员工招聘与员工甄选PPT课件
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第四章--员工招聘与甄选PPT课件
一、人员甄选的重要性
（一）选择适合组织需要的人员 （二）减少培训费用 （三）为人员的预测与发展奠定基础
二、甄选与测试方法
（一）面试法 1．面试前的准备 2．面试开始阶段 3．正式面试 4．结束面试
（二）心理测试
1．职业能力倾向性
测试
2．人格和兴趣测试 （三）情景模拟测
3．智商与情商测试 4．价值观测试
（1）新公司成立； （2）调整不合理的员工队伍； （3）现有职位发生空缺； （4）公司业务扩大； （5）为改造企业文化而引入高层管理人员和专业人员。
二、招聘过程管理
1．部门 提出招 聘计划
2．总经 理批准
3．HR部 联系招聘广
告
4．筛选应 聘来源
8．录用最 后批准
7．背景调 查
6．体检
5．测试和 面试
二、招聘方法的评估
（一）信度的评估方法 （二）效度的评估方法 1．内容效度评估 2．构想效度评估 3．效标关联效度评估
案例2、招聘高级管理人才
案例3、细节决定成败
我也看到过一个相反的例子：北京某外资企业招工
，报酬丰厚，要求严格。一些高学历的年轻人过五关斩六
将，几乎就要如愿以偿了。最后一关是总经理面试。在到
了面试时间之后，总经理突然说：“我有点急事，请等我
10分钟。”总经理走后，踌躇满志的年轻人们围住了老板
的大办公桌，你翻看文件，我看来信，没一人闲着。10分
有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源 部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。 人力资源 部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口， 上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面 试。” 第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫 头鹰。好，现在开始筛选。 第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀 毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力 资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只 读到小学二年级的猪先生。 第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭； 羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是 些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九 次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以 也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰 的只有猫一个人。
第四章 员工招聘与甄选 ppt课件
第四章 员工招聘与甄选
第四章 员工招聘与甄选
1
• 重点掌握员工招聘与甄选的方法 • 掌握员工招聘与甄选程序 • 了解招聘与甄选的意义和作用
第四章 员工招聘与甄选
2
第一节 员工招聘概述
• 定义：P107 • 作用和意义：
–直接关系到组织中的人力资源的形 成
–是人力资源管理中其他工作的基础 –人才竞争的关键
第四章 员工招聘与甄选
16
• 1905年，法国心理学家、医师比奈（Binet） 与其助手西蒙（Simon）合作编制了历史 上第一个智力测验量表——比奈-西蒙量表； 该量表经美国斯坦福大学修订，首次加入 了“智商”（Intelligence Quotient）的概 念，称为斯坦福-比奈量表。第二次世界大 战期间，有200万美国人参加了规模空前浩 大的智力测试，测试方式由哈佛大学的 Lewis Terman发明。
测验。它编制的目的是测量“公认为中、
中学生课程所应达到的结果”，即那些重
要的理解、知识和技能。用来测定美国小
学和中学生在阅读数学、语言、自然科学、
社会科学和听力理解等的基本学习水平。 SAT于1923年第一次出版，随后由斯坦福 大学教授L.M.推孟和G.M.拉什作了一些修 正。SAT的出版和随后的修订版既改变了
第四章 员工招聘与甄选
18
