关于人才储备培养方案(文字版)
【精品文档】学校人才储备计划-推荐word版 (7页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==学校人才储备计划篇一：公司人才储备计划人才储备计划人才储备是企业发展的驱动力，尤其是管理和技术性人才，更是公司发展的后备力量。
对新引进的大学生和内部推荐人才设定合理的培养模式，不仅能优化公司内部的人力资源结构，提升人员素质，更能促进年轻人不断地成长，保证企业不断地保持活力和创造力。
一、人才储备的培养方案（一）、建立人才需求库各部门根据公司实际情况及人员编制计划，进行合理安排，设定需求人才数量，人力资源部制定总人才需求计划后，确定人才需求数量，输入人才需求库，做好人才培养库的充实。
人力资源部根据政府人才中心人才引进计划及对口专业的高等院校进行合作，开展大学生招聘活动。
（二）、引进人才培养模式新进员工，由于时间经验缺乏，安全生产意识和观念都担比较淡薄，管理理念和管理的方式方法都比较单一，所以要求所有入职人员不管是什么岗位，都要先到基层试用，根据专业、工作背景和不同人才需求计划安排。
第一阶段：职业导入期员工刚入公司要进行一至三个月的学习试用期，人力资源的主要任务就是将他们的身份由学生、社会人转变为企业人。
主要目的是培养新员工适应公司的企业文化，增加对企业文化的认同感，从而培养对企业的忠诚度。
第二阶段：学习成长期。
主要目的是将员工在学校学习的理论知识和工作经验实践相结合。
将员工培养成为行业内的专业人才。
第三阶段：完善人才储备库1、新引入的人才中，对有工作经验的安排到对应的急需岗位上，人力资源可根据了解其工作表现和工作能力，输入公司人才储备库；2、新员工入一线满两年，工作表现突出，适应能力和学习能力强，有一定管理潜质的，将其列入管理人才储备库。
三、建立人才培养、用人、留人机制为了企业长久发展，为了留住企业有用人才，要根据不同的岗位，不同的职责，作相应的培训，并且要加大培训力度，不断提高培训能力，建立技术岗位、管理岗位的人才储备库，做好人才预警机制，并且用人要明，要任人唯贤，要唯才是举。
人才储备及培养计划(1300字)
人才储备及培养计划（1300字）视拓集团人才储备及培养计划人力资源作为一项系统的工程，人才储备和培养是其中两个非常重要的基础环节，直接决定了所选之人的优劣、企业的可持续发展，显得尤为重要。
为了更好地适应企业快速发展的需要，为企业储备和提供合适的人才，同时结合视拓集团的管理模式与状况，制定本计划。
人才储备（一）人才储备要解决的问题和预期目标：1、要解决的问题：A填补空缺，能够提供新业务模块人员需求，避免临时抱佛脚；B满足更换，能够提供岗位继任人，解决无人接班问题；C应对调整，能够满足调整内部治理架构及人才结构的需求；2、预期目标：随时有合适的人选填补岗位空缺、替代淘汰人员。
（二）人才储备主要工作：1、确定人才标准：2、建立选人模型：根据各关键岗位对素质、能力、后续提升可能性的需要，建立人才选择模型，确定各岗位胜任力模型后，将人才库中的人选进行匹配，确定后备人才批次及梯队。
参考维度主要有： 3、确定人才来源及供给方法：基本原则：内外兼修，立足内部，以外为辅。
1根据各关键岗位职责、要求确定达成既定目标所需资源，同时分析资源的供给状况、优劣势、财务费用等关键因子，确定经济、高效、可行性强的培养方法。
人才培养（一）储备人才培养角色及职责分工：（二）人才培养基本方法：1、思想及意识提升：推行文化宣导、项目集体研讨、参与要事过程等；2、专业知识及技能提升：专项培训、学习会、教练制等；3、管理及领导力提升：轮岗、交流考察；（三）人才培养重点工作及难点：重点工作之一：人才培训体系的建立，确定关键岗位从业人员为达到岗位要求所需资源，根据资源的特性，确定所需参加的培训课程及考核标准，同时要强化对课后实施效果的评估，及时调整资源供给方式；重点工作之二：绩效评估体系的建立及实施；人才储备及培养的误区及应对策略附件一：2一、双教练制储备对象安排到岗后，我们会为每位储备对象指定一名教练和一名指导员。
教练员： 1、现任教练名单。
公司人才储备管理及培养办法（共5篇）
公司人才储备管理及培养办法（共5篇）第一篇：公司人才储备管理及培养办法人才储备管理及培养办法随着公司规模的不断发展，公司对专业技术人才的需求也在逐年增长，为培养一支具有扎实专业技术基础、较高管理水平和忠诚度的队伍，确保国祯环保的长期可持续发展，特制订此管理和培养办法。
一、储备人才范围本办法所指储备人才是经公司批准的，从社会和校园公开招聘的符合一定条件的新进员工，主要包括各类专业技术、市场、项目经理和公司新业务等的先期人才准备。
二、职责（一）人力资源部职责1、负责拟定人才储备管理及培养办法，并结合公司实际情况进行修订；2、负责用人单位人才储备申请的审核，并向公司相关分管领导提供决策意见；3、负责用人单位储备人才的考核工作，为储备人才建立考核档案，为储备人才的晋升提供依据，并监督和督促用人单位加强对储备人才的管理和培养。
