红珠白珠与漏斗实验的教训和启示
二年级实验作文：一次难忘的实验
二年级实验作文：一次难忘的实验
我记得有一次在学校实验室里进行的实验，那是一次难忘的经历。
当时，我们的实验
课老师带领我们尝试了一个平常并不常见的实验，叫做“水钟”。
水钟好像听起来很复杂，但其实非常简单，它需要的只是一个漏斗和一堆小颗粒，比
如珠子或者沙子。
老师首先在桌上放了一个漏斗，漏斗里面装满了水，然后在漏斗旁边放
了一小堆珠子。
接下来，老师鼓励我们一起动手，让我们把珠子一个一个滴到漏斗中，直
到水倒完为止。
虽然看起来很玄乎，但实际上就是个不断给漏斗加入珠子的过程。
我们真
的很期待看见这些珠子对水漏斗流量的改变会有什么影响。
实验开始了，我们开始一个一个地往漏斗中加珠子。
一开始，珠子的加入并没有表现
出明显的影响，水还是照常从漏斗中流出。
但我们不放弃，继续加珠子。
然后奇迹发生了：不知道什么时候，水流的速度降了下来，只滴下了一滴或两滴。
我们都吃了一惊。
我们发现，当珠子慢慢积累到特定数量的时候，它就能够堵住流水的路，减少流水的
速度。
在我们不断加珠子的同时，也在不断地观察水的流量，一直到水终于停止流动为
止。
这项实验让我们更好地理解了流量、速度和物理规律。
我们对于如何用物理原理去解
释一次生活中看似玄乎的场景有了更深刻的了解。
这也让我们更加热爱学习，热爱科学。
总结来说，这次实验虽然看起来并不是特别重要，但却给我们带来了非常宝贵和难忘
的经验和体验，让我们在课堂上更好地理解和探索物理规律。
漏斗实验
第四次实验： 第四次实验：规则为瞄准上次落点。 在每次弹珠落下之后，就将漏斗移到该静 止点之上。结果是落点向一个方向扩散， 距离目标点越来越远。
规则结果
• 规则1：每次都不调整漏斗位置。（结果：弹 珠落点随机分布在目标值两侧。） • 规则2：根据上一次落点，调整漏斗位置。 （结果：弹珠落点范围较规则1大了约41%。） • 规则3：调整前先归回目标值。（结果：弹珠 落点由两侧大幅散开。） • 规则4：瞄准上一次的落点。（结果：弹珠落 点呈随机漫步到天边。） 漏斗实验给我的启示？ 漏斗实验给我的启示？
红珠实验
一、实验器材 1.4000粒木珠，直径约3毫米，其中800粒为红色， 3200粒为白色；（20%:80%） 2.一个有50个凹洞的勺子，每5个凹洞1排，共10 排，凹洞大小与木珠相当，一次可盛起50粒木珠 （代表工作量）； 3.一个长方形容器，其大小能够让一把勺子在里面 捞珠子。 二、实验目的 证实一个事实：管理者为员工所设下 的标准，经常超出员工所能控制的范围。通过这项 实验也可看出，如何用统计方法找出问题根源。 三、实验过程
任务——产出白珠子，红珠子为次品、费品 人员——作业员6名；检验员2名；检验长1名； 记录员1名。 红珠实验给我们的启示？ 红珠实验给我们的启示？
漏斗实验
实验材料：一个漏斗、一粒可以很容易 通过漏斗的弹珠、一张桌子，一张桌布ห้องสมุดไป่ตู้ 将漏斗装在桌上距桌面约半公尺高的架 子上，桌上有个靶。把一颗弹珠放入漏斗， 不论放下的方式如何，弹珠就会以随机的方 式滚下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上。 再用铅笔在落点做个记号。我们可以用一些 简单的规则来使漏斗瞄准目标，这些规则相 当于使用设备、流程或系统中作的一些决策 规则。
第二次实验： 第二次实验：规则为反向调正漏斗位置。 在每次弹珠落下后，调整漏斗的位置，让下 一次的结果靠近目标点。 即根据每次弹珠落下的静止位置与目 标位置的差距，调整漏斗的位置，以弥补前 次的误差。比如弹珠停在目标点西南30厘米 处，就将漏斗由现在位置往东北移30厘米。 结果比第一次固定漏斗位置的结果糟 糕。落点所形成的图形，其直径的变异度比 依第一次直径的差异度大一倍。
质量实验作业红珠实验