• 十六种人格因素测验,现已广泛应用于生涯设计、 人才选拔、职业指导、潜能开发和心理咨询工作 中，不仅能明确描绘十六种基本的人格特性，而 且还可以根据实验统计的结果所得的公式，推算 出许多可以描绘人格类型的双重因素。双重人格 因素的推算，并不是直接利用原分，而是由几个 有关的基本因素的标准分，经过数量的均衡，连 同指定的常数相加而成。常数和均衡数量的多少， 乃是卡氏根据多年实验研究，统计分析而制定的。 主要双重人格因素类型如下： 1、 适应与焦虑性；2、 内向与外向型 ；3、 感 情用事与安详机警性；4、 怯懦与果断性
第四章 员工招聘与甄选
1
• 重点掌握员工招聘与甄选的方法 • 掌握员工招聘与甄选程序 • 了解招聘与甄选的意义和作用
第四章 员工招聘与甄选
2
第一节 员工招聘概述
• 定义：P107 • 作用和意义：
–直接关系到组织中的人力资源的形 成
–是人力资源管理中其他工作的基础 –人才竞争的关键
第四章 员工招聘与甄选
16
• 1905年，法国心理学家、医师比奈（Binet） 与其助手西蒙（Simon）合作编制了历史 上第一个智力测验量表——比奈-西蒙量表； 该量表经美国斯坦福大学修订，首次加入 了“智商”（Intelligence Quotient）的概 念，称为斯坦福-比奈量表。第二次世界大 战期间，有200万美国人参加了规模空前浩 大的智力测试，测试方式由哈佛大学的 Lewis Terman发明。
测验。它编制的目的是测量“公认为中、
中学生课程所应达到的结果”，即那些重
要的理解、知识和技能。用来测定美国小
学和中学生在阅读数学、语言、自然科学、
社会科学和听力理解等的基本学习水平。 SAT于1923年第一次出版，随后由斯坦福 大学教授L.M.推孟和G.M.拉什作了一些修 正。SAT的出版和随后的修订版既改变了
第四章 员工招聘与甄选
18
• 十六种人格因素测验,现已广泛应用于生涯设计、 人才选拔、职业指导、潜能开发和心理咨询工作 中，不仅能明确描绘十六种基本的人格特性，而 且还可以根据实验统计的结果所得的公式，推算 出许多可以描绘人格类型的双重因素。双重人格 因素的推算，并不是直接利用原分，而是由几个 有关的基本因素的标准分，经过数量的均衡，连 同指定的常数相加而成。常数和均衡数量的多少， 乃是卡氏根据多年实验研究，统计分析而制定的。 主要双重人格因素类型如下： 1、 适应与焦虑性；2、 内向与外向型 ；3、 感 情用事与安详机警性；4、 怯懦与果断性
人力资源管理第四章员工的招聘与甄选PPT课件
外部招聘的优缺点
优点
○ “新鲜血液”有助于拓宽企业的视野 ○ 比培训专业人员要廉价和快速 ○ 在企业内没有业已形成的政治支持者小集团
缺点
○ 可能引来企业窥察者 ○ 可能未选到“适应”该职务或企业
需要的人 ○ 可能会影响内部未被选拔的候选人
的士气 ○ 新员工需要较长的“调整期”或熟
悉时间
三、员工选拔
○ 该工作岗位的名称及简单的描述 ○ 必备的任职资格 ○ 应聘的程序 ○ 招聘的截止日期 ○ 公司名称 ○ 平等就业机会声明（如果适用的话） ○ 赞助性行动方案说明（如果适用的话）
此外，你还可以有选择地包括以下信息：
有关公司或组织的描述性信息 理想的任职资格 薪金和福利信息 工作条件、工作时间等信信息 有关社区方面的信息 希望开始工作的时间或其他特殊信息 企业标识 对求职信或个人简历的要求
试用
评估
计划 审批
招聘
体检、资料核实
面试
安排
录用
发布招 聘消息
工作 分析
考试
选拔
正式 录用
评估
二、员工招聘渠道
内部招聘 广告 校园招聘 猎头公司 人才交流中心 网络 人才竟聘会
关于撰写有效的招工广告的几点告诫
设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们 深入阅读。使用大字标题有助于向候选人出售 工作，不要仅仅列出工作名称。然而，广告不 应自作聪明或太有创意。 不能做你无法遵守的承诺来误导工作，对于晋 升机会、挑战、责任等要诚实列出。 对工作要求和所需资格要详细陈述（即：教育 经验和个人特点等）。
2、精选
• 测试 • 面试
招聘测试
心理测试
智力测试 ○ 个性测试 ○ 特殊能力测试
知识技能测试
第3章,员工招聘与甄选.pptx
2、外部招聘渠道与方法P202-205
节目录
（1）互联网招聘。网上招聘求职版。
（2）广告招聘。借助各种媒体。
（3）外出招聘。招聘者和应聘者直接见面交流，这 是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。
（4）就业服务机构招聘。含企业、政府各种中介。
（5）员工推荐招聘。
（6）关系网络推荐。特别是重要岗位的招聘。