（二）用人单位职责1、各用人单位负责按照人才储备管理办法，向公司人力资源部提出人才储备申请，并经过分管领导和公司领导批准后实施；2、各用人单位负责储备人才的日常管理，配合人力资源部做好储备人才考核工作；3、获得批准用人单位，应根据公司批准的储备人才队伍的规模，拟定培养计划，报公司批准后实施；4、用人单位负责人为储备人才管理的第一责任人，负责指定带教老师，在带教期间用人单位向带教老师支付300元/月的带教工资，并向公司人力资源部备案；5、储备人才作为后备人才，主要用于申请单位的人才需要，为保证人才资源的有效配置，公司负责人才统一调配，用人单位应积极配合。
（三）带教老师职责1、负责储备人员日常思想教育，使新员工尽快进入工作角色，消除岗位盲区；2、带教老师需根据储备人员的职责制定带教计划；3、带教老师负责储备人才各阶段考核；4、带教老师为兼职，其带教行为不应影响本职工作。
三、用人单位申请人才储备条件1、现实情况证明未来所需要的人才稀缺程度较高；2、现实情况证明未来吸引人才的难度很大；3、现实情况证明未来吸引人才的成本很大；4、用人单位必须能提供储备人才四个以上相关岗位轮换条件；5、用人单位储备人才的目标岗位明确。
储备人才培养方案
储备人才培养方案1. 引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业成功与否很大程度上取决于其人才储备和培养能力。
储备人才的培养方案是一项关键战略，旨在为企业提供一支高素质、具备多样化技能和潜力的人力资源队伍。
本文将介绍一个科学有效的储备人才培养方案，旨在帮助企业在激烈竞争中取得竞争优势。
2. 目标本储备人才培养方案的目标如下：•培养一支富有潜力、适应能力强的人才队伍。
•提供多样化的培养机会，满足员工个人发展需求。
•建立有效的人才储备机制，确保企业对未来人才需求的持续供应。
•提高员工忠诚度和工作积极性，降低员工离职率。
3. 培养方案3.1 早期发现和选拔储备人才的培养应从早期发现和选拔开始。
通过与高校合作、开展实习计划和校园招聘，企业可以早期发现具有潜力的人才。
同时，制定一套科学的选拔标准和流程，确保挑选到最适合企业发展的人才。
3.2 职业规划和培养计划制定一旦选定储备人才，企业应制定个性化的职业规划和培养计划。
根据员工的兴趣、能力和发展目标，为其规划未来的职业道路，并制定相应的培养计划。
培养计划应涵盖各种培训和发展项目，包括内部培训、外部培训、导师制度以及跨部门的轮岗机会等。
3.3 导师制度为储备人才设置导师制度是培养方案的重要组成部分。
导师制度可以帮助储备人才更好地了解企业文化、业务流程和领导力要求。
导师可以提供指导、支持和反馈，帮助储备人才快速成长和适应新角色。
3.4 跨部门轮岗为储备人才提供跨部门轮岗机会是培养方案的关键环节之一。
跨部门轮岗可以帮助储备人才深入了解企业的各个方面，并培养他们的团队合作能力和适应能力。
同时，跨部门轮岗也可以为储备人才提供更广阔的发展机会，帮助他们发掘个人潜力和兴趣。
3.5 持续培训和发展持续培训和发展是储备人才培养方案的重要组成部分。
除了提供基本的培训项目，企业还应制定一套持续的培训计划，关注储备人才在不同阶段的发展需求。
这些培训可以包括技术培训、管理培训、领导力培训以及行业研究等。
储备人才培养方案--范例
储备人才培养方案--范例》《XX集团储备人才选拔及培养方案》储备人才培养发展方案》储备干部培养方案》百名储备人才培训方案》XXX集团2014年储备人才选拔及培养方案第一章总则一、目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的储备人才甄选计划、人才培养与开发计划（在职辅导、在职培训、轮岗等方式），合理地开发、培养、评估公司储备人才队伍，建立科学合理的人才梯队，特制订本方案。
二、原则1、内部培养为主，外部引进为辅原则。
储备人才选拔与任用主要优先从公司内部选拔培养，同时辅以外部招聘同行业优秀人才；2、持续性原则。
人力资源部根据公司业务发展需求，确定年度储备人才类别、结构及规模，并下发选拔及培养方案（重大项目推进或新业务拓展等原因出现人才缺口，临时开展专项储备人才计划）；3、选有所用原则。
通过选拔的员工进入储备人才池，经公司内外部专家评估后确定培养开发计划，明确其职业发展路径；4、能力匹配原则。
岗位任职资格要求是储备人才调配、晋升的依据，即人岗匹配；5、全面跟踪原则。
明确储备人才选拔及培养各环节的内容、时间、程序等，并全面、及时记录信息，并与相关人员做好沟通、反馈；6、严格保密原则。
参与储备人才选拔及培养的各类人员，须严格遵守相关纪律、要求，未经许可，不得透露、散步各环节要求保密的信息。
