房地产战略合作协议(总包战略合作框架)

房地产战略合作协议甲方：乙方：鉴于以往良好的合作经历，甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，经双方友好协商，就双方建立集团层面战略合作关系事项达成一致意见，订立本协议。

一、定义1、发包人：是指甲方或其控股的房地产公司或项目公司，执行本协议下的项目总承包工程施工合同的签约方。

2、承包人：是指乙方或其控股的建筑工程施工企业，经甲方及发包人认可的、具有相应施工承建资质的、执行本协议下的项目总承包工程施工合同的签约方。

3、产品实测实量合格率评估：甲方依据《中房地产工程质量实测实量标准》（在国家、行业、地方有关设计、材料和施工规范，以及《中房地产工程技术标准》的基础上编制而成，委托独立的第三方开展的项目工程质量检查与测量。

4、房屋质量客户满意度：甲方委托独立的第三方开展的金地业主对于其购买的金地开发的房屋质量的满意度调研。

二、双方建立战略合作关系的原则：1、经甲乙双方友好协商，本着互惠、互利的原则，为实现合作共赢、风险共担、共同发展的愿景，确定双方建立集团层面的战略合作关系。

2、协议期，在本协议约定范围内甲方向乙方提供具备一定规模且稳定增长的施工业务；乙方将发挥其专业及资源优势，在人力、资金和技术资源等方面对甲方予以倾斜，协同甲方持续向客户提供高质量的产品和服务。

三、协议期限与合作范围1、协议期限：协议有效期年（自年 5 月 1 日至年 10 月 31日）。

2、合作范围：中房地产区域公司管辖的开发项目；（1）甲方控股超过50%的房地产开发项目，每年将累计不少于年度新开工面积25 ％（华东、东南两个区域合计约 15万M2）的总承包施工工程邀请乙方参与投标，并按本协议约定给予乙方优先中标权以及优惠商务条件。

其中25%的计算基数不包括乙方被禁入城市的年度新开工面积。

（2）施工项目所涵盖的城市包括但不限于上海、杭州、南京、宁波、绍兴、常州、扬州，对于甲方在其它城市开发的项目，根据项目需求经甲乙双方协商同意后可将其纳入。

（3）施工项目的产品类型不限，包括别墅、多层、花园洋房、小高层、高层、超高层、商业办公楼等，以及与之相关联的公建配套设施工程；（4）施工范围及材料设备供应方式：以具体项目合同为准。

四、设置战略合作专职机构为促进双方良好合作，甲乙双方设置负责管理与协调双方战略合作事宜的专职机构／对接人，并建立双向沟通机制。

1、甲方：确定由刘炎平（华东区域）、余向东（东南区域）先生作为双方战略合作的执行对接人，负责协调解决战略合作执行过程中的问题（包括项目前期的合同商谈），以及组织及安排区域层面的沟通与交流事宜；确定由集团战略采购中心陈家声先生负责组织及安排双方集团层面的战略合作沟通与交流事宜；2、乙方：确定由廖长生先生／女士作为双方战略合作的执行对接人，负责协调解决战略合作执行过程中的问题（包括项目前期的合同商谈），以及组织及安排区域层面的沟通与交流事宜；确定由集团总裁办部门/中心何学春先生/女士负责组织及安排双方集团层面的战略合作沟通与交流事宜；五、工期要求与质量标准1、工期要求：施工工期应满足项目开发进度要求，具体工期在签订项目合同时进行明确。

2、质量标准：乙方承包的项目工程质量须满足以下要求（1）工程验收质量标准应符合现行国家、行业及地方有关设计、材料和施工等规范、标准的规定；以及中房地产华东、东南区域技术标准及质量要求等（附件一），当质量标准/要求出现不一致时，按较严格的执行；（2）合作期间项目产品实测实量合格率评估得分均值不得低于85分，且单次产品实测实量合格率评估得分不得低于80分；（3）合作期间项目，甲方组织进行的项目风险评估，综合风险评估不得出现C级；（4）全部项目房屋质量客户满意度不得低于70分；（5）协议期承建项目应满足安全文明施工要求，保证协议期承建项目全部获得项目所在市安全文明工地称号（各项目根据工期条件等影响因素评估后参照执行）；（6）乙方承诺协议期承建项目将持续保证并提高工程质量，积极申报各类工程质量奖。