章目录
第三章 员工招聘与甑选
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
第一节 员工招聘 第二节 员工甑选
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 节目录
教学目的与要求
通过本章的教学，了解员工招聘的渠道与来 源，掌握人员甄选的基本标准，学会人员甑选的 基本方法以及进行成功面试的基本技巧。以便将 来能较好地进行实际的人员选聘工作。
答：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一 个优秀的人才在日本公司、美国公司很优秀，他来到西门 子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环 境，甚至在小范围内改造环境。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 灵活多变的面试技巧
问：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的 方法和经验吗？
教科书：在组织总体规划下，制定相应的职 位空缺计划，并决定如何寻找合适人员来填补这 些职位空缺的过程。包括招募、甄选和录用。 P189
上一页 下一页 人力资源管理
案例：与西门子人事部对话人员如何招聘
章目录
西门子招聘工作的一般招聘流程
问：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？
答：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘 信节目息录→筛选简历→面试→进入试用期。前两步在西门子 ATS(administrative terminal system )系统进行。人力 资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情 况发送给人员需求部门，并与部门经理进行讨论。
节目录
（1）互联网招聘。网上招聘求职版。
（2）广告招聘。借助各种媒体。
（3）外出招聘。招聘者和应聘者直接见面交流，这 是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。
（4）就业服务机构招聘。含企业、政府各种中介。
（5）员工推荐招聘。
（6）关系网络推荐。特别是重要岗位的招聘。
章目录
第三章 员工招聘与甑选
上一页 下一页 人力资源管理
节目录
第一节 员工招聘 第二节 员工甑选
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 节目录
教学目的与要求
通过本章的教学，了解员工招聘的渠道与来 源，掌握人员甄选的基本标准，学会人员甑选的 基本方法以及进行成功面试的基本技巧。以便将 来能较好地进行实际的人员选聘工作。
答：有句老话说，是金子放到任何地方都会闪光的。一 个优秀的人才在日本公司、美国公司很优秀，他来到西门 子以后，尽管公司文化有所不同，但也会很快适应这个环 境，甚至在小范围内改造环境。
上一页 下一页 人力资源管理
章目录 灵活多变的面试技巧
问：刚才您提到，面试的技巧很重要。您有什么好的 方法和经验吗？
教科书：在组织总体规划下，制定相应的职 位空缺计划，并决定如何寻找合适人员来填补这 些职位空缺的过程。包括招募、甄选和录用。 P189
上一页 下一页 人力资源管理
案例：与西门子人事部对话人员如何招聘
章目录
西门子招聘工作的一般招聘流程
问：能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系？
答：西门子的招聘流程与其他公司大致一样：发布招聘 信节目息录→筛选简历→面试→进入试用期。前两步在西门子 ATS(administrative terminal system )系统进行。人力 资源部淘汰掉不合适的人选之后，把认为合适的人选的情 况发送给人员需求部门，并与部门经理进行讨论。
员工招聘与甄选培训课件_2
估；
估；
17. 人力资源规划修订。
17. 人力资源规划修订。
典5藏.1PPT员工招聘概述
5.1.5 招聘流程
评估阶段 结果评估 效率评估 实施阶段 招募 选择 录用 准备阶段 人力原规划 工作分析
典本藏章PPT内容
1 员工招聘概述
2
招募渠道
3 甄选技术与方法
4 员工录用 5 招聘评估
典5藏.2PP招T 募渠道
典5藏.1PPT员工招聘概述
企业招聘人员的原因：