三、等级分类1、高级管理人才：集团总部二级及以上部门负责人（总监级及以上人员），业务集团主管职能、项目或业务单元的副总裁、副总经理，业务集团下设分公司副总经理、总经理；2、中层管理和核心技术人才：集团总部二级部门下设业务经理、业务集团及下设子公司的中层部门负责人、业务区域负责人、各序列的高级技术人员；3、业务骨干人才：对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的优秀人才。
四、培养机制针对管理人才，未来三年将通过建立人才档案，开展员工能力素质结构分析，收集培训需求，制定、实施晋升和奖励政策等方式，构建公司储备人才梯队，重点加强培训与开发工作，主要围绕战略管理能力、团队领导能力提升开展，并拓展其市场、销售、财务、人力资源等方面的业务和管理技能知识。
储备人才培养计划范文
储备人才培养计划范文一、计划背景。
咱公司现在就像一艘正在加速航行的大船，想要在波涛汹涌的商海里乘风破浪，没有一群得力的水手（储备人才）可不行。
所以呢，咱们得搞一个超酷的储备人才培养计划，为公司的未来注入源源不断的新鲜血液。
二、目标。
1. 在[具体时间段]内，挖掘并培养[X]名具有潜力的储备人才，让他们能够在公司各个关键岗位上独当一面。
2. 这些储备人才要像海绵吸水一样，快速吸收公司的文化、业务知识和专业技能，成为咱公司的“小专家”。
三、选拔标准。
# （一）态度方面。
1. 要有那种“打不死的小强”精神，面对困难和挑战，不退缩，反而眼睛放光，想着“看我怎么把你拿下”。
就像爬山一样，虽然累得气喘吁吁，但就是要坚持爬到山顶看风景。
2. 对新鲜事物充满好奇心，就像小朋友看到新玩具一样，迫不及待地想要去了解、去探索。
在公司里，不管是新的业务领域还是新的技术工具，都得有兴趣去钻研。
# （二）能力方面。
1. 学习能力要强。
给他们一本像砖头一样厚的业务手册，他们不能愁眉苦脸，而是要像饿狼扑食一样，快速掌握里面的重点内容。
最好是能够举一反三，今天学了一个案例，明天就能自己创造出类似的解决方案。
2. 沟通能力也不能差。
能跟公司里不同性格、不同部门的人愉快聊天，就像一个社交小达人。
不管是跟技术宅讨论代码，还是跟销售精英聊市场动态，都得能接上话，并且让对方觉得跟他聊天很舒服。
四、培养方式。
# （一）内部培训课程。
1. 设立“菜鸟起飞”系列课程。
这就像是给储备人才打造的一套武功秘籍，从公司的基本情况、组织架构开始讲起，让他们先对公司这个“江湖”有个全面的了解。
然后再深入到各个业务板块的具体操作流程，就像传授各种武功招式一样。
2. 邀请公司内部的各路“大侠”（资深员工和部门主管）来当讲师。
这些“大侠”不仅有着丰富的实战经验，而且还能分享他们在公司成长过程中的趣闻轶事。
这样一来，培训课就不会枯燥乏味，而是像听故事一样有趣。
# （二）导师辅导制度。
储备人才培养方案2篇
储备人才培养方案2篇Reserve talent training program汇报人：JinTai College储备人才培养方案2篇前言：本文档根据题材书写内容要求展开，具有实践指导意义，适用于组织或个人。
便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。
本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】1、篇章1：储备人才培养方案2、篇章2：储备人才培养方案篇章1:储备人才培养方案根据公司发展战略需要，拟建立公司中高层储备人才库，形成公司管理梯队人才，为公司的可持续发展提供人才保障。
具体思路如下：一、确定储备人才的选拔标准1、高层储备人才1.1在公司内部现任部门负责人或涉及管理团队工作，社会同等管理经验不低于8年（因公司发展时间较短，内部管理经验建议暂时不规定）；1.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；1.3 受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人或团队评优奖；1.4至少完成过2个成功的团队项目；1.5主动培养下属，使团队成员的整体岗位胜任能力，在每一年度都有大幅提升；1.6经外部专业机构测试，具有经营管理潜质，符合高层储备人才的培养标准。
（以上1.1至1.5为硬性指标，1.6为软性指标）2、中层储备人才2.1 在公司内部现任主任以上职务或涉及管理团队工作，社会同等管理经验不低于4年（因公司发展时间较短，内部管理经验建议暂时不规定）；2.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；2.3 受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人评优奖；12.4积极参加公司组织的培训活动，并自动自发地分享给团队的其他员工，团队协作精神好；2.5参与或协助上级领导安排的至少2个团队项目，并在项目中表现出色，使得项目圆满完成；2.6经外部专业机构测试，具有团队管理潜质，符合中层储备人才的培养标准。
