑对方最先进的以及未来要开发的技术能不能和我们研发的方向有个结合点，使得我们实验室开发的产品能不断满足最新的需求。
记者：从20世纪九十年代中期开始，华为就迈出了进军国外市场的步伐，到去年，公司的海外销售额达到10亿美元，占到整体销售额的近1／3。
这一时期华为的国际化策略主线是什么？其间是否进行调整的过程？
傅军：我国的通信制造业可以说是最早开放的，很长一段时间以来，华为在国内的竞争对手都是跨国公司。
华为进军国际市场，只是“舞台”换了，“班子”没换。
很早以前任总就表示“国际市场拒绝机会主义”，对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与只想捞一把就走的公司有着本质的区别。
到目前为止，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立6个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。
记者：能谈谈华为国际化战略吗？
傅军：同国内“农村包围城市”一样，我们先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。
这是一个品牌认可的过程。
如早期在俄罗斯时，我国的高科技的品牌基本上无人认可，那个时候却正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期。
与此同时，俄罗斯的经济情况不是很好许多跨国大公司此时都离开俄罗斯市场，国际大公司都对俄罗斯失去信心，但是华为坚持下来了，我们的品牌也逐渐得到了认可。
此外，一方面，我们让客户来中国看看华为是不是长期保持着对业界的投入，华为的成长是不是一个可持续发展的过程，从而提高品牌信任度；另一方面，我们力争做到管理人员本地化。
一直以来，华为的外籍员工都十分认可华为文化。
记者：在中国企业走向全球的过程中，技术尤其是核心技术，是否是最关键的因素？
傅军：确实，核心技术是最关键的。
从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。
如我们现在与思科能坐下来谈，很大程度上是由于我们具有一定的技术实力。
在华为，普通的工程师只要两到三年就可以成长为一名高级工程师，对自己研发的领域有着独到的看法，而业内一般最少需要四年。
目前，华为在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发；华为2万多员工中，有46%从事研究开发，每年销售额的10%以上用于研究开发；华为是少数通过了CMM5级国际认证的高科技企业之一；华为是中国申请专利最多的单位，目前我们共申请了4000多项专利。
现今的高科技领域，不仅仅是中国公司OEM国外公司的产品，别人也在OEM 我们的产品。
如：国外某著名公司就OEM我们GSM的产品。
产品方面，在早期主要是做国内产品适应性开发(即本地化)，使得华为的产品能更好地进入当地市场；目前，我们的产品则定位于全球通用，尽量推出全方位方案解决方案。
记者：华为一季度的财报显示，国外营收是去年同期的两倍。
华为进军国际市场“节节高”是否有什么“秘诀”？
傅军：我觉得主要是长期的坚持和整体实力的积累，不存在什么“秘诀”。
但是我们有一点做的很好，那就是快速响应客户需求。
同时，我们的产品卖到哪里，服务就跟到哪里。
此前，华为用很短的时间、有限的成本为香港和记电信做到了“号码移动”，在香港站稳了脚跟。
这么多年来，和记电信一直和华为保持着战略合作伙伴关系。
进入2000年以来，经历了IT泡沫的国内外大公司开始更加理性化。
他们拟降低自己的运营成本，用有限的钱做更多的事。
此外，客户最关注的是你能否按照要求推出相应的业务。
事实已经证明华为响应客户要求的能力，如BT集团的技术长布莱恩-利维在一次发言中就曾指出：“我相信通过与华为的合作能够进一步促进整个产业的发展。
我们有一种共同的文化，即：倾听用户声音。
”
记者：请您谈谈企业国际化的关键所在？
傅军：企业的国际化是一个系统工程，市场、研发等方面的国际化，仅仅是国际化的表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。
职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。
华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。
在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将公司组织向产品线／准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。