• 新组建一个企业，为了满足企业的目标、技术、生产 、经营需要招聘合适的员工；
• 原有企业由于业务发展而人手不够； • 职工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要
及时补充短缺的专业人才； • 企业内部由于原有员工调任、离职、退休或升迁等原
因而产生的职位空缺
演重要角色。
典5藏.2PPT招募渠道
5.2.3 招聘渠道的选择
•内部招聘优缺点 •外部招聘优缺点 •招募抉择影响因素
典本藏章PPT内容
1 员工招聘概述
2
招募渠道
3 甄选技术与方法
4 员工录用 5 招聘评估
典5藏.3PPT甄选技术与方法
有经验的招聘官，其工作就是剥去你的“伪装”，寻找真正适合企业的人选。 我常建议前来应聘的人，最好的办法是表现最自然的自己，不要为找一份工作而刻 意改变自己。要让招聘官看到真实的你，选择真实的你。如果你不是真实的，那么 被选中的你，有可能走错人生道路。
典5藏.1PPT员工招聘概述
5.1.2 招聘的意义
• 满足了企业发展对人员的需要 • 确保较高的职员素质的基础 • 在一定程度上保证职工队伍的稳定 • 一项树立企业形象的对外公关活动
第四章员工招聘与甄选精品PPT课件
招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告 需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内 容及其相对必要性：
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
招募广告的主要内容
推荐
定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。
优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约10％的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。）
第四章 员工招聘与甄选
第一节 员工招聘概述
一、员工招聘的意义 1）招聘工作关系到企业的生存和发展。 2）招聘工作是确保员工队伍良好素质的基
础。 3）招聘工作难度大，一旦失误，企业将损
失严重。 图4-1员工重置成本结构
员工招聘的策略性决定
是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来 加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专 业人员？
媒体的定位
媒体的相关内容集中度
多种媒体并用
各种广告媒体的优缺点与适用范围
广告招募
（2）广告形式与内容的设计
广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：
A（Attention）——能引起求职者的注意； I（Interest）——能激起人们的兴趣； D（Desire）——能激发人们求职的愿望； A（Action）——方便求职者的求职行为。
人员招募的组织优劣势分析
包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、 角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培 训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在 这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；
通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动 力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、 广告的选择与设计提供支持。
人员需求表的功能和作用：
传达人员需求信息；
由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节；
《员工招聘与甄选》PPT课件
我们费了很多周折，才知道我们即使获得了世界上最 好的策略，但是如果没有合适的人选去发展、实现它，这 些策略恐怕也只能“光开花，不结果。”
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
2019/5/14
2
一、用人准则
用人不疑，疑人不用 选对合适的人，安排合适的职位，给予
培训和发展，激励其工作热情，规划职 业发展生涯，与企业一起成长 企业的利益和个人利益密不可分 企业不仅是员工工作的地方，更是员工 发展的地方
