项目管理第七章完整版本

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（3）参数估算法 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类
所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估 算活动所需时间。 （4）三点估算法
就是在进行项目活动工期估算时，针对不同 的假设前提估算出三个活动工期：最可能持续 时间、乐观持续时间和悲观持续时间，利用三 种估算时间的平均值来估算活动的持续时间。
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3. 项目活动工期估算的结果 （1）估算出的项目活动工期
（2）项目工期估算的依据 （3）更新后的活动清单
活动清单 约束 假设 资源数量要求 资源质量要求 历史信息 已识别风险
活动工期估算
专家判断 类比估算 参数估算 三点估算
项目活动工期估算的过程
活动工期估算 估算的依据 活动清单更新
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五、项目进度计划编制
建筑房屋项目描述
• 活动描述
期望时间（周）
• A. 审查设计和批准动工
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• B. 挖地基
6
• C. 立屋架和砌墙
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• D. 建造楼板
6
• E. 安装窗户
3
• F. 搭屋顶
3
• G.室内布线
5
• H. 安装电梯
5
• I. 铺地板
4
• J. 内部装饰
3
• K. 验收和交接
1
前置活动 — A B C C C
=（2.172 ＋2.332 ＋2.672）1/2=4.16天 于是有z=（68 － 65.5）/4.16=0.6 查正态分布表得到72.6%
8
A
B
完成-开始
A
B
开始-开始
A——前导活动
A
B
完成-完成
B
A
开始-完成
B——后继活动
项目活动之间的四种依赖关系图
返回
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2. 项目活动排序的工具和方法 （1）箭线图法（ADM)
又叫双代号网络图，这是一种描述项目活
动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活
动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖
关系。
5
3. 项目活动界定的结果
（1）项目活动清单
项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部 活动。
（2）更新的工作分解结构
在项目活动定义过程中，如发现原来的WBS有不合 理或错误、遗漏的地方，要对其进行修改与更新。
（3）相关的支持细节
支持和说明项目活动清单的各种辅助性说明材料。
6
项目活动定义过程
WBS 范围说明书 历史信息 约束 假设
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3. 项目活动排序的工作结果 （1）项目网络图 （2）更新后的项目活动清单
活动清单 产品描述 依赖关系 约束条件
活动排序
ADM PDM 网络模板
项目活动排序过程
项目网络图 活动清单更新
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四、项目活动工期估算
项目活动工期估算是根据WBS中定义的项目活动和项 目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期 通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作 为表示工期的单位。
第七章 项目实施的目标管理
第一节 项目进度管理 第二节 项目成本管理 第三节 项目质量管理
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第一节 项目进度管理
一、项目进度管理的概念与主要内容
项目进度管理，又称为项目时间管理，就 是确保在合理的资源投入的情况下，以最优的 项目经济工期完成项目而进行的管理过程。
项目进度管理的主要内容，即主要管理过程如下： 1. 项目活动分解与界定
A
C
2
1
D
B
E
3
4F
H
6
7
G
5
用箭线图法绘制的项目网络图
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（2）节点法（PDM)
也叫单代号网络图或顺序图法，它用单个节 点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线 表示项目活动之间的相互依赖关系。
B
A
D
E
C
用节点法绘制的项目网络图
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（3）网络模板 网络模板就是标准的过去完成项目的网
络图，项目团队成员可以在这些网络模板上根 据实际情况进行调整，进而画出更新后的网络 图。
活动定义过程对大型项目尤其重要。
3
1．项目活动界定所需的信息 (1) 项目工作分解结构 (2) 项目范围的界定 (3) 历史信息 (4) 项目的约束条件 (5) 项目的假设前提
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2．项目活动界定的工具与方法
（1）分解技术 依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目 的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的 活动分解方法。 （2）分解模板 这是使用一个已完成的类似项目的活动清单， 或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界 定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目 活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。