案例一（散点图/箱线图/课程一：用图形表示数据）散点图:箱线图：案例二（直方图）案例三（简单/拟合直方图）案例四（简单/数据拟合直方图）案例五（条形图）案例一：该箱线图显示：对于使用CCA还是有机物，它们的保持力和坚持的时间的中位数和四分位数间距都是相等的。
只是载荷使用CCA要比使用有机物的中位数大，所以，从总体看使用CCA要优于使用有机物。
该散点图显示：这些回归线说明，在测试的相同时间内，1方案的载荷要比2方案的载荷大，所于，相比之下，CCA对木材的处理要好。
案例二：由所做的直方图可知：均值为74，标准差为0.01，符合3σ准则，东风汽车厂对活塞环直径的规格线为74±0.03毫米。
所以计算得过程能力指数为1。
但是图中显示有一部分值超出了规格线，所以有一些产品是不合格的。
案例三：大多数瓶盖紧固时的扭矩在 13 到 25 之间。
只有 1 个瓶盖过松，扭矩小于 11。
但是，该分布呈正向偏斜；有多个瓶盖拧得过紧。
许多瓶盖需要大于 24 的扭矩才能打开，5 个瓶盖的扭矩大于 33，这几乎是目标值的两倍。
案例四：供应商 1 的凸轮轴似乎比供应商 2 的凸轮轴短。
这可以从表格中的平均值（分别为 599.5 和 600.2）以及拟合正态分布峰值的相对位置看出来。
供应商 2 样本的标准差 (1.874) 远远高于供应商 1 的标准差 (0.6193)。
这使得供应商 2 的拟合正态分布较低且较宽。
供应商 2 的产品中大量变异性可能是导致凸轮轴长度不一致的主要原因。
案例五：该条形图显示，出现频率最高的瑕疵是钳杆，然后依次是草稿、其他和污迹。
在每个类别中，可以看到每个时段的瑕疵数。
在四个类别的三个中，多数瑕疵都出现在夜间。
红珠实验的结论[1]通过这个实验可以得出如下结论：(1)实验本身是一个稳定的系统。
在系统维持不变的情况下，工厂的产出水平及其变异是可预测的；事实上成本也是可预测的。
(2)所有的变异，包含工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，均完全来自过程本身。
初中化学漏斗实验教案及反思
初中化学漏斗实验教案及反思
实验目的：通过本实验，使学生掌握漏斗的使用方法，并理解溶质在溶剂中的分布规律。
所需材料：
1. 硼硅玻璃漏斗
2. 实验架
3. 水
4. 砂糖
5. 酒精
实验步骤：
1. 将漏斗倒放在实验架上，注意漏斗的颈部应该略微朝下。
2. 先将水倒入漏斗中，使水与漏斗颈部接触。
3. 缓慢地向漏斗中加入砂糖，并轻轻摇晃漏斗使其均匀溶解。
4. 观察砂糖水溶液在漏斗中的分层情况。
5. 接着加入酒精，再次观察溶液的分层情况。
实验结果与分析：
1. 水和砂糖配制的溶液在漏斗中会均匀混合，没有分层现象。
2. 当加入酒精时，由于酒精与水的相溶性不同，会出现两种液体在漏斗中分层的现象。
实验反思与讨论：
1. 在实验过程中要注意漏斗的倾斜角度和操作方法，保证实验结果的准确性。
2. 学生在实验后应该理解漏斗的使用方法以及不同液体在漏斗中的分层现象，加深对物质分散规律的理解。
3. 学生应该在实验中注重观察和记录实验现象，培养实验思维和科学素养。
以上是化学漏斗实验的教学教案及反思范本，希最可以对您的教学工作有所帮助。
感谢您的阅读。
质量理念之戴明实验
主张、贡献
scientific management 科学管理-工 作标准
SQC统计质量控制-控制图（分析用 和控制用）
PDCA循环、质量管理十四点
质量三部曲、质量螺旋、80/20原 则
TQC、十项全面质量管理原则
20世纪中 196020世纪中 1960-
石川馨 田口玄一
QCC、因果图 质量分类、田口方法-设计质量
4. 在考绩制度或员工评价中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门 排优劣顺序是一种错误的做法，特别是它对员工的斗志是一种打击 。因为员工的表现完全与努力与否无关。
