企业设备管理存在的问题及对策

笔者有幸参加成都实业举办的南方20家钢铁企业理事会关于２008年设备管理工作会议,并结合钢厂管理咨询案例，对当前钢厂设备管理问题诊断如下：

通病一、生产与设备的矛盾与生俱来，剪不断，理还乱

（1)规模扩展带来设备管理二元化难题

其一、目前各钢厂搞规模扩展，工序产能不匹配，特别是铁前系统生产能力不足，存在设备超负荷与带病作业现象。

其二、各钢厂处在产能置换重要时期，一方面,老生产系统设备出现超龄服役现象；另一方面，检修人员素质跟不上新设备对维修人员技能的要求.

（2）维修费用与设备运行质量

各钢厂对设备维护四大费用实行严格的预算约束制度，但是费用过低又会影响设备运行质量。在访谈中，二级单位对四大费用控制反映比较强烈，有些二级厂私下把生产其他消耗成本挪用到设备维修费用上。

（3）检修周期与检修质量

大多数钢厂现有设备管理模式实现点检定修制度，但实际生产中,为赶生产,大打折扣,检修周期缩短,检修质量下降。

(4）备件安全库存与资金占用

钢铁企业设备较多,保持备件一定的安全储存量是必要的,但过多库存又带来资金占用。钢厂新上设备规模大，固定成本高,停产的损失是不可估量的,这要求在线检修过度到离线检修,对备件甚至整套设备的库存提出新的标准.

(５)设备运行质量与安全、工艺操作

设备运行质量较高,稳定顺行，产量也会提升，安全事故也会减少.但产量如果以拼设备为代价，又会导致设备性能达不到要求，发生故障时间概率大。

违反工艺纪律，如某钢厂轧制低温钢造成生产事故;擅自停用除尘设备导致设备事故；某钢厂全年累计发生非计划检修50次,10%是点检不到位、９0％是操作不当造成设备非计划检修。

(6）设备运行可靠性与产品质量

设备运行并不完全代表生产就顺行，设备运行有精度问题,特别是钢厂新区产能设备大型化以后，实行PLＣ控制，对设备运行可靠性更为重视。如果设备不按设定工艺参数运行,会带来产品质量问题，如轧钢尺寸偏差问题。

通病二、定修计划在执行中随意性较强

宝钢提出点检定修制度,几乎被业内普遍推广，但实际运行中是大打折扣的,有些钢厂设备部长认为宝钢条件好，可以做到这点，但对于广大钢厂是无法做到的，比如某钢厂转炉炉衬更换不及时导致穿炉事故。

通病三、设备点检维护没有长效性

首先,各大钢厂点检员的激励机制是缺失,点检员的薪酬与付出呈倒挂之势，严重制约了点检定修制功效的发挥,现有薪酬体制难以稳定点检队伍和充分调动广大职工的积极性。

其二,设备维护点检任务责任归属是模糊的，钢厂是三班作业，加上推行了三级、四级点检制度,设备人人都在管，其实没有人真正在管，全员设备管理只是空口号,比如供电设备受到生产厂污染物导致电器元件短路事故,属于哪个部门责任？

通病四、设备技能人员满足不了新设备要求

高级工培养跟不上设备更新步伐，有厂把点检员作为一个福利性的岗位.原有检修维护人员可能多为公司照顾或者难于管理退到二线职工,年纪偏大，对设备信息自动化知识存量与学习能力不足。同时，拥有设备信息自动化的人才越不好培养,其人才流动风险越大,有些钢厂一个团队跳槽。

通病五、备件管理问题

公司设备部门没有明确备件的分类或者分类很乱，没有连续性，导致设备部对备件库存状态,资金状态的控制不力；同时备件计划申报频繁，设备编码重码率很高也对备件管理造成了一定的困难.

由于钢厂置换产能建设,带来老区备件库存过多无法处理的问题。

备件采购供应工作的特点是供应商众多,既有买方市场，又有卖方市场，相对而言，附加值较大的备件趋向于卖方市场，通用备件则买方市场较多.客观上造成备件分级管理的复杂性。

通病六、先进的设备管理理念与方法无法落地

钢铁企业设备6S管理、ＴPM、马钢与安钢正推行的TnPＭ、设备零故障管理、设备管理诊断信息系统、宝钢设备点检定修、武钢设备“三率”管理、莱钢设备“四化”管理、业内推行的设备“五定"等管理方法.

