卓越绩效模式标准——战略
fg卓越绩效模式标准--战略(PPT 66)
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
战略
Criteria for
Performance Excellence 2004
5/9/2020
版权所有，请勿翻印
1
战略
2.1 (40分) 战略制定
2.2 (40分) 战略部署
a)
战 略 （80）
b)
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战略制定过程
a)
• 制定过程
➢ 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时
➢ 增长战略，如：国际化战略、多元化战
略、一体化战略等
➢ 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等
➢ 组合战略，同时实行以上两种或多种
5/9/2020
迈克尔.波 特
9
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次——业务（事业部）层次战略
定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争。
企业层次管理者 业务层次管理者 职能层次管理者
企业战略
双向 影响
业务战略
双向 影响
职能战略
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略纬度
过程管理
涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应
ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如 一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会）， 却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用 ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计 算机公司。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式
ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策。
下面由店铺为大家分享ISO质量管理体系及卓越绩效管理模式，欢迎大家阅读浏览。
一、ISO质量管理体系的内涵和构成(一)内涵质量管理体系是…..是组织的一项战略决策。
(二)2008版ISO9000族标准的构成1、4个核心标准：2005—基础和术语2008---要求2009---业绩改进指南2002---审核指南2、1个支持性标准，若干个技术报告和宣传性小册子。
二、ISO质量管理体系的质量管理原则及特征1、质量管理原则(1)以顾客为关注焦点首先就要了解顾客的需求，顾客明示的和隐含的需求。
(2)领导作用(3)全员参与(4)过程方法(5)管理的系统方法(6)持续改进----持续改进是组织的一个永恒目标。
---持续改进的核心是提高有效性和效率，实现质量目标。
(7)基于事实的决策方法---有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。
(8)与供方互利的关系2、质量管理体系的特征(1)符合性(2)系统性(3)全面有效性(4)预防性(5)动态性组织应综合考虑利益、成本和风险，通过质量管理体系持续有效运行和动态管理使其最佳化。
(6)持续受控第二节工程监理单位质量管理体系的建立与实施一、质量管理体系的建立(一)质量管理体系策划(1)领导决策，统一思想(2)成立班子，拟定计划工作班子一般划分为领导班子、领导小组和职能小组。
(3)教育培训，统一认识(4)调查现状、分析评价(5)制定方针，明确目标质量方针是…….该组织总的'质量宗旨和方向;质量目标是…….组织在质量方面所追求的目的。
质量目标的的制定要突出监理工作服务性、公平性、科学性的要求。
(6)健全机构，明确职责(二)质量管理体系文件的编制质量管理体系的实施和运行是通过建立和贯彻质量管理体系的文件来实现的。
卓越绩效标准九条基本理念
卓越绩效标准九条基本理念
答：卓越绩效标准九条基本理念是：
1.战略导向：组织的前进方向；
2.远见卓识的领导：组织是否有一个高瞻远瞩的领导团队；
3.合作共赢：组织是否注重与供应商、顾客等建立战略合作伙伴关系；
4.顾客驱动社会责任：组织是否关注顾客需求，并承担社会责任；
5.以人为本：组织是否重视员工发展，提升员工能力；
6.系统管理：组织是否有一个良好的管理系统；
7.重视过程与关注结果：组织是否注重过程和结果；
8.系统学习：组织是否注重知识积累和学习；
9.改进与创新：组织是否注重改进和创新，提升组织能力。
卓越绩效评价准则概述(PPT 59张)
中 质 卓 越 咨 询 中 心
China Association For Quality Excellence Consulting Center
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标杆管理—他山之石 可以攻玉
如何实施标杆管理？
•施乐公司的罗伯统的标杆管理过程总结概括 P3 为以下5个阶段12个实施步骤 ：沟通
战略标杆
流程标杆
业绩标杆
标杆管理的三种类型
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标杆管理—他山之石 可以攻玉 标杆管理的起源
