第二讲人力资源战略与规划1207
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二章人力资源战略与规划ppt课件
《谁动了我的奶酪》 ——一个关于”变化”的故事
奶酪墙上的话 变化总是在发生 他们总是不断地拿走你的奶酪。
预见变化 随时做好奶酪被拿走的准备。
追踪变化 经常闻一闻你的奶酪，以便知道它们什么时候开始 变质。
尽快适应变化 越早放弃旧的奶酪，你就会越早享用到新的奶酪。 改变 随着奶酪的变化而变化。 享受变化！ 尝试冒险，去享受新奶酪的美味！ 做好迅速变化的准备 不断地去享受变化 记住：他们仍会不断地拿走你的奶酪。
计划类别
总规划
人员补 充计划 人员使用计
划
教育培训计 划
评估与激励 计划
劳动关系计 划
退休解聘计 划
人力资源规划及其各项业务计划
目标
政策
步骤
改进绩效 员工满意度
合理的人力资源 数量和结构
扩大
人员标准、 来源、待遇
总体步骤 （按年安排）
拟定标准、考 试、录用
优化人力资源结 任职条件、
略
构、职务轮换 轮换范围
目标集聚 结合上述两种战略 战略
结合上述两种人力资源战略
第二节 人力资源战略管理过程
包括四个主要阶段
战略准备
战略制定
战略实施
战略控制
反馈
一、战略准备阶段
是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程 SWOT分析 1、OT分析—针对组织外部环境 环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或 因素。 O—Opportunities（机会） T—Threats（威胁）
1、战略总体目标的制定 2、实施计划的制定 3、保障计划的制定（相关政策）
三、战略实施阶段
将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资 源管理工作中
四、战略控制阶段
人力资源战略与规划(第二章)课件
人力资源战略与规划(第二章)
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三、人力资源规划的基本要求
1、人力资源规划必须与企业的战略相结合。 2、人力资源规划必须有利于吸引外部人才。 3、人力资源规划必须有利于增强企业内部员工的凝聚力和有利于员工素质 的逐步提高。
总之，应为企业建立起求才、用才、激才、留才的良好机制。
人力资源战略与规划(第二章)
①基础性的人力资源规划
②业务性的人力资源计划
4、规划实施、评估与反馈阶段
本阶段组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施 的结果进行人力资源规划的评估，并即使将评估结果反馈，修正人力资源 规划。
人力资源战略与规划(第二章)
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第三节 人力资源规划的运用与控制
确定人力资源规划方案之后，就进入运用和实施阶段。要做到 有效控制，必须做到：
基本经营战略
文化战略 人力资源战略
成本领先战略
官僚式企业文化 诱引式战略
产品差别化战略 发展式企业文化 投资式战略
市场焦点战略
大家庭式企业文化 参与式战略
人力资源战略与规划(第二章)
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第二节 人力资源规划
一、内涵：
人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在 未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人 力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源 在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。
安德鲁斯(Kenneth Andrews)为战略下了一个类似的定义。安德鲁斯认为，“战略 是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和 计划;通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企 业目前是一种什么类型和将要成为什么类型”。
第2章人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
(三)企业文化战略 4、官僚式企业文化 特点：强调规章制度至上，凡事有章可循；重视企业 的结构、层次和职权；追求企业的稳定性和持久性。 以上是对企业经营战略的分析，每个企业的经营战略 实际上都是竞争战略、发展战略和文化战略的综合运用， 这三个方面都将影响到企业人力资源战略的选择和制定。
方向性的行动计划，目的是使人力资源管理与企业经营战 略保持一致性，即通过人力资源管理获得和保持企业竞争 优势的行动思路。
第二节 企业人力资源战略
一、人力资源战略的概念
（二）人力资源战略在企业管理中的作用 1、人力资源战略是企业战略的核心
2、人力资源战略有利于提高企业的绩效
3、人力资源战略有利于企业扩展人力资本，形成持 续的竞争优势 4、人力资源战略对企业管理工作具有指导作用
第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略的整合
美国著名管理学家奎因认为，企业的基本竞争战略与 企业文化战略和人力资源战略之间存在着最佳的组合，最 为有利于实现企业基本竞争战略，如表2—2所示。 基本竞争战略 成本领先战略 产品差异化战略 高品质产品战略 人力资源战略 吸引战略 投资战略 参与战略 文化战略 官僚式企业文化 发展式企业文化 大家庭式企业文化
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念
(二)企业经营战略的层次
2、事业部战略。
事业部战略是指在企业总体战略的制约下，为了实现 事业发展的长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方 针,以及资源使用方向和资源分配方案的一个总纲。 事业部是指在一个多元化的企业里，专门从事某一事 业方向(如专门生产某一类产品，专门进行某一项业务等) 的具有较小规模与范围的独立单位。
第二章节人力资源战略与规划.pptx
个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。
我告诉客户我们能够做到。”
此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符 合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行 培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经 验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分 析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我 们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”
人力资源战略与规划更加注重特殊环节上的数据分 析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围；
企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键 环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。
即时案例
人力资源管理如何满足企业经营活动的变化
某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经