根据我们咨询案例,这些方法是先进的，但在钢厂多以运动式的方法来推进的，轰轰烈烈一阵子，结果不了了之。比如TPM，二级厂生产方与设备方的分工协议在钢厂没有划分清楚，历年来留下的传统，生产方不维护设备，加上公司经济责任制的考核导向，使这种现象更加顽固，缺少二级厂的参与，这种TＰＭ充其量也只是半个TPM.

通病七、技改安装质量问题导致后遗症

各大钢厂新上项目前，国有企业把项目审批需要的可行性报告做足了，但项目本身管理是粗放的,比如某钢厂CＳＰ设备是一流的，但对新产品的适应性很差,主要是设计没有考虑到新产品的参数要求；有一个大钢厂新区上去以后,设备出了几起事故,加上新上的板材产品竞争激烈,批量化生产不足,产品转换成本高,新区不但没有带来新效益，反而带来新麻烦。公司战略决策把新区当作利润主导增长点,但结果是个大包袱。

对于一些民营钢铁企业，上项目一味求快，资金是筹借的，人才是临时挖过来的，对于新上设备的图纸都不知道统一归档，易损件图纸也不向厂家索取或者现场采集,安装过程中质量监督缺乏专业支持,依靠外来军团是很不可靠的，民营企业挖人快，跳槽也快，设备安装质量是没有责任归属的.

通病八、基础管理薄弱

笔者在鄂钢设备部领导讨论达成一致的共识,钢厂设备管理问题归根到底还是基础管理不

到位,这是个“起步价”，不给起步价，就无法前进.比如对检修的模式采取集中管理：在成都某钢铁集团，实行设备集中管理后,主体厂集中上来的检修人员待遇降低了，反对改革，导致集中管理模式回归分散管理模式。

湖南某钢厂检修集中了一次,但最后又复辟了，最近形成不完全集中模式，如型带轧材厂长的设备管理职能（设备科）及检修划入检修中心;焦化一部分车间的检修划入检修中心；转炉厂保留了检修力量.二级厂设备点检员与检修中心三班点检员共同承担的设备点检，使得二级厂设备点检员成为了三班值班人员的监督人员，不是对设备的点检，更多的是管理三班值班点检员。这种情况下，设备点检计划和备件计划双方都做，在二级厂点检员那里汇总。

针对以上问题，结合各大钢厂设备管理成功经验,建议如下：

１、做好设备基础性管理工作

对操作工实行设备点检承包、按点检的四大标准开展工作,树立“岗位操作工人是设备维护第一责任者”的理念。

加强对二级单位的检查和考核力度，帮助二级单位开展好设备管理工作,尤其是开展好设备寿命周期管理和定修工作。减少因润滑、紧固、检查不到位而引起的设备事故。

——对万点受控点进行了补充和修订，同时对万点受控点的“四大标准"进行修订和完善，使点检工作有章可循。

——制定标准化工作执行情况检查评价程序，明确设备标准化工作以点检车间和设备保障部为主体，以定期检查评价竞赛手段为推动执行方法，按月总结考评。

——将推进检查的内容固定成标准的表格的形式，如要求各点检车间按月上报《设备标准化作业情况月报（生产）》,每月按《设备标准化作业实施情况检查记录(点检）》规定的项目组织相关方联合检查等.月底由设备保障部汇总各点检车间的《月报（生产）》和《记录(点检）》

进行综合评审，通过记分方式决出名次，并根据排名大小给予奖励。

——设备部也在每月设备运行视频评价会上对每月巡视情况进行展示。坚持抓好以“万点受控”为突破点的四大标准修订工作。

2、加强对关键设备操作人员培养

明确每个关键设备的岗位操作、维护人员点检、维护工作的内容、职责和考核办法。

各单位编制出关键设备清单和关键舍不得操作工岗位维护和点检要求资料并对关键设备的操作人员、维护人员、点检人员进行培训，经过考试合格后,发放岗位合格证,方可上岗操作、维护设备.