激励士气
核心价值观的延续
需要较少培训和到职时间
允许和鼓励员工更换职位，更好地配置资源
提高部门间的了解和协作，促进长远打算
培养复合型人才
绩效有保证，知根知底
2019/5/14
促使公司重视人才的内部培养
31
内部招聘案例
宝洁公司：
只从内部提升
美国沃尔玛公司：
老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、 成长”变成现在的“留住、成长、获得”。
（以招聘创意部职员为例）
1． 筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测试思维灵活度和广度，以及
对广告的感受是否灵敏。
例如：A、你如何评价一个广告的好坏，试举例说明。 B、最近看过的好广告有哪些。C、在三则广告中挑一 个你认为可以做得更好的，并修改好它。
第一次面试。由创意总监主持。面试目的是为了解应聘 者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。
5． 第二次面试。不同职位由不同人士主持。例如，一般员工由人力资源 经理负责，个别部门员工由部门主管负责。主管级或以上的员工由副总经 理负责。经理级或以上的员工由董事总经理负责。
6． 经过第二次面试仍未能做出最后决定，求职者必须接受第三次面试。 7．公司要求拟雇用的员工接受指定的身体检查。如求职者拒绝接受，将不
员工招聘与甄选(ppt 112页)
与
募信息。可以将求职者来源 不断地重复播出才能给人留 又有足够求职者的时候。当需要迅
适 用
限定在某一特定区域。极富 下印象）。商业设计和制作 速扩大影响的时候。当在两周或更 灵活性。比印刷广告能更有 （尤其是电视）不仅耗时而 短 的 时 间 内 足 以 对 某 一 地 区 展 开 效地渲染雇佣气氛。较少因 且成本很高；缺乏特定的兴 “闪电式轰炸”的时候。当用于引
研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。
案例分析 国美电器的内部和外部招聘
第二节 人员的甄选
一、人员甄选
人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进 行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入 组织、哪些将被淘汰的一个过程。
广告模特: 女性:年龄18-35岁之间。 拍摄内容: 为产品做宣传推广,如:服装,化妆品,首 饰,电子产品等,主要拍摄内容:服装广告,画册,饰 品广告,护肤品广告等等。镜头感好,以海报,画 册,杂志,路牌灯箱,图片等形式展示的模特。具 体视产品需要。 工资待遇:600-2000元/天
淘宝网店试衣模特模特 要求：年龄18-35岁，形象气质佳，有过时尚街 拍、平面拍摄者优先考虑,按时间更新照片。 待遇：600-800/小时
麦肯锡的甄选标准
工作能力； 工作热情
西门子
较强的实力； 不屈不饶的精神； 老练稳重的性格； 与他人协作的精神
宝洁
强烈的进取心； 卓越的领导才能； 较强的表达能力； 较强的分析能力； 创造性； 优秀的合作精神； 正值的人格
从国外著名企业人员甄选标准中，结合素质模型的知识，你能 概括出大学生应具备的素质？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
②职业中介机构 委托专门从事职业介绍所和协调的专业机构进行人员招聘。 形式：公共就业服务机构 私营职业中介机构 猎头公司（专门从事高级人才服务）
典藏PPT
（2）外部招聘——从组织外吸收人才补充职位空缺
③发布招聘广告 通过新闻媒介向社会传播招募信息。 特点：信息传播范围广、速度快、应聘人数多、 层次丰富、组织选择余地大 根据招聘岗位的类型选择媒体： 低层次的职位可以选择地方性报纸、杂志、电台、电视台 高层次的职位可以选择全国性或专业性报纸、杂志等 招聘广告的设计：注意、兴趣、欲望和行动 招聘广告的内容：组织的基本情况、政府劳动部门的审批情况、 招聘的职位、数量、 条件、招聘的范围、薪资待遇、 报名时间、地点、方式及所需资料、其他注意事项。
③轮岗 使员工在不同工作岗位之间轮换。 适用于一般员工。 既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升做准备； 又可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥乏味感。
