商业地产公司成本管理规定
地产公司经营成本管理制度范文
地产公司经营成本管理制度范文地产公司经营成本管理制度范文第一章总则第一条为规范地产公司经营成本管理，提高经营效益，制定本制度。
第二条本制度适用于地产公司的各个部门和岗位，所有员工都有责任执行本制度。
第三条经营成本管理的目标是以合理的成本控制为基础，保持地产公司的经济生产和经营活动的正常运转，同时提高公司的盈利能力和市场竞争力。
第四条确保成本管理工作的合法性、规范性、公正性和透明性，并加强监督和检查，发挥成本管理的科学性、有效性和经济性。
第二章经营成本的界定与分类第五条地产公司的经营成本包括直接成本、间接成本和管理费用三个方面。
第六条直接成本是指与开发、建设、销售、租赁、物业管理等直接相关的支出，如土地购置成本、建筑材料成本、工程施工成本、营销费用、人员工资等。
第七条间接成本是指与公司经营活动相关的支出，但无法与具体项目或业务直接对应，如租赁费用、水电费、办公用品支出等。
第八条管理费用是指为公司正常经营所发生的费用，如员工培训费用、办公设备购置费用、宣传费用、税费等。
第三章经营成本的管理制度第九条地产公司应根据经济情况制定企业经营成本控制目标，定期进行经营成本预算和实际成本核算，确保成本支出的合理性和透明度。
第十条在土地购置成本方面，地产公司应评估项目的投资回报和风险，确保投资的合理性和可行性。
第十一条在建筑材料成本方面，地产公司应建立供应商管理制度，确保材料质量可靠，价格合理。
第十二条在工程施工成本方面，地产公司应加强对施工过程的监督和管理，确保施工质量和进度。
第十三条在营销费用方面，地产公司应合理分配营销资源，提高市场营销效率。
第十四条在人员工资方面，地产公司应根据员工的岗位和业绩制定合理的薪酬制度，激励员工的积极性和创造性。
第十五条在间接成本和管理费用方面，地产公司应加强费用预算和控制，提高各项支出的效益。
第四章经营成本管理的核算与分析第十六条地产公司应建立健全的成本核算体系，对直接成本、间接成本和管理费用进行准确的核算和分类。
某地产成都实业有限公司工程成本管理规定优秀文档
某地产成都实业有限公司工程成本管理规定优秀文档(可以直接使用，可编辑优秀文档，欢迎下载）保利（成都）实业成本管理规定第一章总则第一条规范公司成本管理流程和管理标准。
第二条明确成本管理职责。
第三条实现成本可控性，提升公司成本管理水平。
第二章成本管理对象及责任人界定第四条本规定所定义的成本是指公司在开发项目各个环节中实际发生的成本和费用，包括：土地费用、开发前期费用、建筑安装工程费、红线内配套费、政府收费、不可预见费、管理费用、营销费用和财务费用。
第五条预算部为项目开发阶段成本管理的责任部门，负责对项目总费用的监控和预警。
第六条综合部为项目拓展阶段《立项成本》编制及管理的责任部门。
第三章目标成本及合约规划的制定第七条项目取得后，综合部将《立项成本》发预算部，作为编制《项目定位成本》的参照依据。
同时，由技术部负责人牵头，营销部与技术部组织开展详细市场调研、确定产品定位、进行规划方案设计。
第八条规划方案报送规划局前，由预算部针对不同定位与方案提供成本建议及盈利比较，经公司总经理办公会审批后进行规划报建，并形成《项目定位成本表》（附件1），报集团备案。
第九条规划方案经政府审批后5个工作日内，技术部负责完成《项目技术经济指标》和《项目产品标准》（其中：《产品标准》按营销、技术、预算、工程部门的讨论结果确定），20个工作日内预算部在定位成本基础上调整形成《项目目标成本表》（附件1）（包括目标成本、目标售价与利润），目标成本不得超过定位成本的2%。
第十条如目标成本超过定位成本，则需技术部和预算部对超目标成本的原因进行分析和总结，并提交总经理进行研讨和审核。
第十一条预算部编制完成《项目目标成本表》后5个工作日内，负责组织召开目标成本审定会议，须总经理办公会讨论审批通过，并形成会议纪要，同时上报集团，经集团公司审批通过后，下达《目标成本利润责任书》（附件4），此责任书连同《项目目标成本表》一起上交集团公司投资管理中心备案，目标成本即成为全过程成本控制的最重要依据。
房产公司成本部管理制度
第一章总则第一条为加强公司成本管理，提高成本控制水平，降低项目成本，确保公司经济效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有项目成本管理，包括设计、采购、施工、竣工等各个环节。
第三条成本管理部门应遵循以下原则：（一）依法合规：严格执行国家相关法律法规，确保成本管理合法合规。
（二）科学合理：运用科学的方法和手段，合理确定成本目标，提高成本控制效果。
（三）全面控制：对项目成本进行全面管理，从设计、采购、施工到竣工等各个环节进行严格控制。
（四）持续改进：不断优化成本管理流程，提高成本控制水平。