5. 简单以绩效决定报酬是完全没有意义的。工人的绩效如此低落，以 至失去工作，完全是被工作过程所左右
14
戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
9. 管理者在没有任何依据的情况下，事先已经固定了白珠的价格。 (10)检验员彼此独立，这种做法是非常正确的。
15
戴明红珠实验结论
通过这个实验可以得出如下结论：
11. 如果管理者能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，那是 一个好消息。
12. 即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20％），也无助于预测 产出中红珠占多大比例。
6. 工头给工人加薪或处罚，当作是对他们的表现进行奖励与惩罚。实 际上它奖励与惩罚的是生产系统的表现，而不是工人的表现。
7. 这个实验展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本没有机会提 供改善的建议。
8. 每个人在工作上都有责任去尝试改进系统以提升自己和他人的绩效 。在工头的规定之下，他们无从改进绩效
9
戴明红珠实验
实验步骤： 1. 把结果录入C控制图中，分析和总结。
C Chart of Red
红珠白珠与漏斗实验的教训和启示
红珠实验的教训和启示实验器材一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒一支上面有50个凹洞的把勺（每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当）一个塑胶盒（大小恰好能够让一把勺在里头捞珠子）一把勺子目的‘产出’白珠，尽量减少因为顾客不收红珠子。
”实验者管理员1名（具有一定的执行能力）操作员6名（需要高度热忱）分别编号1、2、3、4、5、6号。
检验员2名（检验员独立执行计算，不需寻求共识）分别编号1、2号。
记录员1名（具备书写及计算能力）实验内容及步骤管理员把两个盒子中较大的那个拿出来，里头混装着800颗红珠、3200百颗白珠，并让两种珠子混合十分均匀。
熟悉操作流程：操作员用勺子往装有全部珠子的盒子里取一些珠子并往把勺里面44度倾到直到把勺填满珠子，之后交由检验员检查并由记录员记录。
第一天6名操作员分别操作结束后，分别建一号检查员查查红珠和白珠数量，再经2号检查员这时主管作如下说明：“我要告诉你们。
我们的程序非常严格，不准有差异。
但现在成绩很差。
我不明白为什么变异程度这么大；4号8颗，2号17颗。
程序相同，进料相同，红珠也占20%。
这么严格的程序，按道理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。
不可思议，17是8的两倍多呢，身为主管，我只能说对你们的表现表示失望。
”同时主管希望操作员明天会有进步。
下一个操作员5号只捞到5颗红珠，是目前最好的成绩管理员以帕特为例，激励其他操作员：“假如2号只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。
超过5颗的教人无法理解。
我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。
不应该发生变异才对。
”当6号捞到11颗时，主管戴明斥骂：“知道吗，你要为今天整体的成绩欠佳，负一部分责任。
”他转向所有操作员说：“我们所需要的是更好的绩效。
高层主管一直盯着这些数字。
他们对我们的低产出十分不满。
而你们的主管也无法理解为什么变异那么大，我不明白。
继续加油吧。
切记，你们的工作全靠你们的表现……要么保有工作，要么流落街头。
红珠漏斗实验指导书