理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一
【案例分析】
销售经理
签订一个大 的订单
一年内 完成
收益
人力资源部经理
人员配 置不足
招聘 培训
人力成本 的提高
二、人力资源规划流程
人力资源 外部环境
人力资源 内部环境
企业战略 人力资源存量分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测
人力资源 供需比较
制订人力 资源规划
控制、评估 与反馈
三、人力资源规划的意义
走进 HRM
企业年度目标计划项目表
讲授与训练
一、人力资源战略与规划 二、人力资源规划的流程 三、人力资源规划的意义
一、人力资源战略与规划
1.人力资源战略
含义：是企业在内、外部环境分析的基础上， 确定组织战略目标，并根据组织战略目标制 定出人力资源管理目标，进而通过各种人力 资源管理职能活动实现组织战略目标和人力 资源目标的过程。
第2章 人力资源战略与规划
企业人力资源与组织竞争优势
企业战略与人力资源战略的相互依赖关系
5、人力资源战略的分类
康乃尔大学的分类
内 涵 管 理 方 式
诱引战 用丰厚的薪酬法诱引和 奖励/福利.高薪.利 略 培养人才 润分享计划 投资战 储备各种专业技能人才, 开展与培训,建立良 略 形成备用人才库 好的劳资关系,视员 工为投资对象 参与战 给员工较大决策参与机 注重团队建设,自我 略 会与权力 管理,授权管理
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的 资源 净需求量
制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 劳动关系
有关人员在制定人力资源计划中的作用
制定人力资源计划的项目 制定企业目标 制定人力资源目标 收集信息 预测内部 HR 需求 预测外部 HR 供应 预测内部 HR 供应 分析企业 HR 现状 制定企业 HR 计划 实施 HRP 收集 HRP 实施反馈信息
• 人力资源规划就是要分析企业在环境变化中的人 力资源需求状况，并制定必要的政策和措施来满 足这些要求. • 人力资源规划就是要在企业和员工的目标达到最 大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达 到最佳平衡. • 人力资源规划就是要确保企业在需要的时间和需 要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量 两个指标)，人力资源战略与规划就是要使企业和 个人都得到长期的利益。 • 人力资源规划就是预测企业未来的任务和环境对 企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这些 要求而设计的提供人力资源的过程。
100 000 000 120 000 000 140 000 000 160 000 000 销售额预测 180 000 000 200 000 000
5 000 6 000 7 000 8 000 员工数预测 9 000 10 000
第二章 人力资源战略与规划 (2)PPT教学课件
2020/12/11
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二、企业经营战略类型
（一）企业基本竞争战略
三大基本竞争战略：
1、成本领先战略 2、产品差别化战略 3、市场焦点战略 （二）企业的发展战略
1、成长战略 （1）集中式成长战略。集中发展系列产品，或开发
相关产品。
（2）纵向式成长战略。发展上游或下游产业。 （3）多元化成长战略。发展不相关或不密切相关的
企业文化的内容： 价值观、信念和行为规范、英雄人物、文化仪式
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奎因对企业文化的分类： （1）发展式企业文化。 （2）市场式企业文化。 （3）家庭式企业文化。 （4）官僚式企业文化。
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第二节 企业人力资源战略分析
一、人力资源战略的定义与作用 （一）定义 人力资源战略是为管理变化而制定的一种方 向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经 营战略保持一致的手段。它提供了一种通过人 力资源管理获得和保持竞争优势的企业思路， 即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。
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（二）作用
培育紧迫感和积极行动精神；建立今后两 三年重点问题的长期行动方针。
二、人力资源战略的分类 （一）康乃尔大学对人力资源战略的分类 1、诱引战略 2、投资战略 3、参与战略
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（二）史戴斯和顿菲的分类
1、家长式人力资源战略
特点：集中控制人事的管理，硬性的内部任免制 度，强调操作和督导等
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（二）人力资源规划的种类 按计划期的长短分为：长期、中期、短期人力资源规
划。 按范围划分：企业整体人力资源规划、部门人力资源
规划、某项任务或工作的人力资源规划。 按不同性质划分：战略性人力资源规划、战术性人力
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划ppt课件
而及时采取相应的措施。 （1）组织所在地的人力资源整体现状； （2）组织所在地的有效人力资源的供求现状； （3）组织所在地对人才的吸引程度；
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
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（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测 汇总，得出人力资源供给预测。
人力资源规划
《人力资源管理》第二讲
人力资源规划
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
1
复习题目
一、什么是互补增值原理？ 二、什么是要素有用原理？ 三、什么是同素异构原理？ 四、什么是弹性冗余原理？ 五、关于人性的四类假设分别是？
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
2
案例（一）——“增加还是不增加？”
合职务资格要求； 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4.该统计结论为现实人力资源需求； 5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
19
6. 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务 及人数，并进行汇总统计；
7. 该统计结论为未来人力资源需求； 8. 对预测期内退休的人员进行统计； 9. 根据历史数据，对可能发生的离职情况进行预测； 10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