第二章成本管理职责第四条成本管理部门职责：（一）制定公司成本管理制度，并组织实施。
（二）负责项目成本预算编制、审核、执行和监督。
（三）对项目成本进行全过程跟踪，及时发现和解决问题。
（四）组织成本分析，为领导决策提供依据。
（五）加强与各部门的沟通与协作，提高成本控制效果。
第五条各部门职责：（一）设计部门：在设计阶段，根据项目要求，合理确定设计标准，降低设计成本。
（二）采购部门：在采购过程中，严格执行采购计划，降低采购成本。
（三）施工部门：在施工过程中，严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量，降低施工成本。
（四）财务部门：负责成本核算、分析和控制，确保成本数据的准确性和及时性。
第三章成本管理流程第六条成本管理流程：（一）项目立项阶段：确定项目成本目标，编制成本预算。
（二）设计阶段：设计部门根据项目要求，合理确定设计标准，降低设计成本。
（三）采购阶段：采购部门根据采购计划，严格执行采购流程，降低采购成本。
（四）施工阶段：施工部门严格按照施工图纸和规范进行施工，确保工程质量，降低施工成本。
（五）竣工阶段：进行竣工结算，核算实际成本，与预算成本进行对比分析。
第四章成本分析与控制第七条成本分析：（一）定期对项目成本进行分析，找出成本控制中的问题。
（二）对成本差异进行分析，找出原因，制定改进措施。
（三）对成本控制效果进行评估，不断提高成本控制水平。
地产公司成本合约管理规定
XX公司成本合约管理规定第一章总则第一条制定依据和宗旨为了增强成本管控力度，使公司成本合理、准确、标准，做到可知、可测、可控，实现全员、全方位、全过程的管理，提高市场竞争力，依据国家有关法规政策，结合公司战略定位、组织变革后授权体系、XX公司成本管理的目标、过往经验、教训，特制定本规定。
第二条适用范围XX公司、分公司、区域、项目部的成本合约管理工作均适用本管理总则。
第三条关键术语解释XX公司----简称“集团”。
XX公司成本合约中心----简称“集团成本合约中心”。
各分公司----分公司第四条管理内容遵循的原则成本管理的基本原则是：以股份公司战略、市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
第二章成本合约管理职责第五条XX公司成本合约中心的管理职责（一）制度制定：负责统一制定、修订集团成本合约管理制度体系，出具控制原则、标准模块、工作指引及实施细则、工作手册。
（二）标准成本审批：督促各业务板块按审批的标准成本规划及集团指导模板进行编制上报，同时组织标准成本评审、审批及发布。
督促分公司依据产品线规划、结合产品标准化，建立分产品业态、分区域的标准成本，同时，督促分公司进行标准成本与行业标杆对比分析。
（三）立项评审：对所属业务集团所有立项项目成本的合理性、及与标准成本的适配性负责，并进行授权内的成本审核、审批及出具意见，同时要指导所属项目进行准确、详细的目标成本测算，建立与成本匹配的建造标准；（四）动态监控：在成本管理系统内每月监督各项目成本动态，跟踪、分析各项目目标成本执行情况；协助、督促各分公司做好项目月成本预警工作，并对发现的问题督促限期整改，确保项目动态成本达标。
建立集团所属项目的全过程动态成本监控机制，提供过程控制的方法和策略；对集团所属项目进行动态实时监控，出具月度清查报告，对有超支风险项目进行预警及监控整改；（五）专项审批：对立项项目的合约规划、责任成本、大额变更洽商、结算复审进行权限内的审核、审批；（六）超支审批：对于动态成本超目标成本的项目进行审核、审批。
2024融创集团房地产.成本管理制度
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX2024融创集团房地产.成本管理制度本合同目录一览第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的1.3 合同期限第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构2.2 成本管理职责划分2.3 成本管理人员配置第三条：成本预算编制3.1 预算编制原则3.2 预算编制流程3.3 预算编制内容第四条：成本控制与分析4.1 成本控制措施4.2 成本分析方法4.3 成本控制与分析报告第五条：成本核算与结算5.1 成本核算原则5.2 成本核算方法5.3 成本结算流程第六条：成本优化与降低6.1 成本优化策略6.2 成本降低措施6.3 成本优化与降低效果评估第七条：合同变更与解除7.1 合同变更条件7.2 合同解除条件7.3 合同变更与解除的程序第八条：合同违约与责任8.1 违约行为8.2 违约责任8.3 违约纠纷解决方式第九条：合同的生效、终止与续签9.1 合同生效条件9.2 合同终止条件9.3 合同续签程序第十条：保密条款10.1 保密内容10.2 保密期限10.3 保密违约责任第十一条：争议解决11.1 争议类型11.2 争议解决方式11.3 争议解决程序第十二条：法律适用与管辖12.1 法律适用12.2 合同争议管辖第十三条：合同附件13.1 附件内容13.2 附件生效条件第十四条：其他条款14.1 合同的补充与修订14.2 合同的解除与终止14.3 合同解除或终止后的权益处理第一部分：合同如下：第一条：合同概述1.1 合同双方1.2 合同目的本合同旨在规范甲方与乙方之间的成本管理行为，明确双方的权利和义务，确保房地产项目成本的有效控制和合理利用。