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习 日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司（Xerox ）。 美国《财富》研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的 企业在日常管理活动中应用了标杆管理，如摩托罗拉、柯达、 AT&T、福特、IBM、杜邦、通用乐等，由此可见其影响之大 。 标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进 、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。西方管理学界 将其与企业再造、战略联盟一并称为20世纪90年代三大管理 方法。
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2
4.6测量, 分析和改进
4.6.1.1绩效测量
• • • 数据的收集、分析及整合 比较数据及信息的有效应用 与经营要求和发展方向一致 的系统
测 测量与分析 量 、 4.6.3 (30分) 分 4.6.2 (30分) 改进 信息和知识的管理 析 4.6.3.1 改进的管理 和 4.6.2.1 数据和信息的获取 • 改进计划和目标 • 获取途径和便利性 改 • 改进活动的实施与测量 • 硬件和软件的可靠性、安全性和友好特性 • 改进结果的评价 • 与经营要求和发展方向一致的系统 进 4.6.2.1 组织的知识 4.6.3.2 改进方法的应用 （100） • 知识的管理 • 改进活动
什么是卓越绩效模式
什么是卓越绩效模式二、更加强调以顾客为中心的理念。
把以顾客与市场为中心作为组织质量管理的第一项原则，“组织卓著绩效''把顾客满意与顾客忠诚即顾客感知价值作为关注焦点，反映了当今全球化市场的必定要求。
三、更加强调系统思考与系统整合。
组织的经营管理过程就是制造顾客价值的过程，为达到更高的顾客价值，就需要系统、协调一致的经营过程。
四、更加强调重视组织文化的作用。
不管是追求组织卓著绩效、确立以顾客为中心的经营宗旨，还是系统思考与整合，都涉及企业经营的价值观。
因此务必首先建设符合组织愿景与经营理念的组织文化。
五、更加强调坚持可持续进展的原则。
在制定战略时要把可持续进展的要求与有关因素作为关键因素加以考虑，务必在长短期目标与方向中加以实施，通过长短期目标绩效的评审对实施可持续进展的有关因素的结果加以确认，并为此提供相应的资源保证。
六、更加强调组织的社会责任。
《卓著绩效评价准则》国家标准是我国25年来推行全面质量管理经验的总结，是多年来实施IS09000标准的自然进程与必定结果。
［编辑］卓著绩效模式的核心价值观卓著绩效模式建立在一组相互关联的核心价值观与原则的基础上。
核心价值观共有十一条：追求卓著管理；顾客导向的卓著；组织与个人的学习；重视员工与合作伙伴；快速反应与灵活性；关注未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任与公民义务；关注结果与制造价值；系统的观点。
这些核心价值观反映了国际上最先进的经营管理理念与方法，也是许多世界级成功企业的经验总结，它贯穿于卓著绩效模式的各项要求之中，应成为企业全体员工，特别是企业高层经营管理人员的理念与行为准则。
追求卓著管理领导力是一个组织成功的关键。
组织的高层领导应确定组织正确的进展方向与以顾客为中心的企业文化，并提出有挑战性的目标。
组织的方向、价值观与目标应表达其利益有关方的需求，用于指导组织所有的活动与决策。
高层领导应确保建立组织追求卓著的战略、管理系统、方法与激励机制，激励员工勇于奉献、成长、学习与创新。
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
卓越绩效模式学习笔记02
战略方向→卓越绩效：识别应重点改进的业务领域→6西格玛：消除关键的波动源（创新、合理化建议、改进决策）→ISO9001：过程文件化：使成果可持续。
经营质量：为产品质量提供文化、战略、资源和过程的系统保障；产品质量：为卓越经营、基业长青提供产品质量保障卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系卓越绩效哲学：使相关方综合满意，为相关方创造平衡的价值。
卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之一：大质量，体系质量/经营质量：五大利益相关方的要求（和谐共赢）理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放和发展的管理框架；集成管理框架（构建组织的TQM）理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。
诊断测量仪（成熟度）理解卓越绩效模式之五：管理框架，管理体系和方法整合的有效模式；全面质量管理体系(卓越绩效模式框架)： ISO9001,ISO10012,ISO14001,清洁生产,环境标理解卓越绩效模式之六：学习循环，突破自我，超越对手和标杆，追求卓越。
诊断测量仪的作用：学习（评价诊断、改进和创新、分享）循环理解卓越绩效模式之七：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果理解卓越绩效模式之八：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果评审方法的成熟：全国质量奖评审流程卓越绩效模式导入的一般流程卓越绩效准则的条款类型和层次2)23个评分条款:3)评分条款的3个层次:基本要求-总体要求-详细要求：标题-提要-逐条的评价准则术语与定义程。
卓越绩效模式第三讲——卓越绩效模式的评价准则
卓越绩效模式第三讲——卓越绩效模式的评价准则张泰玮老师简介：卓越绩效咨询专家，“破解中国哲学史最重要课题”的管理咨询专家今天晚上的我们分享的主题是卓越绩效评价准则。
