企业人力资源管理创新研究

企业人力资源管理创新研究
摘要：人力资源是第一资源，是企业最宝贵的财富。

由于传统管理模式的影响以及创新驱动力不足，煤炭企业人力资源管理还比较落后。

要加强人力资源结构调整、转变职工教育培训模式、建立绩效评价体系以及薪酬激励体系等方面的创新，全面优化煤炭企业人力资源环境，为加快煤炭企业发展提供强有力的人才支持。

关键词：煤炭企业；人力资源；原因分析；管理创新
当前，我国煤炭企业处于加快并购重组、组建大型企业集团、大力实施多元化经营的战略时期，面对国际国内市场激烈的竞争压力，拥有人力资源优势就拥有了在未来市场竞争中克敌制胜的法宝。

煤炭企业是传统的能源企业，具有劳动密集、科技含量不高、工作条件艰苦等行业特点，在各种新能源争相发展、迅速挤占市场份额的背景下，煤炭企业必须加强人力资源的管理创新，发挥人力资源优势，构建人才高地，为煤炭企业加快发展、科学发展奠定扎实的人才基础。

在人力资源管理创新上，要加强人力资源调整、职工的教育培训模式转变、绩效评价体系的建立以及薪酬激励体系构建等方面的创新，全面优化煤炭企业人力资源环境，从而有效解决制约煤炭企业发展的劳动力短缺和人才匮乏等瓶颈问题，推动煤炭企业人力资源管理迈向科学发展的轨道。

一、煤炭企业人力资源管理问题原因分析
当前，煤炭企业人力资源管理存在工作效率不高、人员培训开发力度不够、用人机制不灵活、薪酬分配与激励制度有待完善、绩效
考核体系不健全等问题，这些问题的形成主要有以下一些方面的原因。

1.人力资源管理理念落后。

煤炭企业长期在计划经济体制下运行，对管理经营、安全生产没有高度重视，较少有人力资源开发利用的意识。

人力资源管理也只局限于人员的调动、安排，发放薪资以及一般性的考核上，没有把人力资源管理提高到增强企业核心竞争力的高度加以重视，对人力资源在提高企业效益、促进安全生产、推进技术革新等方面的作用认识不到位。

2.传统管理体制的影响与制约。

我国煤炭企业承担着一定的社会责任，如保障政府规定的供暖等要求，要服从于政府以及社会的需要，同时又要保证一定的收益，在保运转的要求下忽略了人力资源的管理与创新。

政府对大型国有煤炭企业监管干预较多，导致企业管理运营不完全合乎市场行为。

3.多种用工形式并存的矛盾。

在煤炭企业改革转型发展的过程中，职工的政治地位下降，原来的优越感没有了，企业员工的主人翁机制发生了变化，虽然煤炭企业在改革后仍是国有性质，但原有的组织目标与认同感模糊不清。

企业既有属于政府序列的人员，也有合同制员工以及大量的临时工。

多种用工形式并存，人员流动性大，导致人力资源管理制度无法有效发挥作用。

4.评价考核与激励机制不健全。

大型国有煤炭企业的经营管理难以摆脱政府行为的影响和制约，维护与获取政治性的激励是企业管理者重要目标，在对提高企业经济效益与促进企业长远发展上缺乏
战略性思考，难以调动广大职工的积极性，也不利于工作效率的提高。