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（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度； （5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度； （6）组织本身对人才的吸引程度。 6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括： （1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况； （2）国家在就业方面的法规和政策； （3）该行业全国范围的人才供需状况； （4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。 7.根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测 汇总，得出人力资源供给预测。
人力资源规划
《人力资源管理》第二讲
人力资源规划
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
1
复习题目
一、什么是互补增值原理？ 二、什么是要素有用原理？ 三、什么是同素异构原理？ 四、什么是弹性冗余原理？ 五、关于人性的四类假设分别是？
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
2
案例（一）——“增加还是不增加？”
合职务资格要求； 3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4.该统计结论为现实人力资源需求； 5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
19
6. 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务 及人数，并进行汇总统计；
7. 该统计结论为未来人力资源需求； 8. 对预测期内退休的人员进行统计； 9. 根据历史数据，对可能发生的离职情况进行预测； 10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流
人力资源管理学第二讲人力资源战略规划
人力资源战略与规划 (2)ppt课件
◦ 四个构成要素：产品与市场范围； 增长向量； 协同效果； 竞争优势；
13
企业战略概述
企业战略的定义—魁因
◦ 定义：战略是一个模式或计划，安将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序 结合成一个紧密的整体
◦ 内容：1）有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的或目标；指导 或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。 2）有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 3）战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事件 4）在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略
谢会芳
9
企业战略与人力资源战略
企业战略概述 企业战略与人力资源战略的关系 企业竞争优势与人力资源战略 企业生命周期与人力资源战略
10
企业战略概述
战略与战术的异同点
◦ 共同点：第一个是战争性、第二个是谋划性 ◦ 区别三个方面：战功针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题；
战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题； 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题；
11
企业战略概述
企业战略的定义—安德鲁
◦ 定义：企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标 的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人方组织类 型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献
◦ 四个构成要素：市场机会； 公司实力； 个人价值观和渴望； 社会责任；
◦ 帕特里夏将胜任素质定义为：包含了知识、技能和能力（KSAs)，以及任务、项目活动、 产出和结果的属性集合。胜任素质的定义比专业知识技能更宽泛，是指个人将其从一种 工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力。
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企业战略概述
企业战略的定义—魁因
◦ 定义：战略是一个模式或计划，安将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序 结合成一个紧密的整体
◦ 内容：1）有效的正式战略包括三个基本因素：可以达到的最主要的目的或目标；指导 或约束经营活动的重要政策；可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。 2）有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的 3）战略不仅要处理可预见的事件，也要处理不可知的事件 4）在大型组织里管理层次较多，每一个有自己职权的层次都应有自己的战略
谢会芳
9
企业战略与人力资源战略
企业战略概述 企业战略与人力资源战略的关系 企业竞争优势与人力资源战略 企业生命周期与人力资源战略
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企业战略概述
战略与战术的异同点
◦ 共同点：第一个是战争性、第二个是谋划性 ◦ 区别三个方面：战功针对的是整体性问题，战术针对的是局部性问题；
战略针对的是长期性问题，战术针对的是短期性问题； 战略针对的是方向性问题，战术针对的是具体性问题；
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企业战略概述
企业战略的定义—安德鲁
◦ 定义：企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目标 的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人方组织类 型，以及决定企业应对员工、顾客和社会作出的经济与非经济的贡献
◦ 四个构成要素：市场机会； 公司实力； 个人价值观和渴望； 社会责任；
◦ 帕特里夏将胜任素质定义为：包含了知识、技能和能力（KSAs)，以及任务、项目活动、 产出和结果的属性集合。胜任素质的定义比专业知识技能更宽泛，是指个人将其从一种 工作或任务转换到另外一种工作或任务的一般能力。
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2.1.1 古典战略管理理论（1960——1980）、
2.1.2 以产业分析为基础的竞争战略理论（1980— —1990）
2.1.3 以资源为基础的核心竞争力理论（1990至 今）。
2.1.1 古典战略管理理论
以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势 的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战 略的过程模型——SWOT分析 该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高 企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的， 被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。
提纲
1.环境分析 2.企业战略与人力资源战略的匹配 3.人力资源规划(需求预测与供给预测) 4.总结
1.环境分析——SWOT分析法
SWOT分析法