④内部公开招聘 在企业内部公开打招聘广告，利用墙板、布告栏、内部报刊、局域网等。 使组织中的全体员工都了解职务空缺，对此职务有兴趣的即可报名申请。
典藏PPT
招聘收益金字塔
1
录用
5
试用
15
测试与面谈
求职申请
20
招聘收益：经过招聘过程的各个环节筛选后留下的应征人数量，留下 的越多，招聘收益越大；反之招聘收益小。
招聘收益金字塔可以帮助企业的人力资源管理部门对招聘的宣传和实 施过程有一个准确的估计和设计，帮助企业决定为了招到足够数量的合格 员工，需要吸引多少应征者。
典藏PPT
上海浦东发展银行南汇支行招聘启事
上海浦东发展银行南汇支行成立于1993年10月7日，是总行在上海 地区较早开设的支行之一，现辖南汇支行营业部、周浦支行、新川支行、 北蔡支行四家网点。南汇支行自成立以来，以“建设区域内一流股份制 商业银行”为奋斗目标，以市场营销为核心，以产品创新为动力，以强 化机制体制建设为保证，积极进取，稳健经营，各项业务保持快速健康 发展态势，整体经营步入规模、质量、效益协调发展的良性轨道，经营 规模在浦发银行上海地区总部排名前列。
典藏PPT
一、招聘具体岗位与要求如下： 1、临港支行行长：1名 具体要求：年龄40岁以下，条件特别优秀者，年龄可适当放宽；大专（含）
以上学历，具有担任商业银行部门负责人或二级支行负责人3年以上工作经历； 具有人行任职资格，在银行业或监管机构无不良记录；知识结构较全面，熟悉 银行主要业务流程和管理规定，熟谙相关产品、客户或业务的市场规律和运作 特点，在本领域具有独到的见解和丰富的实践经验，有一定的客户资源；具有 较强的综合分析、组织协调和管理推进能力。
典藏PPT
招聘选拔金字塔
50
100 150 200 1200
新雇佣人员
接到录用通知者3:2 实际接受面试者4:3 接到面试通知者6:1
典藏PPT
4、招聘的途径和方法
由于招聘岗位不同，人力需求数量与人员要求不同， 员工到岗时间与招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源 与限制；决定了招聘方法。
按招聘对象的来源：内部招聘 外部招聘
典藏PPT
一、员工招聘
1、招聘的定义 2、招聘的作用 3、招聘的程序 4、招聘的方法
典藏PPT
1、招聘的定义
招聘——组织为了发展的需要，根据人力资
源规划和工作分析的数量和质量要求，从组织内部、 外部吸收人力资源的过程。
招聘的前提和依据：人力资源规划、工作分析 招聘的来源：内部、外部 招聘的目的：更好的实现组织的目标
典藏PPT
2、招聘的作用
是实现人力资源充足供给的重要手段 是组织的一个形象工程 是人力资源规划和甄选之间的桥梁 从外部吸收人力资源可为组织输入新生力量 有利于劳动力的合理流动
典藏PPT
3、招聘的程序
（1）招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工
用人部门
人力资源部门
1、招聘计划的制定与审批 2、招聘岗位的工作说明书及录用标 准的提出 3、应聘者的初选，确定参加面试的 人员名单
1、招聘信息的发布 2、应聘者申请登记，资格审查 3、通知参加面试的人员
4、负责面试、考试工作
4、面试、考试工作的组织
5、个人资料的核实、人员体检
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5、录用人员名单、人员工作安排及试 6、试用合同的签订
用期间待遇的确定
7、试用人员报到及生活方面安置
6、正式录用决策
8、正式合同的签订
7、员工培训决策
9、员工培训服务
典藏PPT
小品招聘
1、招聘的方式 2、招聘的主题
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第四章 员工招聘
进行工作分析之后，人力资源管理的下 一环节便是根据企业的人力资源规划与工作 描述及工作说明书，进行员工招聘与甄选。 这是人力资源规划的具体实施。选人选的好， 育人就容易，用人得心应手，留人也方便。
一、员工招聘 二、员工甄选
为支持南汇经济发展，服务临港新城人民，经我行上海地区总部批 准，决定筹建上海浦东发展银行临港支行。现面向社会公开招聘各级经 营管理人才及各专业工作人员。
我们诚挚地欢迎立志于创业发展、勇于接受挑战、德才兼备、追 求卓越人生价值的业界精英加入我们的团队。让我们共品创业激情，共 筑职业平台，共享成功荣耀，实现浦发银行与您的共同发展！
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（1）内部招聘——从组织内部选拔人才补充职位空缺
①提升 从内部提拔一些合适人员来填补职位空缺是常用的方法。 一种最省时、省力、省钱的方法。