1.3 合同期限本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为____年，自合同生效之日起计算。
第二条：成本管理组织结构2.1 成本管理组织架构甲方设立成本管理委员会，负责制定成本管理政策和制度，监督成本管理工作的实施。
商业地产成本管理制度1.doc
商业地产成本管理制度1 湖北供销民生广场有限公司
成
本
管
理
制
度
(密级:A)
二O一三年四月十八日
目录
1 总则(1)
2 成本管理职责(3)
2.1公司成本管理职责(3)
2.2项目公司成本管理职责(4)
3成本监控(5)
3.1成本监控系统(5)
3.2成本监控要求(6)
3.2.1制度建设(6)
3.2.2计划管理(7)
3.2.3分析检查(7)
3.2.4信息交流(8)
4开发成本控制(8)
4.1立项环节成本控制(8)
4.2规划设计环节成本控制(9) 4.3施工招标环节成本控制(10) 4.4施工过程成本控制(11)
4.4.1现场签证(11)
4.4.2工程质量与监理(12)
4.4.3工程进度款(13)
4.5工程材料及设备管理(13) 4.6竣工交付环节成本控制(15) 4.7工程结算管理(16)
4.8其他环节成本控制(17)
5附则(17)
1 总则
1.1 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
1.2 成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
1.3 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
1.4 成本管理流程。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
龙湖地产成本管理实施细则
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成 员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目 成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展 部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套 情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土 地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%）， 审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区 总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务 部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送 地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负 责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议， 会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、 建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负 责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程 部、营销部完成《项目目标成本（启动版） 》，在项目启 动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化 预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配 置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组 织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目 研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制 方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；