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和 威胁的分析
依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内 外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行 评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁； 也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和， 以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情 况
Threat of New Entrants
根据上面对于 五种竞争力量 的讨论，企业 可采取尽可能 地将自身经营 与竞争力量隔 绝开来、努力 从自身利益需 要出发影响行 业竞争规则、 先占领有利的 市场地位再发 起进攻性竞争 行动等手段来 对付这五种竞 争力量，以增 强自己市场地
位与竞争力。
2.1.3 核心竞争力学派
劣势——W 1.高于平均水平杠杆作用 2、财务上不能达到30%的年增长目 标 3、宽松的管理风格造成沟通不充 分，不适合于大公司 4、缺少正式的管理体系，造成成 本控制不利 5.产品线太宽
WO战略 1、削减产品线，将精力集中在盈 利2、多重的新产设品计上组（织W机2W5构O3使O4）方向更能 集中（W3O3O4O5）
该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方 案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积，被 正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。
2.1.2 波特的竞争战略理论
古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的 全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企 业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为 基础的竞争战略所代替。
优势——S 1、品牌忠诚度 2、市场营销技术 3、产品研发技术领先 4、低成本、高质量制造体系 5.高于平均水平利润率 6.1.24亿战略基金 7.菲尔·耐特的未来式领导风格 使事件处理速度很快
SO战略 1、大范围进行R&D开发新的产品 线 2.，开例发如中足等球收装入。、妇（O女1O以2O及3O国4）际 市场（ O1O2O5S4）
利用优势避免威胁 将劣势和威胁最小化
SWOT模型
矩阵模式
机会0 1 2 （列出机会） .. 3.
威胁 1 2 (列出威胁) .. 3.
优 势S
1 2 (列出优势)
.. 3. SO 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
ST 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
2.1.2 波特的竞争战略
五力竞争模型 三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势)
二、 波特的竞争战略理论
波特的五力模型
T潜h在rea进t of N入e者w 的 E威n胁trants
供应商讨价 还价能力
现有行业内 的竞争对手
替代品 的威胁
购买者讨价 还价能力
2.1.2 波特的竞争战略理论
劣 势W
1 2 (列出优势)
.. 3. WO 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
WT 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
机会——O 1、美国市场需求增长 2、引入低成本产品线 3、增加注重地位与时尚顾 客群喜爱的产品 4.增加个性化产品 5.海外市场扩大
波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实 质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种 竞争作用力。
强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的 产业中获取有利竞争地位；
但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业 绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争 战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论 逐渐被认可
1、什么是核心能力 “核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K. 普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表 “公司的核心 能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同 的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是 关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式 和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论 在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十 余载，依然强势不衰。
战略匹配S W O T 模型
企业内部资源
优 机 势 机会会(Opportunity)
列出： 机会
优势（Strength) 列出: 优势
S O战略 利用优势去抓住机 会
劣势(Weakness) 列出: 劣势
W O战略 利用机会去克服劣势
企业外部环境
威胁(Threat) 列出： 威胁
S T战略
W T战略
威胁——T 1、市场成熟，竞争加剧 2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加 4、社会趋势由运动装向时 尚装转变 5、新竞争者的进入
ST战略 1、在R&T价5）格策略 （S4T2T3 ）
WT战略 12、、削加减 强产 管品 理线 控（ 制系W统2W5，T1使）产品线 得以控制（ W2W5T1 ）
提纲
1.环境分析 2.企业战略与人力资源战略的匹配 3.人力资源规划(需求预测与供给预
测) 4.总结
2.企业战略 与人力资源战略的匹配
2.1 企业战略
2.2 人力资源战略
2.3 企业战略与人力资源战略的 匹配
2.1 企业战略——战略管理理论的发 展
企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安 德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个 世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大 致可以把战略管理理论分为三个阶段，即
2.1.2 以产业分析为基础的竞争战略理论（1980— —1990）
2.1.3 以资源为基础的核心竞争力理论（1990至 今）。
2.1.1 古典战略管理理论
以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势 的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战 略的过程模型——SWOT分析 该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高 企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的， 被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。