薪酬管理与激励体系落后，不能适应现代企业发展的需要。

二、煤炭企业人力资源管理创新策略
1.创新煤炭企业员工培训模式，提高教育培训效果。

煤炭企业为提高生产效率，大量采用新技术新装备，对安全生产提出了更高的要求，与此相适应，煤炭企业职工的素质应该有新的提升。

在人力资源管理方面，创新职工教育培训模式，提高教育培训效果十分必要。

煤炭企业人力具有多层次性，除一部分管理与技术人员外，一线员工大多来自农村，文化水平不高，安全生产意识差，对新的安全技术、作业设备以及工艺流程的理解掌握能力差。

生产工人分工作业，作业时间不统一，要开展全员的、集体的、长时间的固定培训不仅有难度，而且成本也比较高，不能适应企业发展的需要。

在互联网高度普及的今天，利用网络媒体如网站、手机开展培训活动，无疑是便捷、快速、廉价的手段。

网络化培训模式就是利用网络通讯资源作为培训载体，构建煤矿企业全方位、全系统和多层次的网络培训平台，员工通过手机登陆企业网络培训系统网站，共享网上培训信息。

2.优化煤炭企业人才资源结构，提高人才使用效率。

煤炭企业的科学发展离不开一支结构合理、素质优良、精干高效的人才队伍。

煤炭企业加快转型升级步伐，优化产品结构提升经济效益，关键在于有一支过硬的人才队伍。

如果人力资源得不到充分合理的开发使用，对企业产业结构优化升级就会构成阻碍。

煤炭企业在人力资源
配置上，长期存在“一线紧、二线松、三线肿”的不合理现象，特别是专业技术人才不足且流失严重，导致人力资源结构失衡。

因此，要推进用工机制的改革，构建新型劳动关系，建立劳动力市场竞争机制。

推行定岗定员管理，建立劳动定岗定员标准体系，把劳动定员管理工作作为优化人力资源结构和劳动组织的重要基础工作。

转变人力资源观念，切实解决专业技术人才发展通道狭窄的问题，淡化行政级别，建立技术与管理互换的双通道机制，提高技术人员政治待遇和劳动报酬，充分调动技术人员工作积极性。

3.建立部门联动的绩效评价机制，完善绩效考核体系。

绩效评价是企业人力资源管理的重要内容，通过考评对员工工作业绩作定量定性的评价，从而提高员工的工作效率，促进企业目标的实现。

绩效评价作为薪酬调整和奖金分配的主要依据，能优化人力资源管理，调动广大职工的工作积极性与主动性，促进企业目标与员工业绩的共同成长，也有利于发挥团队力量。

因此，保证绩效评价的科学有效性，是加强煤炭企业人力资源管理的基础性工作，是做好薪酬分配、促进岗位竞争与合理流动的中心管理环节。

根据煤炭企业管理层次多、工作岗位多、人员不稳定等特点，应建立各部门联动的绩效管理模式，由企业管理部门、矿井、基层连队共同参与，对企业整体、管理部门与经营者、干部员工的经营成果、工作业绩进行考核评价，全面准确地分析判断企业经营业绩、发展潜力以及核心竞争能力，从而有利于改革企业经营管理的薄弱之处，推进企业发展目标的实现。

4.完善薪酬激励体系建设，推动人力资源管理全面提高。

建立一套行之有效的薪酬体系，可以促进员工活力与生机迸发，对人力资源进行有效地分配。

薪酬管理直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。

灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。

创新煤炭企业薪酬管理模式，构建适应煤炭行业特点的薪酬激励体系，是煤炭企业发展的重要课题。

主要应包括以下内容：加强所属单位工资总额管理，实行工效挂钩，进行自主管理、过程监督、结果考核；对管理团队实行年薪制，加强经营业绩的考核；职能管理人员主要实行于岗位的薪酬体系；员工主要实行基于技能与绩效的薪酬体系。

合理的薪酬结构和薪酬制度，帮助企业吸引人才、发展人才、激励人才和保护人才，从而最终实现企业的发展目标。

总之，在市场经济条件下，人力资源管理是企业发展的动力，是企业可持续发展的根本保证，是企业获取竞争优势的关键。

煤炭企业应加强对人力资源管理重要性的认识，创新员工教育培训模式，完善人才结构队伍，构建完善的企业绩效管理体系与薪酬激励体系，使人力资源管理更好地服务于企业战略的实施。

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（作者单位：西山煤电集团公司西铭矿供应科）。