实验1-1 质量变异的红珠分析实验名称：质量变异的红珠分析实验类型：验证性实验学时：2适用对象：工业工程一、实验目的系统的5M（即人、机、料、法、环）因素决定了过程的结果，本实验通过改变这些因素，来实现不同的实验结果，使学生理解管理的作用在于预测，而非竞赛；要提升绩效，就必须改进系统。
二、实验要求了解红珠实验操作的全部过程，实验结束后运用所学知识对实验结果进行综合分析和总结，回答思考题。
三、实验原理在一个稳定的生产系统中，从事简单重复工作工人的产出水平和变异，完全来自于随机过程本身，显示为统计控制状态，是可以预测的。
四、实验所需仪器、设备、材料（试剂）1．PⅢ以上微机。
2．红珠实验软件。
五、实验预习要求、实验条件、方法及步骤1．实验预习要求：①复习质量管理大师戴明博士的十四法②熟悉戴明的红珠实验。
2．实验条件：机房3．实验方法及步骤：（1）操作方法的改变①选择红珠数。
②选择工具。
③确定实验人员（操作员、检验员），点击开始工作。
④制定一种操作方法。
做六次（相当于六个工人按照这个方法进行工作），评选最佳员工。
⑤改变操作方法六个工人按照新方法进行工作，再评选最佳员工。
如此不断改变操作方法直至第五轮后结束。
⑥实验总结，显示平均值、管制上下限、控制图、统计图、漏检图、反应时间图。
重点分析控制图，结合人机工程学相关知识分析反应时间图。
⑦补充选择方案，分析哪种选择的操作方法，产生红珠的数量最少，即哪种操作方法的效果最好。
（2）红珠数量的改变上面实验是改变操作方法，接下来改变红珠数量，其他不变，同上进行实验, 对实验结果进行比较分析。
（3）使用工具的改变再改变使用工具其他不变，同上进行实验。
对实验结果进行比较分析。
（4）两因素的改变在红珠选择，工具选择和方法选择三个因素中，同时改变其中两个因素，同上进行实验，对实验结果进行比较分析。
六、思考题1．本实验中可以通过改变哪些值来影响实验结果？2．实验过程中提供了改进方法的操作，请谈谈这一步对实验结果会产生什么影响？3．谈谈你对评选“最佳工人”的看法。
红珠白珠与漏斗实验的教训和启示
红珠实验的教训和启示实验器材一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒一支上面有50个凹洞的把勺（每5个凹洞1排，共10排，凹洞大小与木珠相当）一个塑胶盒（大小恰好能够让一把勺在里头捞珠子）一把勺子目的‘产出’白珠，尽量减少因为顾客不收红珠子。
”实验者管理员1名（具有一定的执行能力）操作员6名（需要高度热忱）分别编号1、2、3、4、5、6号。
检验员2名（检验员独立执行计算，不需寻求共识）分别编号1、2号。
记录员1名（具备书写及计算能力）实验内容及步骤管理员把两个盒子中较大的那个拿出来，里头混装着800颗红珠、3200百颗白珠，并让两种珠子混合十分均匀。
熟悉操作流程：操作员用勺子往装有全部珠子的盒子里取一些珠子并往把勺里面44度倾到直到把勺填满珠子，之后交由检验员检查并由记录员记录。
第一天6名操作员分别操作结束后，分别建一号检查员查查红珠和白珠数量，再经2号检查员这时主管作如下说明：“我要告诉你们。
我们的程序非常严格，不准有差异。
但现在成绩很差。
我不明白为什么变异程度这么大；4号8颗，2号17颗。
程序相同，进料相同，红珠也占20%。
这么严格的程序，按道理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。
不可思议，17是8的两倍多呢，身为主管，我只能说对你们的表现表示失望。
”同时主管希望操作员明天会有进步。
下一个操作员5号只捞到5颗红珠，是目前最好的成绩管理员以帕特为例，激励其他操作员：“假如2号只捞到5颗，谁都能够只捞到5颗。
超过5颗的教人无法理解。
我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。