推出固定检查人员、重点部位和专业检查路线的管理举措，对检查中发现的设备隐患做到了及时登记并形成隐患的提出、立项、整改、销项闭环管理，完善了隐患台帐,实行设备安全隐患月报制，

积极鼓励各厂内部开展各种形式多样的培训，二钢轧、一能源、二铁总厂等单位积极收集各种案例分析并编辑成册印发，定期组织职工开展交流、演讲以促进相互学习，充分发挥单点课（OPL)的作用。

编制点检员培训教材（机械和电气专业）,教材除了点检管理和技能知识外，大量汲取了公司各生产线的典型设备事故和故障案例,通过对案例的讲解、分析,提高点检员的实战能力。利用这套教材，公司开始了对点检员的大范围轮训工作,公司领导做了培训动员,并组织公司的高级技术主管和外部专家担任主讲教师,计划在明年上半年完成本次轮训工作。

3、关键设备实施定修工作制度

根据设备制造厂家提出的设备主要零部件寿命周期，及各单位多年来设备运行的经验以及全国同行业单位的经验制定科学准确的定期周期和定修时间。设备运行部根据各单位申报的定修计划编制出《2００7年度公司关键设备检修安排》，按照检修计划安排了检修;并根据设备实际情况,逐步规定涉及影响生产的其它设备的寿命周期。

关键设备均采取在线故障诊断措施,定期用专业仪器测量设备运行参数,再导入专业故障诊断软件,以此来判断设备运行状态和劣化趋势，并以此作为计划检修的参考。

新余钢厂上马制造执行系统管理软件（ＭES)。马钢二能源、彩涂板厂等单位开发应用了Ｐ

ＭS系统并应用在万点受控管理工作上，以实时量化的标准监控设备关键点的运行状态,来及早发现设备异常，减少设备故障。

建立重点设备使用台帐,加强在线设备运行情况的跟踪，预测设备使用寿命，并逐步完善了重点设备定期更换制度。

、强化设备事故的管理及考核

推广设备星级管理模式，把设备管理与企业的经济技术指标和效益挂钩。加大设备事故故障的考核力度,对责任心差、违章操作、管理松弛造成的设备损失进行严格考核；对设备经常发生的故障进行了跟踪分析，制定改造方案进行实用性的改造，从而杜绝了重复事故故障的发生；

5、按全面预算的目标严格控制费用

——对修理费指标进行层层分解并进行严格控制.在保证设备不失修、不过修的前提下做好成本管理工作，要求各分厂(车间）将总厂下达的修理费、材料、备件和工序能耗指标分解到各作业区；对各种费用进行统计，月底对成本差异进行分析，责任落实到位，严格考核，使所有消耗处在严密的控制中.

-—完善修理费用的控制管理。各单位按生产线进行归类，建立使用统计台帐,通过各生产线之间的费用指标对比评价活动，引导各作业区积极采用强化点检运行、调整计划检修周期、引入设备管理技术支持等各种措施。

——继续开展备件国产化和修复工作.进口设备较多是我厂生产维护费用较高的重要因素，因此今年实施并拓展备件国产化工作，逐步完善国产化工作的长效运行机制。同时加强对备件的修复工作,对价值比较高、修复费用低的备件积极作好修复工作，并逐步扩大修复范围,提升修复质量。从而有效地降低了修理费用。

—-抓好节能降耗工作，今年强化了电力设施操作与维护的运行管理。以提高电力保障的系统稳定性。组织实施好节能环保技措、技改工作,以提高二次能源回收再利用水平为目标，引入和推广节能新技术、新设施.重点是抓好了转炉煤气回收，以及能源的合理、有效使用,杜绝跑冒滴漏现象。

6、从系统工程的角度进行备件管理

从采购管理角度,稳定采购渠道,提高采购集中度是发展方向。建立互惠共赢的核心供应商管

理体系，将核心供方单位分为两个层次：战略合作型-—以具备产品研发能力和成套设备配套能力的大型制造企业为对象；骨干协作型-—以提供优质专业化产品的厂商为对象。把通用型备件、生产消耗备件作为主要内容，用“零库存供应"、“协议制供货"的方式梳理主要供应渠道。

通过备件一级仓储管理模式的实施,规范备件仓储管理，为实现备件资源共享,降低备件库存资金,推进信息化的实施进程,提高备件管理水平奠定了基础.

减少因赶制备件影响备件质量事件发生的概率；严格控制备件库存资金占用.抓好备件的修、改、代和线外备件的修复工作，组织好去年年修更换下来的一批修复备件进行招（议）标工作;做好备件的转化工作，对进口设备的备件进行现场测绘，掌握第一手资料，逐步实现进口备件的国产化。