提纲
1.环境分析 2.企业战略与人力资源战略的匹配 3.人力资源规划(需求预测与供给预测) 4.总结
1.环境分析——SWOT分析法
SWOT分析法
SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和 威胁的分析
依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内 外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行 评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁； 也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和， 以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情 况
Threat of New Entrants
根据上面对于 五种竞争力量 的讨论，企业 可采取尽可能 地将自身经营 与竞争力量隔 绝开来、努力 从自身利益需 要出发影响行 业竞争规则、 先占领有利的 市场地位再发 起进攻性竞争 行动等手段来 对付这五种竞 争力量，以增 强自己市场地
位与竞争力。
2.1.3 核心竞争力学派
劣势——W 1.高于平均水平杠杆作用 2、财务上不能达到30%的年增长目 标 3、宽松的管理风格造成沟通不充 分，不适合于大公司 4、缺少正式的管理体系，造成成 本控制不利 5.产品线太宽
WO战略 1、削减产品线，将精力集中在盈 利2、多重的新产设品计上组（织W机2W5构O3使O4）方向更能 集中（W3O3O4O5）
该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方 案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积，被 正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。
2.1.2 波特的竞争战略理论
古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的 全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企 业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为 基础的竞争战略所代替。
优势——S 1、品牌忠诚度 2、市场营销技术 3、产品研发技术领先 4、低成本、高质量制造体系 5.高于平均水平利润率 6.1.24亿战略基金 7.菲尔·耐特的未来式领导风格 使事件处理速度很快
SO战略 1、大范围进行R&D开发新的产品 线 2.，开例发如中足等球收装入。、妇（O女1O以2O及3O国4）际 市场（ O1O2O5S4）
利用优势避免威胁 将劣势和威胁最小化
SWOT模型
矩阵模式
机会0 1 2 （列出机会） .. 3.
威胁 1 2 (列出威胁) .. 3.
优 势S
1 2 (列出优势)
.. 3. SO 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
ST 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
2.1.2 波特的竞争战略
五力竞争模型 三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势)
二、 波特的竞争战略理论
波特的五力模型
T潜h在rea进t of N入e者w 的 E威n胁trants
供应商讨价 还价能力
现有行业内 的竞争对手
替代品 的威胁
购买者讨价 还价能力
2.1.2 波特的竞争战略理论
劣 势W
1 2 (列出优势)
.. 3. WO 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
WT 战略 1...………….. 2...………….. .. 3. ...…………..
案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例
机会——O 1、美国市场需求增长 2、引入低成本产品线 3、增加注重地位与时尚顾 客群喜爱的产品 4.增加个性化产品 5.海外市场扩大
波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实 质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种 竞争作用力。
强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的 产业中获取有利竞争地位；
但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业 绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争 战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论 逐渐被认可
1、什么是核心能力 “核心能力”（core competence）一词始见于1990年C.K. 普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表 “公司的核心 能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同 的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是 关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式 和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论 在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十 余载，依然强势不衰。
战略匹配S W O T 模型
企业内部资源
优 机 势 机会会(Opportunity)
列出： 机会
优势（Strength) 列出: 优势
S O战略 利用优势去抓住机 会
劣势(Weakness) 列出: 劣势
W O战略 利用机会去克服劣势
企业外部环境
威胁(Threat) 列出： 威胁
S T战略
W T战略
威胁——T 1、市场成熟，竞争加剧 2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加 4、社会趋势由运动装向时 尚装转变 5、新竞争者的进入
ST战略 1、在R&T价5）格策略 （S4T2T3 ）
WT战略 12、、削加减 强产 管品 理线 控（ 制系W统2W5，T1使）产品线 得以控制（ W2W5T1 ）
提纲
1.环境分析 2.企业战略与人力资源战略的匹配 3.人力资源规划(需求预测与供给预
测) 4.总结
2.企业战略 与人力资源战略的匹配
2.1 企业战略
2.2 人力资源战略
2.3 企业战略与人力资源战略的 匹配
2.1 企业战略——战略管理理论的发 展
企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安 德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个 世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大 致可以把战略管理理论分为三个阶段，即