保证协议期承建项目获得项目所在地市优质结构奖比例不少于单体工程数量的 80 %；（各项目根据工期条件等实际影响因素评估后参照执行）符合评奖条件下，保证协议期承建项目获得项目所在地市优质工程奖的比例不少于 50 %；（各项目根据工期条件等实际影响因素评估后参照执行）（7）其他质量要求：在具体项目合同中明确，当项目招标/合同文件中的质量要求与本协议要求不一致时，按较严格的执行。

3、乙方作为甲方的战略合作伙伴，应积极执行甲方的各项管理制度，如《中房地产工程样板引路制度》、《中房地产安全文明施工作业标准》、《中房地产工程禁止做法》等，并在工程质量实测实量、工地安全文明形象打造、施工工艺创新等方面起到表率作用。

六、乙方管理人员要求：1、乙方派驻发包人现场的项目经理部都必须是经甲方及发包人考察认可的项目经理班子，包括项目经理和主要管理人员（技术负责人、安全负责人等）；2、甲方认可的乙方管理人员如下：（下图视战略总包单位组织架构而定）乙方须保证派驻发包人现场的项目经理部管理人员，不得同时承接金地以外的项目；3、乙方配置项目现场的管理人员及工人数量须满足发包人项目现场施工及管理要求；4、乙方在东南区域配备专门人员，负责协调与政府管理部门之间的关系。

5、乙方对现场项目经理部管理支持的要求：乙方应保证合作项目现场经理部人员、资金充足，配置优秀的施工劳务队、足够的施工机械设备，确保项目满足甲方工程质量、进度要求；乙方应对合作项目现场提供全面的技术支持，针对施工技术要点、难点，提供全面有效的解决方案；乙方须有相应的技术管理团队（可以吸收在建项目当地专家资源），对重大施工方案需专项评审；乙方应定期组织公司职能部门对承建的甲方项目进行检查和考核，检查内容包括主要施工过程及渗漏、质量通病防治等，检查频率为每月一次，并将检查的主要情况与监理单位、发包人现场项目部进行沟通，对存在的问题监督落实，及时整改，确保闭合；6、乙方不得私自更换甲方认可的项目经理和主要管理人员（技术负责人和安全负责人等）；7、乙方在华东、东南区域有不良记录的项目经理或管理人员，在协议期限内禁止使用；8、协议期间，若出现以下情况之一，甲方有权要求增加、更换现场不称职、不合格的项目经理和主要管理人员；单次产品实测实量合格率评估得分低于80分或在集团排名位于后50分位的项目；单次单个项目综合风险评估结果出现C级；过程评估出现不合格的项目；项目工期节点不能满足发包人要求的项目；由于承包人原因导致项目现场发生质量/安全事故的项目；9、当甲方要求更换现场不合格、不称职的项目经理和主要管理人员（质量负责人和安全负责人等）或总部不合格管理人员时，乙方须在3天内推荐符合甲方要求的人选，并15天内完成人员更换、工作交接、人员到岗，且更换人员必须是经甲方认可的。

七、合同价款的确定原则：1、合同价款的确定：乙方参与投标项目，甲方给予乙方 1 ％的价格优先中标权，具体合同价格招标时确定。

2、合同价款的调整：具体调差方法以具体项目招标文件条件为准。

八、合同价款的支付与结算1、无预付款2、进度款支付：可按项目形象进度或里程碑节点进行支付，具体支付方式在项目合同中予以明确，支付原则如下：（1）施工图预算核对完成前：累计支付比例 75 %；（2）施工图预算核对完成后：累计支付比例 85 %；（3）施工图预算核对时间要求：原则上要求施工图出完后3个月内完成核对，若施工图出完后6个月内仍未完成预算核对工作，将停止支付进度款。