不应该发生变异才对。
”当6号捞到11颗时，主管戴明斥骂：“知道吗，你要为今天整体的成绩欠佳，负一部分责任。
”他转向所有操作员说：“我们所需要的是更好的绩效。
高层主管一直盯着这些数字。
他们对我们的低产出十分不满。
而你们的主管也无法理解为什么变异那么大，我不明白。
继续加油吧。
切记，你们的工作全靠你们的表现……要么保有工作，要么流落街头。
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红珠实验的教训和启示实验器材一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒一支上面有50个凹洞的把勺（每5个凹洞1 排，共10排，凹洞大小与木珠相当）一个塑胶盒（大小恰好能够让一把勺在里头捞珠子）一把勺子目的‘产出'白珠，尽量减少因为顾客不收红珠子。
”实验者管理员1 名（具有一定的执行能力）操作员6名（需要高度热忱）分别编号1、2、3、4、5、6 号。
检验员2 名（检验员独立执行计算，不需寻求共识）分别编号1、2 号。
记录员1 名（具备书写及计算能力）实验内容及步骤管理员把两个盒子中较大的那个拿出来，里头混装着800 颗红珠、3200 百颗白珠，并让两种珠子混合十分均匀。
熟悉操作流程：操作员用勺子往装有全部珠子的盒子里取一些珠子并往把勺里面44 度倾到直到把勺填满珠子，之后交由检验员检查并由记录员记录。
第一天6 名操作员分别操作结束后，分别建一号检查员查查红珠和白珠数量，再经2 号检查员这时主管作如下说明：“我要告诉你们。
我们的程序非常严格，不准有差异。
但现在成绩很差。
我不明白为什么变异程度这么大；4号8颗，2号17 颗。
程序相同，进料相同，红珠也占20%。
这么严格的程序，按道理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。
不可思议，17 是8的两倍多呢，身为主管，我只能说对你们的表现表示失望。
”同时主管希望操作员明天会有进步。
下一个操作员5 号只捞到5 颗红珠，是目前最好的成绩管理员以帕特为例，激励其他操作员：“假如2 号只捞到5颗，谁都能够只捞到5 颗。
超过5 颗的教人无法理解。
我们的程序严格，它们完全相同,, 只是周而复始。
不应该发生变异才对。
”当6 号捞到11 颗时，主管戴明斥骂：“知道吗，你要为今天整体的成绩欠佳，负一部分责任。
他转向所有操作员说：“我们所需要的是更好的绩效。
高层主管一直盯着这些数字。
他们对我们的低产出十分不满。
而你们的主管也无法理解为什么变异那么大，我不明白。
继续加油吧。
切记，你们的工作全靠你们的表现,, 要么保有工作，要么流落街头。
全看你们了。
我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。
”统计表如下：主管检查成果说：“你们可以看到上面这些数字了，这里有几次高于平均，几次低于平均。
这是什么道理，我不了解。
第一天的最优秀人员，是第2 天所有人麻烦的根源。
第一天表现最糟的一位却在第二天表现最好。
”结论：那就是：即使员工使用一模一样的工具、完成一模一样的任务、才智一模一样，生产的结果仍会因时不同，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均，某些高于平均。
实验数据分析：首先，将所生产的红珠总数220，除以捞取珠子的总次数（六个操作员做四天工作所捞取的总数）。
结果我们得出每人每日平均数是9.2。
这个日平均数被称为x 。
x ＝220/（6x4）＝9.2 其次，计算每人每天捞到红珠的平均比例p—就是捞到的全部珠子里，如下统计图表：没有人超过上限。
虽然有人试着这么做，也很接近了，却功败垂成。