我们在前面跟大家讲过，卓越绩效模式由四部分组成。
第一是卓越绩效的核心价值观，第二是卓越绩效评价准则，第三是卓越绩效评分系统，第四是卓越绩效术语表。
卓越绩效模式的核心部分就是卓越绩效评价准则。
为什么呢，因为卓越绩效模式它本身就是总统质量奖或者政府质量奖的一套评价体系。
作为一套评价体系，必然有它的评价标准或者评价准则。
今天晚上要给大家分享的就是这一套评价准则。
这个评价准则是怎么来的呢？我给大家曾经简单介绍过，是美国政府要用卓越绩效模式来引导美国企业提升它的竞争力，也就是说要提升竞争力，它必须用一个很高的标准去要求美国的企业。
这个很高的要求，就是卓越绩效的评价准则。
这个评价准则，它是由很多美国的专家通过对企业的经营管理实战进行总结提炼形成的，对企业的管理的关键要点它总结提炼出来。
针对这些关键要点进行提问，问企业在这上面是如何做的，它就是这么一个评价标准。
卓越绩效模式评价准则的组成现在我们正式来给大家讲这个评价准则。
这个评价准则由七部分组成，第一部分是领导；第二部分是战略；第三部分是顾客；第四部分是测量分析与知识管理；第五部分是员工；第六部分是运营；第七部分是结果。
这七个部分不是简单的划分为七个模块。
这七个模块之间是有一个内在的联系，形成了一个企业的卓越管理体系。
这个卓越管理体系分成两个层面，第一个层面是体系本身，第二个层面是体系运行的基础。
体系本身由其中的六个模块组成，分别是领导、战略、顾客、员工、运营、结果。
体系的基础由一个模块组成，是测量分析与知识管理。
体系本身的六个模块之间又分成两个组团。
第一个组团是领导、战略和顾客这三个模块组成的一个组团，称之为领导三角形。
第二个组团是由员工、运营和结果组成一个组团，这个称之为结果三角形。
也就是说这六个模块是由两个组团组成。
卓越绩效管理模式标准理解(使用版)
设计、制造、检验三权分立
聚焦于产品质量
科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915)
2.统计质量控制管理阶段
20世纪30→50年 代代表人物：休哈特、 道奇、罗米格
特点：控制图；统计抽样；事后把关→事前预防
统计质量控制之父： W.A.休哈特(1891-1967)
聚焦于过程质量
3.全面质量管理阶段
《卓越绩效评价准则》 （GB/T19580-2012）
二零一四年六月八日
国务院《质量发展纲要》
2012年2月6日国务院颁布了《质量发展纲要 （2011-2020年）》
纲要提出： 质量发展的价值导向是“以人为本” 质量发展的基本要求是“安全为先” 质量发展的重要基石是“诚实守信” 质量发展的核心理念是“以质取胜”
治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统。 ①如高层领导经营责任、道德责任、法律责任；
②如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值；
③如股权收益、员工权益、供方权益等；
使命、愿景、价值观
是企业 文化的 核心
使命 愿景 价值观
工作中能够测度、规范 化和流程化的部分，企 业可借助标准化、薪酬 制度和流程再造等管理 学工具实现资源最大化
《卓越绩效模式》的核心价值观
1.远见卓识 的领导
富有远见卓识和 灵感的领导，外加 坚定不移的宗旨。
2.顾客驱动的 卓越
3.学习型组织 和个人
创建可持续的 顾客价值。
学习 型组 Байду номын сангаас有 两个 层面
通过学习，以挑战 现状和实现变革。
4.重视员工和 合作伙伴
1.卓越是使员工贡献最大化。 2.卓越是指发展和保持增值的 合作伙伴。 卓越是通过快速变化的能力和 灵活性，满足顾客快速变化和 个性化的需求。 卓越着眼未来发展，让组织利 益相关方对组织建立长期信心
波多里奇-卓越绩效标准
建立方向：树立以顾客为中心的价值观，明确组织的使命和愿景，并平衡所有利益相关方的需求。 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的可持续发展。 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标做到全员参与、改进、学习和创新。 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其它利益相关方的权益。 以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。
相关于ISO9000中八项质量管理原则：持续改进
7) 促进创新的管理
创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值。 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新。 应使领导和管理创新融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）
内容大纲
课程安排
第三单元 以人为本 过程管理 结果 第四单元 三、评分系统 四、自我评价 答疑
课程安排
一、卓越绩效模式价值观
卓越绩效模式 – 11 项价值观：
远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来
促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任 重视结果和创造价值 系统的视野
相关于ISO9000中八项质量管理原则：全员参与、与供方互利的关系
5) 快速反应和灵活性