②调换 职务级别不发生变化，工作岗位发生变化，即同一级别的调换。 可提供员工从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后的提升做准备。 适用于中层管理人员，时间较长，甚至是永久性的。
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（2）外部招聘——从组织外吸收人才补充职位空缺
①校园招聘 校园招聘是吸收初级专业人员和技术人员的一个重要途径。 优点：大学以系、专业为单位，容易找到某个特定领域的专门人才； 可录用率高； 费用低； 社会效益好。 企业选择学校的因素：与本公司相关的专业领域的学术水平； 符合公司技术要求专业的毕业生人数； 以前毕业生在本公司的工作表现
8、录用员工的绩效评估与招聘评估9、 10、录用员工的绩效评估与招聘评估
人力资源规划修订
11、人力资源规划修订
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（2）招聘基本流程
人力规划 工作分析
甄选
招聘计划
计划审批
体检、资料核实
考试
安排
试用
发布招聘信息
应聘者申请
面试
-------招募 预审、发面试通知
正式录用 评估
-------选拔 ------录用 ------评估
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（2）外部招聘——从组织外吸收人才补充职位空缺
③发布招聘广告 通过新闻媒介向社会传播招募信息。 特点：信息传播范围广、速度快、应聘人数多、 层次丰富、组织选择余地大 根据招聘岗位的类型选择媒体： 低层次的职位可以选择地方性报纸、杂志、电台、电视台 高层次的职位可以选择全国性或专业性报纸、杂志等 招聘广告的设计：注意、兴趣、欲望和行动 招聘广告的内容：组织的基本情况、政府劳动部门的审批情况、 招聘的职位、数量、 条件、招聘的范围、薪资待遇、 报名时间、地点、方式及所需资料、其他注意事项。
③轮岗 使员工在不同工作岗位之间轮换。 适用于一般员工。 既可以使有潜力的员工在各方面积累经验，为晋升做准备； 又可以减少员工因长期从事某项工作而带来的枯燥乏味感。
④内部公开招聘 在企业内部公开打招聘广告，利用墙板、布告栏、内部报刊、局域网等。 使组织中的全体员工都了解职务空缺，对此职务有兴趣的即可报名申请。
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招聘收益金字塔
1
录用
5
试用
15
测试与面谈
求职申请
20
招聘收益：经过招聘过程的各个环节筛选后留下的应征人数量，留下 的越多，招聘收益越大；反之招聘收益小。
招聘收益金字塔可以帮助企业的人力资源管理部门对招聘的宣传和实 施过程有一个准确的估计和设计，帮助企业决定为了招到足够数量的合格 员工，需要吸引多少应征者。
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上海浦东发展银行南汇支行招聘启事
上海浦东发展银行南汇支行成立于1993年10月7日，是总行在上海 地区较早开设的支行之一，现辖南汇支行营业部、周浦支行、新川支行、 北蔡支行四家网点。南汇支行自成立以来，以“建设区域内一流股份制 商业银行”为奋斗目标，以市场营销为核心，以产品创新为动力，以强 化机制体制建设为保证，积极进取，稳健经营，各项业务保持快速健康 发展态势，整体经营步入规模、质量、效益协调发展的良性轨道，经营 规模在浦发银行上海地区总部排名前列。
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一、招聘具体岗位与要求如下： 1、临港支行行长：1名 具体要求：年龄40岁以下，条件特别优秀者，年龄可适当放宽；大专（含）
以上学历，具有担任商业银行部门负责人或二级支行负责人3年以上工作经历； 具有人行任职资格，在银行业或监管机构无不良记录；知识结构较全面，熟悉 银行主要业务流程和管理规定，熟谙相关产品、客户或业务的市场规律和运作 特点，在本领域具有独到的见解和丰富的实践经验，有一定的客户资源；具有 较强的综合分析、组织协调和管理推进能力。
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招聘选拔金字塔
50
100 150 200 1200
新雇佣人员
接到录用通知者3:2 实际接受面试者4:3 接到面试通知者6:1
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4、招聘的途径和方法