地产公司总成本管理制度
地产公司总成本管理制度1. 简介本文档旨在确立地产公司的总成本管理制度，以提高公司对成本的有效控制和管理，实现经营效益的最大化。
本制度适用于地产公司内部所有部门和员工，包括但不限于财务部门、采购部门、项目部门等。
2. 总成本管理流程2.1. 成本预算•设立成本预算编制流程，明确预算范围和时间周期；•由财务部门与相关部门合作，收集并审查前期数据，分析和预测项目成本，并根据公司策略制定预算目标；•制定详细预算计划，包括各部门、项目的成本预算，并逐级审批。
2.2. 成本控制•各部门配合财务部门，按预算执行项目，确保成本控制在合理范围内；•强调成本和效益的平衡，确保项目的回报能够覆盖成本；•设立成本核算标准，明确不同项目的核算方式，确保数据的准确性。
2.3. 成本分析•每月、每季度对项目的实际成本与预算进行核对和分析；•与财务部门合作，制定成本分析报告，包括成本的差异分析、原因分析、风险评估等；•根据成本分析结果，及时调整项目策略和预算，确保成本控制在正常范围内。
3. 费用管理3.1. 费用预算•设立费用预算编制流程，明确费用范围和时间周期；•各部门与财务部门合作，收集、分析公司前期费用数据，并制定费用预算目标；•制定详细费用预算计划，逐级审批并进行合理调整。
3.2. 费用审批•设立费用审批流程，确保费用合规；•建立审批权限制度，明确不同层级审批的权限和责任；•强化费用的申请、审批和报销程序，防止费用泄露和滥用。
3.3. 费用核算•建立费用核算标准，规范费用的记录与核算；•每月、每季度对费用进行核对和分析，与预算进行比较，及时发现费用异常情况；•制作费用核算报表，提供给管理层进行决策。
4. 供应链成本管理4.1. 供应链成本预算•与采购部门合作，建立供应链成本预算计划；•明确供应链中涉及的各项成本，包括采购成本、运输成本、库存成本等；•制定详细的供应链成本预算计划，并逐级审批。
4.2. 供应链成本控制•建立供应链成本控制标准，包括采购成本节约措施、库存控制机制、运输成本的优化等；•加强与供应商的合作，争取更好的采购价格和服务；•严格控制库存，避免资金的闲置和过多库存的产生。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
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商业地产公司成本管理规定第1节总则1．项目成本确定1.1 项目成本的编制1.1.1 可研成本：项目可研阶段，依据项目策划方案和经营思想及成本控制要点编制投资估算，作为项目可研成本，原则上目标成本不应超过可研成本。
1.1.2 目标成本：项目开工前，原则上应完成施工图设计，细化并确定可研成本中工程类成本控制部分，如因特殊原因不能完成施工图设计，必须完成较完整的扩初设计，达到可对可研成本中工程类成本进一步细化的目的，确定目标成本中工程类成本控制部分；项目开盘前，确定目标成本中非工程类成本控制部分，依据已确定的目标成本中的工程类成本和项目的经营期、销售价格及销售收入，确定非工程类成本，形成项目实施的目标成本，由董事长批准。
1.2 项目成本编制应具备的条件1.2.1 可研成本1）每个新项目进行成本测算，发展部应提供书面的《项目内联单》，并经分管副总裁批准。
《项目内联单》需包括以下内容a）土地价款的组成（是否含城市基础设施配套费和土地契税）；b）土地价款的支付方式；c）优惠政策（具体优惠条件及返还或减免比例等）；d）项目各业态销售价格；e）对成本影响较大的费用（人防异地建设费、劳保统筹、物业维修基金、燃气增容费、供电高可靠性费用、热力集资费、水增容费等）。
2)规划院应提供方案，并经分管副总裁或董事长签批。
1.2.2 目标成本确定项目目标成本时，项目公司需准备以下资料：1）《项目合作意向书》和《国有土地使用权出让合同》；2）政府行政事业性收费项目名称、收费标准和收费文件；3）合同台帐和已签订的主要合同；4）当地的主要材料设备价格。
1.3 项目经营决策文件的会签和交底1.3.1 项目公司将目标成本上报，集团公司成本控制部牵头审核，确定目标成本，形成《项目经营决策文件》，进行《项目经营决策文件》的会签。
1.3.2 《项目经营决策文件》由项目公司总经理、集团公司规划院院长、成本控制部总经理、财务部总经理、项目管理中心分管业务的副总经理、项目管理中心总经理、分管项目副总裁、分管酒店副总裁、分管成本和财务副总裁和总裁会签，报董事长批准。