6 个人共试了24 次，每次都在管理范围之内，如下图：仔细看一下，图19- 1中似乎存在着某个模式；一也就是说每次只要连续有7 个或8个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。
但戴明说：“我看不到有任何模式存在。
眼前所看到的是一个你常会遇到的，＿几乎呈‘常态原因系统' (constant cause system)的睛况。
现在让我们来看看变异的程度。
所谓的‘常态原因系统'就是，你在计算未来的变异范围时，存在着一定的稳定性。
但让我们以最近的未来—我们所拥有的24 次为基础对待，应当如此。
虽然相关信息的确不足，但24 次内确实如此。
假如再进行另外48 次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可能还是现在所看到的—虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。
” 换句话说，如果在这套主导生产线操作的系统中，禁止改变，红珠的数字将会在管制上限与下限之间波动，但不会超出界限。
本质：我们每次得到的红珠平均数量是实验的9.2 个，而不按照统计学理论应该的10 个，无论我们如何激励或批评员工这一数字都不会改变，导致结果出入的原因可能是红珠与白珠的外形结构不一样也可能是勺子导致的差异，我们不把这些问题解决就不能改进实验。
14 点启示1. 本实验其实是一个稳定的系统。
在系统维持不变的情况下，员工生产的水平及其变异是可预测的；实际上成本也是可预测的。
2. 所有的变异—包含员工之间生产红珠数量的差异，以及每位员工每日生产红珠数量的变异—都完全来自过程本身。
没有任何证据显示，哪一位员工比其他人更高明。
3. 员工的生产(白珠) ，显示为统计管制状态，也就是稳定状态。
员工们已经全力以赴，在现有情况下，不可能有更好的表现。
4. 我们从中学到，为什么考核制度或员工评鉴中，将人员、团队、销售人员、工厂、部门排序，是错误的并且打击士气的做法。
因为员工的表现完全与努力与否无关，所谓排序，实际上是取决于过程在人员身上的作用。
5. 我们学到，以绩效决定给付是完全没有意义的。
员工的绩效这样低落，以至失去工作，完全是受到工作过程的支配。
6. 主管给员工加薪或处罚，当做是对他们表现的奖励与惩罚。
实际上他奖励与惩罚的是过程的表现，而不是员工的表现。
7. 这个实验展示了笨拙的管理。
由于程序僵化，员工完全没有机会提供改善的建议。
难怪工厂会倒闭，员工会失业。
8. 每个人在工作上都有责任去尝试改善系统，以提高自己与他人的绩效。
红珠实验的员工是过程的牺牲品。
在主管的规定之下，他们无从改善绩效（例如以白珠替换红珠，或者以第二勺替换第一勺，都被严格禁止）。
9. 管理人在没有任何基础条件下，事先已经固定了白珠的价格。
10. 检验员相互独立。
这是正确的做法。
检验员的结果一致（除了极少之外），显示检验系统是可靠的。
如果检验员是共同算出红珠数量，我们就难说有检验系统存在，而只能说他们会提供数字。
11. 如果管理人能与珠子的供应商协商，降低进料中红珠的比率，将是一桩很美的事情。
12. 即使事先已经知道红珠在进料中所占比率（20%），对于预测生产中红珠占多少比率，并没有任何帮助。
因为员工并不是随机抽出珠子，而是用一种机械式抽样。
机械式抽样不能告诉我们所抽中那批样本的内涵。
不过，一批又一批抽出的红珠数，就会构成一个随机过程，也就是只有共同原因机遇原因（chance cause）的变异。
13. 管理人认为，过去表现最好的三位员工，在将来也会有最好的表现，这项假设并没有任何理论依据。
三位员工赢得竞赛已是过去式，并不能够保证他们在未来的相对表现。
管理是预测，而不是从事竞赛。
14. 主管是系统的产物。
换句话来说，他的思考方式显然是与管理人的哲学一致。
管理人交给他的职责是只要生产出来白珠，而他的报酬依赖员工的生产。