电子商务的出现缩短了贸易距离和时间。 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程再造（BPR）。 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性。 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。 时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进。
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业务层次
产品线定位、投资、研 发等
职能层次
人力资源战略、财务决策、 研发战略、渠道决策、促 销决策等
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次—企业层次战略
定义：决定组织选择那些经营业
务，进入那些领域
“公司战略的核心
应在于选择正确的
常见的战略
行业，以及行业中
最具有竞争力的位
置。”
战略分析工具—利益相关者分析
组织 利益相关者: 员•愿景工和、使命政府 社区、媒体等
资本市场 利益相关者 股东、资本的主要 提供者（如银行)
产品市场 利益相关者 供应商、经销商 顾客、 零售商等
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
企业战略分析的框架
企业外部环境分析 产业分析,5种力量模型等
➢ 企业竞争地位的削弱 企业在市场中失去了发展的动力 伤害了抵御竞争者挑战的能力
2021/2/15
33
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略实施
我们有战略, 但为什么没 有达到预期 经营效果?
2021/2/15
34
2.1 战略制定—相关概念和理论
“If you can’t measure it,
you can’t manage it.”
……
2021/2/15
16
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＷＯＴ分析的主要目的在于对企业的综合情况 进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、 机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定 企业战略。
ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的优势 （Strengths）,劣势（Weaknesses）机会 （Opportunities），风险（Threats），四个 方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适 应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。
C明星
明星
D D
现现金金牛牛
EE
2021/2/15
00
10X10X
1X 1X
问题 幼童 A
BB
I
放弃
A
瘦瘦狗狗 FF
H
G G 放弃
0.1
0.1X
X
24
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—波士顿矩阵 四种策略： 发展（问题类/恒星业务） 维持（强大的现金牛业务） 收获（状况不佳的现金牛业务/狗类 业务） 放弃（问题类、狗类业务）
ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。 如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠 （外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管 理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并 之路以谋生存和发展。
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—PEST
识别外部 存在的机 会与威胁
战略评价和选择
定义:对制
定的各种战 略方案进行 比较和权衡， 并选择满意 方案的过程。
适用性
保持 同组 织目 标、 内外 部条 件相 一致
评价的标准
可行性
有能 力保 证实 施
可接受性
对利 益相 关者、 财务 及经 营的 影响
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
“上下同欲者胜”
——《孙子兵法.谋攻篇》
目标：指的是未来的情况或一
个期望达到的绩效水平。 ➢ 长期目标； ➢ 短期目标； ➢ 数量目标:通常指的是指标； ➢ 拓展指标:指的是重要的愿望，
非连续性的或突破性的改进。
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
目标
➢ 使战略目的和活动计划更清晰， 指 导如何测量成功程度； ➢ 促进团队以共同的志向工作； ➢ 鼓励突破固定模式，实现拓展目标； ➢ 为测量和提升工作绩效提供基础。
✓ 世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具； ✓ 1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴 维·P·诺顿在对12家绩效领先企业战略研究的基础上设计提出的。
《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的 战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因 为战略不行，而是实施不当。
常见的战略
成本领先战略 差异化战略 聚焦战略
……
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的层次——职能层战略