1.3.3 《项目经营决策文件附件》由集团公司成本控制部、集团公司财务部、集团公司项目管理中心分管业务的副总经理、项目管理中心总经理会签。
1.3.4 《项目规划技术指标》由集团公司规划院项目主管工程师和分管该项目的副院长会签。
1.3.5 《项目投资计划表》和《项目成本计划表》由项目公司分管成本的副总经理和集团公司成本控制部分管目标成本的副总经理会签。
1.3.6 《项目经营决策文件》会签完毕后，由集团公司相关部门组织对项目公司整个领导班子成员进行收入、成本、现金流等方面的联合培训，使项目公司在项目实施前完整掌握《项目经营决策文件》，实施过程中自觉进行控制。
2．项目成本过程管理2.1 所属项目公司成本控制部负责建立工程类成本台帐（包括合同及无合同费用台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本超支报警台帐）；所属项目公司财务部负责建立非工程类成本台帐、登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。
2.2 项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设计变更（包括图纸会审），必须执行《现场签证工作指引》和《设计变更工作指引》的规定，实行对内一单一估算，对外一单一确认，最后结算。
2.3 所属项目公司成本动态控制表和材料设备信息表，应于每季度末月25-28日提交集团公司成本控制部备案，作为集团公司成本控制部对项目公司进行结算复核的依据之一。
2.4 成本核算与分析2.4.1 所属项目公司必须按《项目成本核算与分析工作指引》的规定，每季度进行项目成本核算和经济活动分析，对项目成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时制定控制成本的措施。
2.4.2 所属项目公司成本核算与分析报告，作为所属项目公司《季度经营分析报告》的组成部分。
3．限额指标的控制管理3.1 总成本控制：根据可研成本及其限额指标，目标成本原则上不得超出可研成本，并优化和完善限额指标。
围绕目标成本的设计优化和成本动态控制应贯穿项目开发建设全过程。
3.2 低效资产设计指标的控制：规划阶段设计优化重点关注并控制公建配套设施，如学校、幼儿园、物业服务用房、人防工程等政府法规强制要求建设的内容以及地下室的面积指标。
3.3 施工图结构设计指标控制：选择设计单位时，设计单位承诺执行限额设计是投标入围的基本条件，合理确定限额设计指标，加强设计过程监督管理及设计完成后的评估总结。
3.4 材料设备高性价比控制：根据项目或业态定位，选用相应的材料设备品牌，并关注环保节能要求。
3.5 建筑方面、室内精装修和景观环境设计的控制：目标成本是确定方案和评标的重要依据之一，投标文件应包括方案造价估算，主要材料的品牌选用和价格。
第2节目标成本确定工作指引1．适用范围适用于项目目标成本编制的各个阶段。
2．项目成本构成及定义项目总成本是指作为成本核算主体的所属项目公司开发一个房地产项目发生的全部成本。
一个所属项目公司开发数个项目或一个大型项目分成几期开发时，每个项目或每一期工程各自构成单独的项目总成本。
项目总成本由以下成本科目构成：工程成本：1）土地费用2）政府行政事业性收费3）建造成本a）前期工程准备费b）主体建筑（装修）工程费c）主体安装工程费d）社区管网工程费e）园林环境工程费f）配套设施费g）其他建设工程支出h）预备费非工程成本：1）费用及税金a）管理费用b）营销费用c）财务费用d）各项税金2）其他成本a）物业服务启动费与商业招商费等b）酒店开办费c）酒店项目部管理费用2.1 土地费用1）地价款及市政配套费：土地出让金及其契税、市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价等。
2）合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本等。
3）红线外市政设施费：红线外水电气热设施与管线费用、红线外通讯设施建设费、红线外道路绿化建设费、接口补偿费等。
4）拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿等。
5）市政配套设施的其它支出。
2.2 政府行政事业性收费1）报批报建费：安检、质检、交易中心手续费、人防报建、消防配套设施、散装水泥集资、白蚁防治、墙纸基金、建筑面积丈量、路口开设、规划管理、拆迁管理、招投标管理、竣工验收各项报批费用等。
2）增容费：供水、供电、燃气、热力等。
2.3 前期工程准备费1）勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量等。