漏斗实验的教训和启示实验准备漏斗放在架子上，漏斗嘴离地只有几英寸。
我们在地毯上画一个大X ，然后把漏斗嘴对准它。
把球从漏斗中丢下去，观察它滚到哪里去，作上记号并测量其位置。
我们的目标是让球停到目标的正中心。
漏斗保持不动，我们把球丢下去50 次，每次记录其位置。
实验预测:戴明做这实验时情况是像这样的：不时地，球会停在目标上或停得离目标很近，但是大部分的情况是向某一个方向滚开。
所有记录球停下来位置的记号大致形成一个圆。
图20-1 共记录了500次丢入的结果。
戴明做50次的时候：除了一次之外，其他每次球都停在离目标7 英寸的范围之内，而这惟一的一次离目标大概9英寸。
如果我们不断往下试，就会发现圆圈内部空白的地方逐渐被填满。
这是一个稳定的系统。
它处在统计对比状态之下，不含有任何特殊原因。
记号完全是随机分配的，而我们如果要预测下一次球会停在目标以南或者以北，那么我们猜中的几率就是二分之一。
实验内容及步骤分别应用如下四个法则操作并统计，将结果与第一法则的结果作比较。
法则一：听其自然，让漏斗也挂在老地方，落下的玻璃珠会在靶子周围形成一些点的变异。
法则二（小量调整法）：调整漏斗的位置，调整的量应该等于未命中的差异量，但在相反的方向。
假如球停在目标以南两英寸的地方，我们就把漏斗向北移两英寸再丢下一次。
我们的理由是，这样调整之后，上一次丢下去的球会落在目标正中心。
法则三（极端调整法）：漏斗的移动是相对于目标而不是相对于上一次的位置。
按照这新的规则，如果球停在目标以南3 英寸的地方，我们就把漏斗移到目标以北3 英寸的地方来投下一次的球（而若按照规则二，我们会把漏斗移到上一次位置北边 3 英寸的地方）。
法则四（向上看齐法）：每次把球丢下了之后，我们把漏斗调整到上次球停下的点上。
结果分别如下图：实验结果分析：法则一结果最好，玻璃珠围绕着X 为圆心的位置很小的范围；法则二结果稍差，但玻璃珠仍在离X 位置很近的地方；法则三和四结果很差，玻璃珠位置很分散。
启示：一、改善是有可能的：有了以上这许多失败的改善，你可能要怀疑到底改善是否可能。
答案是，是的，可能的，但不是通过不断调整。
想做事，想帮忙做任何事的冲动，在无知识的情况下，可能会把情况搞得更不好。
只有系统制度的改善，而不是在现有系统上作调整，才可能减少差异性和爆散性。
更换漏斗，改变漏斗嘴的长度，换球，改变球的大小与品质，改变球落地区域的表面，或是以上这些的任何组合，都改变了系统。
这些改变都是系统的基本改变。
也不是所有的系统改变都可以促成进步。
能确定的方法只有一个，就是试验—小规模的试验，如果可能的话对稳定系统可能采取的有三种行动：第一种是导致改善的变化；第二种是导致恶化的变化；第三种是窜改，也导致系统的恶化。
三种里面只有一种改变能改善系统。
只有管理层才能作出系统的改变，但是在没有渊博知识的情况下贸然改变就可能造系统恶化。
二、管理层要注重差异的来源基本质：我们假设一种情况，当你完全能胜任一份工作时，而背后有人在盯着你，这样会把你对工作的满足感和成就感毁了。
这种做法会贬低了做事的人，并且使得工作的结果不好。
你会发展出“管他的，监督的人会找出毛病来的，何必费心”的态度。
监督的人发展出“我知道他行，我根本不必在这里盯着” 的态度。
于是两个人都没把事情做好，而结果比只有一个没有人监管的人在工作还不好。
我们再假设如果一个员工不能胜任，那么情况就完全不同了。
还没能熟练做他自己工作的员工应该得到监督和帮助。
员工可能是新做这份工作的，在这种情况下他应该得到培训；他也可能是熟手，但是他的工作成绩落在统计对比之外，在这种情况下他应该得到特殊的帮助；或者他的工作成绩是在统计对比之内，但不令人满意，在这种情况下他必须被重新指派工作如学习新的技能。
当一个员工的成绩在以前没问题而现在落到整个团组的对比下限以下时，这就表示了他需要特殊的帮助。
但是管理层不能责备他。
责备不是问题的所在。