由于招聘岗位不同，人力需求数量与人员要求不同， 员工到岗时间与招聘费用的限制，决定了招聘对象的来源 与限制；决定了招聘方法。
按招聘对象的来源：内部招聘 外部招聘
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一、员工招聘
1、招聘的定义 2、招聘的作用 3、招聘的程序 4、招聘的方法
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1、招聘的定义
招聘——组织为了发展的需要，根据人力资
源规划和工作分析的数量和质量要求，从组织内部、 外部吸收人力资源的过程。
招聘的前提和依据：人力资源规划、工作分析 招聘的来源：内部、外部 招聘的目的：更好的实现组织的目标
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2、招聘的作用
是实现人力资源充足供给的重要手段 是组织的一个形象工程 是人力资源规划和甄选之间的桥梁 从外部吸收人力资源可为组织输入新生力量 有利于劳动力的合理流动
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3、招聘的程序
（1）招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工
用人部门
人力资源部门
1、招聘计划的制定与审批 2、招聘岗位的工作说明书及录用标 准的提出 3、应聘者的初选，确定参加面试的 人员名单
1、招聘信息的发布 2、应聘者申请登记，资格审查 3、通知参加面试的人员
4、负责面试、考试工作
4、面试、考试工作的组织
5、个人资料的核实、人员体检
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5、录用人员名单、人员工作安排及试 6、试用合同的签订
用期间待遇的确定
7、试用人员报到及生活方面安置
6、正式录用决策
8、正式合同的签订
7、员工培训决策
9、员工培训服务
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小品招聘
1、招聘的方式 2、招聘的主题
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第四章 员工招聘
进行工作分析之后，人力资源管理的下 一环节便是根据企业的人力资源规划与工作 描述及工作说明书，进行员工招聘与甄选。 这是人力资源规划的具体实施。选人选的好， 育人就容易，用人得心应手，留人也方便。
一、员工招聘 二、员工甄选
为支持南汇经济发展，服务临港新城人民，经我行上海地区总部批 准，决定筹建上海浦东发展银行临港支行。现面向社会公开招聘各级经 营管理人才及各专业工作人员。
我们诚挚地欢迎立志于创业发展、勇于接受挑战、德才兼备、追 求卓越人生价值的业界精英加入我们的团队。让我们共品创业激情，共 筑职业平台，共享成功荣耀，实现浦发银行与您的共同发展！
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（1）内部招聘——从组织内部选拔人才补充职位空缺
①提升 从内部提拔一些合适人员来填补职位空缺是常用的方法。 一种最省时、省力、省钱的方法。
②调换 职务级别不发生变化，工作岗位发生变化，即同一级别的调换。 可提供员工从事组织内多种相关工作的机会，为员工今后的提升做准备。 适用于中层管理人员，时间较长，甚至是永久性的。
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（2）外部招聘——从组织外吸收人才补充职位空缺
①校园招聘 校园招聘是吸收初级专业人员和技术人员的一个重要途径。 优点：大学以系、专业为单位，容易找到某个特定领域的专门人才； 可录用率高； 费用低； 社会效益好。 企业选择学校的因素：与本公司相关的专业领域的学术水平； 符合公司技术要求专业的毕业生人数； 以前毕业生在本公司的工作表现
8、录用员工的绩效评估与招聘评估9、 10、录用员工的绩效评估与招聘评估
人力资源规划修订
11、人力资源规划修订
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（2）招聘基本流程
人力规划 工作分析
甄选
招聘计划
计划审批
体检、资料核实
考试
安排
试用
发布招聘信息
应聘者申请
面试
-------招募 预审、发面试通知
正式录用 评估
-------选拔 ------录用 ------评估