公司储备人才培养方案
公司储备人才培养方案公司储备人才培养方案根据公司发展战略规划，以及公司目前人力资源情况，为了建立和完善公司人才储备和人才梯队建设，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，为公司发展战略和可持续发展提供人才资源支持，特制定本方案，具体如下：一、培养原则1、系统性原则。
以公司发展战略为导向，结合公司实际情况，从储备人才的计划、招聘、培训、考核、任免等，必须有一套完整可实施的培养流程，确保储备人才培养的顺利开展。
2、针对性原则。
根据储备人才目标岗位的实际要求制定具有针对性的具体实施方案，做到因材施教、因岗施教，确保储备人才培养的质量。
3、综合性原则。
储备人才的培养既要注重岗位的专业性，也要注重综合素质的培养与考核，包括专业知识、沟通能力、管理能力等多方面实现复合型人才的培养目标。
4、过程控制原则。
对储备人才培养的全过程进行跟踪评估，不仅对储备人才全程监管和考核，也对培养方案和实施过程进行评估与改进，不断提升培养质量。
5、以点带面原则。
虽然此次培养方案主要是针对公司管理干部的人才储备，但是要以此为点带动和激励公司其他岗位的人才培养和储备，从而整体提升公司的人力资源素质。
二、工作小组工作组组长：总经理工作组副组长：人力资源总监工作组成员：各中心总监和相关部门经理工作组的主要职责是负责储备人才的培养方案制定、面试、考核、培训等相关工作，确保生产储备人才培养的顺利开展，选拔符合公司和岗位要求的储备人才。
三、甄选途径1、部门内部甄选。
优先从部门内部现有的人才梯队中选拔优秀员工进行培养。
2、公司内部竞聘调岗。
公司内部其他中心或部门存在符合要求且有意向的员工，可进行内部竞聘调岗纳入培养行列。
3、外招优秀毕业生。
面向全国各大院校招聘优秀应届毕业生或实习生，若能力突出和有相关工作经验者，可放宽至毕业3年内。
四、甄选标准1、学历。
技术中心储备人才必须是硕士及以上学历，公司其他中心或部门储备人才必须是本科及以上学历。
2、专业和资质。
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关于人才培养方案一、总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司骨干及战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
二、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。
由这四个部分共同构成公司战略人才库。
凡是进入公司人才培养体系的必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
凡是进入培养体系的均建立专门的人事档案，建立系统的考核评估分析汇报机制。
（a）、“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，比较优秀的条件可以稍微放宽，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
（b）、“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
（c）、“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
（d）、“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。
关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
三、战略人才的甄选第一条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第二条甄选条件进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
第三条甄选工具，该工具由行政人事部根据员工及工作实际制定1、《人才培养自荐表》（见附件一）第四条甄选程序对于公司战略人才，首先由行政人事部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总裁确认战略人才库入选人员名单。
四、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第一条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
第二条业务/管理型专才培养模式对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。