2）规划、设计、可研费：可行性研究、规划设计、方案招标、方案评审、交通影响分析、环境影响评价、模型制作、效果图设计、施工图设计、人防设计、装修设计、制图晒图赶图、酒店管理公司的技术服务费、可研顾问费、法务顾问费等。
3）三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整等。
4）临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板等。
5）其它支出。
2.4 主体建筑（装修）工程费1）地基与基础工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理等。
2）地下结构及粗装修：地下主体结构、地下砌筑及粗装修等。
3）地上结构及粗装修：地上主体结构、地上砌筑及粗装修等。
4）门窗工程：室外门窗、户门、防火门、防火卷帘、其他等。
5）室外精装修：屋面、外立面等。
6）室内精装修：大堂、电梯厅、楼梯间、厨房、卫生间、厅房、阳台露台、主力店、地下室及停车场等。
2.5 主体安装工程费2.5.1 室内水暖气电管线设备：1）室内给排水系统：给排水系统（含直饮水系统、中水系统）、虹吸雨排工程。
2）室内采暖系统：散热器采暖、地热采暖工程。
3）室内燃气系统：低压燃气工程（供餐饮用）、中压燃气工程（供设备用）。
4）室内电气系统（强、弱电预埋管）：低压干线安装工程、电气设备安装工程、防雷接地安装工程。
5）其它。
2.5.2 室内空调、电梯设备及其安装：1）空调通风及其安装：空调主机、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管、空调通风安装工程。
2）电梯及其安装。
2.5.3 消防系统：1）消防水系统。
2.5.4 弱电（智能化）系统：停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传、家居智能化系统、公用电视工程、防盗报警系统、综合布线系统、程控交换机系统、楼宇自动控制系统、周界安防、巡更系统、出入口管理系统、闭路电视监控系统、背景音乐及紧急广播系统等。
2.5.5 地下室停车场导引系统。
2.5.6 其它设备：1）厨房设备。
2）洗衣设备。
3）发电机设备。
4）擦窗机设备及轨道。
5）泳池设备。
6）污衣槽设备。
2.6 社区管网工程费1）室外给排水系统：自来水系统、雨污水系统、直饮水系统、热水系统、水表安装工程等。
2）室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房等。
3）室外燃气系统：管道系统、调压站等。
4）室外高低压电力系统：低压电力线路工程、高压电力线路工程、变电站、开闭站。
5）室外消防系统：消火栓外网、自喷外网。
6）室外通讯、有限电视系统。
2.7 园林环境工程费1）环境设计费。
2）绿化建设费：红线内绿化、红线外绿化等。
3）建筑小品。
4）道路、广场、水系建造费。
5）大门围墙建造费。
6）室外照明。
7）楼体泛光照明。
9）室外零星设施。
2.8 配套设施费指房屋开发过程中，根据有关法规、产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转自留固定资产的公共配套设施支出。
主要包括以下几类：1）在开发小区内发生的不会产生经营收入的不可经营性公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出等。
2）在开发小区内发生的根据法规或经营惯例、其经营收入归于经营者或业主委员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出等。
3）对于产权、收入归属情况较为复杂的地下室、车位等设施，应根据当地政府法规、开发商的销售承诺等具体情况确定是否摊入到成本项目。
如开发商通过补交地价或人防工程费等措施，得到政府部门认可，取得了该配套设施的产权，则应作为经营性项目独立成本科目。
如：1）物业服务用房；2）业主会所；3）幼儿园。
4）学校；5）儿童游乐设施；6）环卫设施；7）运动设施；8）超市（配套商业设施）；9）其它支出。
2.9 其他建设工程支出其他工程建设支出包括工程监理费、工程造价咨询顾问费、工程保险费、施工合同外奖金等。
2.10 物业启动费与商业招商费1）物业服务启动费：自商业管理公司（物业公司、管理处、管理中心）等筹备成立到项目开发（入伙）之日止发生的费用。
主要包括：开业前人员工资福利费、办公房屋租赁费、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具购置费、管理用具购置费、行政办公费用以及开业（入伙）前所发生的不可预见费用。