定义：决定如何使组
织的各职能部门更好地 为上一级战略提供支持 与服务
常见的战略
人力资源战略
营销战略
研发战略
财务战略
……
2021/2/15
12
2.1 战略制定—相关概念和理论 企业的战略决策层次
卓越绩效模式标准——战略
单击此处输入你的副标题，文字 是您思想的提炼，为了最终演示 发布的良好效果，请尽量言简意 赅的阐述观点。
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会咨询中心
战略
2021/2/15
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2
战略
2.1 (40分) 战略制定
2.2 (40分) 战略部署
战 略 （80）
战略使命
企业内部环境分析 资源分析,能力分析,
价值链分析
财务分析
资源均衡分析 波士顿矩阵,GE矩阵
历史分析
企业战略制定和分析
企业层次
业务层次
职能层次
纵向一体化 并购 联盟 ? 差异化,集中化 成本领先? 如何营销,渠道?
企业组织结构和治理
2021/2/15
企业文化
领导
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2.1 战略制定—相关概念和理论
企业层次管理者 业务层次管理者 职能层次管理者
企业战略
双向 影响
业务战略
双向 影响
职能战略
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略纬度
过程管理
涉及到战略的How、Who和When 战略如何分析、构思和制定战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位 的战略是什么或应
3
战略 理念篇 标准篇
2021/2/15
4
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义 战略的特征 战略的层次 战略管理过程 战略的分析 战略的评价与选择 战略的实施 战略管理准则
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的重要性
➢管理决定企业的生存
➢战略决定企业的发展
全局性 长期和短期、整体和局部的利益协调
可以随着环境变化而进行调整，但不宜过于频繁
长期性和 相对稳定性
适应性 保证资源配置的灵活性，用战术的调整应对变化
投入、成长、成熟、衰退
和产品生命 周期关系巨大
2021/2/15
8
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次和内容(Content)
企业层次
整个企业地定位、发 展等
2021/2/15
6
2.1 战略制定—相关概念和理论
战略的定义
“战略” 源于战争，是相对于“战
术” 而言。
定义1：以未来为基点，为寻求 和维持持久的竞争优势而做出的 有关全局性的重大筹划与谋略。 定义2：是一整套相互协调的使 命和行动，旨在开发核心竞争力， 获取竞争优势。
2021/2/15
7
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的特征
该是什么
过
程
内容
背景
背景的管理
涉及到战略的Where 在什么地方、哪个公 司、在什么环境下采
用特定战略
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略管理过程
战略制 定
战略部 署
组织的 愿景
和使命
组织的 外部环 境分析
组织的 内部环 境分析
发现机会 和威胁
确定经营 方向和经
营范围
识别优势 和劣势
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具—内部环境分析
竞争优势
战略 竞争能力
核心竞争力
发现核心 竞争力
能力
资源
★有形资源 ★无形资源
依据持久性竞 争优势的标准
价值链分析
★有价值的 ★不可替代的
外包
★难于模仿的
★稀有的
2021/2/15
26
2.1 战略制定—相关概念和理论
2021/2/15
17
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
2021/2/15
18
2.1 战略制定—相关概念和理论 战略分析工具－SWOT分析
2021/2/15
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2.1 战略制定—相关概念和理论
战略分析工具－SWOT分析
ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。 如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市 场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战 略去开拓这一国际市场。
➢ 稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时
➢ 增长战略，如：国际化战略、多元化战
略、一体化战略等
➢ 收缩战略，如：剥离战略、重组战略等
➢ 组合战略，同时实行以上两种或多种
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迈克尔.波 特
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2.1 战略制定—相关概念和理论 战略的层次——业务（事业部）层次战略
定义：决定
如何在选定的 领域与对手展 开有效竞争。
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2.1 战略制定—相关概念和理论