公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。
五、战略人才的培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：第一条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须要参加《洁王明日之星》。
如未能评选上《洁王明日之星》故不作为公司战略人才进行培养。
第二条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：第一条岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由总裁审批，公司行政人事部备案。
6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第二条在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须要参加《洁王明日之星》。
如未能评选上《洁王明日之星》故不作为公司战略人才进行培养。
第三条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：第一条岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由总裁审批，公司行政人事部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二条在职培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须要参加《洁王明日之星》。
如未能评选上《洁王明日之星》故不作为公司战略人才进行培养。
第三条外部培训为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，根据公司相关培训管理规定，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。
具体内容如下：第一条岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司经理级或厂长、主管人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
5、轮岗审批：部门间的轮岗需由总裁审批，公司行政人事部备案。
6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
第二条在职培训为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须参加公司的《洁王明日之星》。
未能评上将不作为公司战略人才进行培养。
第三条外部培训根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不作为公司战略人才进行培养。
六、战略管理人才的考核----淘汰与晋升第一条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
第二条淘汰经过月度绩效考核及《*月工作月报》跟踪，如每月绩效考核连续2次被评C级别或每月工作月报未递交，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经行政人事部确认没有进一步培养潜质的，将不作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本方案相关规定和公司签订培训协议的，或未能评选为洁王明日之星的，经人力资源部确认不作为公司战略人才培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据培训评估对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，行政人事部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
1、《*月工作月报》（见附件二）第三条晋升当公司出现岗位空缺时，将优先从洁王明日之星中选拔适合人选，洁王明日之星中没有合适人选的，其次考虑从公司战略人才库中选拔，再次从外部引入适合人才。
七、附则第一条本人才培养方案的拟订和修改由公司行政人事部负责，报公司批准后执行。
第二条本人才培养方案由行政人事部负责解释。
第三条本人才培养方案自公布之日起执行.此项规定最终解释权归洁王公司，同时洁王公司拥有不断完善更新的权力。
总裁（签章）深圳市洁王精细化工科技有限公司人才培养方案自荐表备注：此表作为参与人才培养方案自荐表*月工作月报报告人：*** 所属部门：*** 报告日期：2013年月日备注：被列入培养名单人员需填写此表每月月底最后一天10：00前递交行政人事部。