3、工程竣工验收合格，取得竣工备案证明，支付工程款至合同总价的90%；4、结算价款支付。

办理完结算后，支付至结算总价的95%；5、质量保修金及支付：质量保修金为合同结算总价的5%，支付原则如下：承包人办理完竣工结算且保修期第一年满，发包人支付保修款的50％（结算总价的2.5%）。

除承包方承担的防水工程外的所有工程保修期第二年满，将剩余工程质量缺陷保修金（结算总价的2.0%）扣除约定的修理费用、违约金及其它费用之后支付给承包人，其余保修金（结算总价的0.5%）待承包方承接的防水工程保修期满后支付。

任一质量保修金的支付，并不免除承包人在保修期内的保修责任。

6、协议期，若项目招标文件中合同付款条件与本协议付款条件不一致时，按较好的支付条件签订项目合同。

九、工期、质量奖罚设置原则1、工期、质量奖罚原则：在具体项目合同中约定，同时遵循以下违约罚则，纳入单个项目合同中执行：（1）单次产品实测实量合格率评估得分低于80分的或综合风险评估为C级的，承包人需向发包人支付违约金 15 万元/次；（2）项目进度关键节点（样板区展示、工程达到预售条件、竣工验收）不满足发包人要求的，承包人需向发包人支付违约金 40 万元/次；（3）项目执行过程中，过程评估结果若连续2次出现不合格或累计出现3次不合格，承包人需向发包人支付违约金 10 万元/次；2、具体项目执行过程中，其质量标准需按项目招标文件中的质量要求与本协议约定的质量要求中更严格的执行，若项目质量标准未达到本协议约定要求，除按项目合同约定的违约处罚外，还需要执行本协议的违约处罚。

十、评估制度协议期内甲方将定期对所有在建项目进行过程评估，对完工项目进行后评估，并对评估情况进行年度总结，评估内容包括施工质量、进度、现场配合、安全文明施工等。

3、过程评估：项目执行层面每月度对乙方承建项目进行一次过程评估；4、年度评估：中房地产华东、东南区域每年度对乙方承建项目进行一次年度评估；5、项目履约后评估：项目竣工验收合格后，发包人将针对本项目的合同执行情况，组织一次全面的履约后评估；6、协议履约后评估：协议期满前一月，甲方将组织对乙方进行全面的协议履约后评估；7、评估结果反馈：上述所有评估结果，甲方/发包人将全面反馈给乙方/承包人，乙方/承包人应针对合作中存在的问题提供有效的整改方案及措施，并跟踪落实，全面提升项目服务质量；十一、建立双向沟通机制：1、项目执行负责人：双方一线公司执行层面每月度至少进行一次日常沟通，解决项目合作过程中存在的主要问题，乙方项目经理必须参加；2、执行管理层：双方区域公司高层每季度进行一次定期沟通，探讨解决区域合作中存在的主要问题；3、集团高层：双方集团高层每年进行一次沟通，以增进了解并提升合作层次及深度；探讨在施工技术研发、资源配置、房屋质量保证等方面如何进一步加强与提升。

4、年度合作沟通：每年初，双方执行管理层应进行一次沟通，让乙方充分了解本年度双方意向合作的项目、范围，以及乙方拟派驻甲方各项目的项目经理及主要管理人员（技术负责人、安全负责人等），以利于双方提前准备。

5、双方项目合作过程中出现问题时，双方应积极解决，执行层面不能解决的，应及时反馈到执行管理层协商解决，当出现重大质量、安全、进度、合同执行问题，双方执行管理层协商不一致时，双方集团高层应介入协商解决。