（2）项目活动工期的估算 （3）项目的资源要求和资源描述 （4）项目日历和资源日历 （5）项目的各种约束和假设 （6）项目活动的提前和滞后 （7）项目风险管理计划
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2. 制定项目工期计划的方法与工具 （1）关键路径法（CPM）
关键路径是指一系列决定项目最早完成时 间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并 且有最少的浮动时间。
计算公式：E=(O+4M+P)/6
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某通信线路工程项目活动工期估算示例
任务名称
单位生产率
敷设钢管
2.5工日/百米
敷设硬质PVC管 1.5工日/百米
敷设金属线槽 6工日/百米
安装机柜
3工日/架
工作量 1000米 1000米 500米
2架
总工时 25工日 15工日 30工日 6工日
资源数量 5人 5人 5人 3人
工期 5天 3天 6天 2天
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例：某项目由三个顺序衔接的活动A、B、C组成，活动A、 B、C在正常情况下的工作时间分别为10天、9天、12天， 在最有利的情况下其工作时间分别是8天、6天、10天， 在最不利的情况下其工作时间分别是15天、14天、18天 ，试估算活动A、B、C和整个项目的工期？
解：活动A工期估计EA=（8＋4×10 ＋15）／6=10.5（天） 活动B工期估计EB=（6＋4×9 ＋14）／6=9.3（天） 活动C工期估计EC=（10＋4×12 ＋18）／6=12.7（天） 项目总工期估计E=10.5 ＋9.3 ＋12.7=32.5 （天）
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活动
1
编编辑辑加加工工
设计版式
制图
打印长条校样
印刷校样
设计封面
月份
2
3
4
报告日期 图书出版甘特图Biblioteka 图例： 目标进度 实际进度
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（3）计划评审技术（PERT） 当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，
用PERT方法估计项目活动历时。PERT将关键路径 法应用于加权平均历时估算。
PERT根据三点估算法进行项目活动工期估计。
解： 活动A时间的期望值=（24＋4×30 ＋36）／6=30天 活动B时间的期望值=（18＋4×22＋26）／6=22天 活动C时间的期望值=（20＋4×24 ＋26）／6=23.7天 活动D时间的期望值=（16＋4×18＋22）／6=18.3天
整个项目完成时间的平均值=30 ＋ 22 ＋ 23.7 ＋ 18.3=94天 活动A时间的标准偏差=（36－24） ／6=2天 活动B时间的标准偏差=（26－18） ／6=1.33天 活动C时间的标准偏差=（26－20） ／6=1天 活动C时间的标准偏差=（22－16） ／6=1天 整个项目完成时间的标准偏差
G
5 天
件 修 理
组装 3天
E
起始结点
关键路径：A-C-D-F-G （15天） 剿丝机修理的简单网络图
终止结点
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根据关键活动确定关键路线
6 14
B8
9 17
15 22
E7
17 24
24 29
G5
24 29
06
6 15
16 24
开始
A6
C9
F8
结束
06
7 16
16 24
H
6 16
D10
6 16
（2）甘特图 甘特图（Gantt chart）由亨利•甘特开发的， 它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵 轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上 计划的和实际的活动完成情况。 甘特图直观地表明任务计划在什么时候 进行，以及实际进展与计划要求的对比，是 一种比较简便的工期计划和进度安排工具。
=（22 ＋1.332 ＋12 ＋12 ）1/2=2.787天 于是有z=（100 － 94）/2.787=2.15
查正态分布表得到98.42% 所以在规定的100天内完成的概率为98.42%
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练习题
假设某项目的关键路径由三项活动A、B、 C 组成，活动A、B、C 在正常情况下的工作时 间分别为20、18、24天，在最有利情况下的工 作时间分别为15、16、20天，在最不利情况下 的工作时间分别为28、30、36天，试分析该项 目在68天内完成的概率？
活动定义
分解技术 分解模板
活动清单 WBS更新 支持细节
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三、项目活动排序
项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相 互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的 安排和确定工作。
1. 项目活动排序所需的信息
（1）项目活动清单及其支持细节 （2）产品描述 （3）项目活动之间的依赖关系 （4）约束条件
1. 项目活动工期估算的依据
（1）项目活动清单 （2）项目的约束和假设条件 （3）项目资源的数量 （4）项目资源的质量 （5）历史信息 （6）已识别的风险
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2. 项目活动工期估算的工具和技术 （1）专家判断法 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验