绩效管理知识概括(精)
KPI 绩效管理
国外一家著名企业的训词为“UPOROUT”，意即不能进步就离开，在这个飞速发展的变革社会里，一个企业不进步变便会被市场无情淘汰，同样，在这个人才辈出的财智时代，一个人如果安于现状，不思进取，同样也会被经济大潮淹没，被时代浪潮抛弃。
一家工厂员工效率总难得提高，于是他们找到了管理大师史考伯，史考伯先生仔细考察该工厂后，问陪同的一个白班工人今天生产了几部暖风机，"6部"，工人回答，史考伯不说一句话，在地板上用粉笔写下了一个大大的阿拉伯数字"6"，然后离开。
夜班工人上班了，明白了地上的"6"意思后，他们擦掉了"6"字，换上了自己当晚的工作成果"7"，第二天白天，白班工人已完成了10件暖风机的工作，"10"字代替了"7"字，就这样，从"6"开始，地板上的数字每天都是往上叠加着，工厂也恢复了生机与活力。
大师就是大师，史考伯先生的成功之处，就在于给工人们确立了一个奋斗的目标，激发了其内在的动力以及自我表现的机会。
其实成功并不遥远，只要心存那份信念，迈步朝前走，成功就会向你招手。
国外一家著名企业的训词为"UPOROUT"，意即不能进步就离开，在这个飞速发展的变革社会里，一个企业不进步变便会被市场无情淘汰，同样，在这个人才辈出的财智时代，一个人如果安于现状，不思进取，同样也会被经济大潮淹没，被时代浪潮抛弃。
然而，我们却不无遗憾地看到，尽管竞争浪潮来势汹汹，残酷无比，可我们许多企业仍优哉游哉，得过且过，做一天和尚撞一天钟，不是一心一意争朝夕，而是浑浑噩噩过日子，碌碌无为度光阴；企业中的一些人不理解工作与职业的关系，整天沉湎于找一个好工作，养家糊口，聊度余生，对于明天的早餐，今后靠何种技艺谋生则根本无暇顾及，更多的朋友则丧失了前进的动力，或者不明前进的方向，锐气尽失，雄风不再，满足于眼前的一亩三分地，乐不思蜀，再也没有经历风雨的冲天斗志了。
绩效管理速记口诀31条
绩效管理速记口诀31条人力资源管理师三级绩效管理速记口诀31条1、绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。
2、绩效管理程序可分为：总流程设计和具体考评流程设计。
3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。
5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。
6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。
7、确定具体绩效考评方法的重要因素：①管理成本；②工作实用性；③工作适用性。
8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。
为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：①获得高层领导的全面支持；②赢得一般员工的理解和认同；③寻求中间各层管理人员的全心投入。
9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。
10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。
11、对企业绩效管理系统的诊断内容：①对企业绩效管理制度的诊断；②对企业绩效管理体系的诊断；③对绩效考评指标和标准体系的诊断；④对考评者全面过程的诊断；⑤对被考评者全面的、全过程的诊断；⑥对企业组织的诊断。
12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。
在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：①重视考评者绩效管理能力的开发；②被考评者的绩效开发；③绩效管理的系统开发；④企业组织的绩效开发。
13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。
14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。
信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。
15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效管理的知识(共10页)
绩效管理根本知识1、问：什么是绩效？答：绩效是指有效的活动及其结果，即为了完成某一工作而付出的行为和达成的结果。
2、问：什么是绩效管理？答：绩效管理是通过管理者和管理对象在有效沟通的根底上，通过制定绩效方案、绩效实施、绩效评估、绩效反响与循环改良，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理方式。
3、问：绩效管理与传统评估之间有哪些区别?4、问：绩效管理的“五个核心理念〞是什么？答：(1)绩效管理是企业人力资源管理的“中枢和关键〞。
(2)绩效管理的核心思想是“绩效改良〞。
(3)绩效管理非常关注“绩效沟通〞。
(4)绩效管理注重“结果〞更注重“过程〞。
(5)绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与。
5、问：绩效管理包括哪些主要内容？6、问：绩效管理的三大模式是什么？答：〔1〕KPI〔关键业绩指标〕导向模式；a〕什么是关键业绩指标：KPI〔关键业绩指标〕Key Performance Indicators的英文简写，是指根据公司的战略目标层层分解，能够有效反响关键业绩驱动因素的衡量指标。
b)如何确定关键业绩指标：第一步：根据公司战略，开发业务“价值树〞。
第二步：确定影响大的“关键业绩指标〞。
第三步：根据部门职责，将“关键业绩指标〞分配给有关部门。
第四步：根据岗位说明书，确定根本作业单元〔科室、车间和班组等〕和个人“关键业绩指标〞。
c〕关键业绩指标提取原那么：〔2〕平衡记分卡战略导向模式把组织的使命和战略，转换为一套全面的绩效衡量体系，为战略测量与管理体系提供了根本框架。
平衡记分卡是按照相互关联的财务、客户、内部业务流程以及学习增长四个方面的改善与调整来衡量组织绩效。
〔3〕GS〔重点工作目标〕导向模式GS〔工作目标〕是Goal management System的缩写，指有上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理模式。
全过程预算绩效管理基本知识问答(精)
全过程预算绩效管理基本知识问答（一1.什么是预算?“预算”,或称“财政预算",是政府按照一定的公共政策、原则、程序编制，并经立法机构通过的财政资金收支计划,一般由预算收入和预算支出组成，具有计划性、公共性、政策性和法定性的特征。
“预算是庶政之母”，作为现代财政管理的产物，预算所具备的财政资金分配功能、公共资源配臵功能、行政管理功能、社会政策功能,使其不仅成为政府履职的财力保障，也是政府调节经济和社会发展的重要工具。
2.什么是绩效？“绩效”一词最初来源于企业，其英文“Performance”,意为“履行”、“执行”、“表现”、“行为”、“完成”,在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”。
从不同角度，对“绩效”的理解也有所不同，概括来说，“绩效”就是个人、组织、政府等通过努力和投入所形成的产出和结果，以及产出和结果的合理性、有效性，即效益、效率和效果情况。
从本质上讲,效益、效率和效果都是从资源投入与产出关系的角度描述资源配臵所处的特定状态，但对衡量“预算绩效”而言，它们又都是其中的一个方面。
现在普遍认可的是用“4E”描述“预算绩效"：一是“经济性”(Economy，是成本与投入的关系，是指以最低费用取得一定数量和质量的资源,即预算支出是否节约；二是“效率性"(Efficiency，是投入和产出的关系，包括是否以最小的投入取得一定的产出或者以一定的投入取得最大的产出，即是否讲求效率；三是“效益性”(Effectiveness,是产出与目标的关系,是指多大程度上达到政策目标、经营目标和其他预期结果,即是否达到目标;四是公平性（Equity,即社会公众(尤其是弱势群体能否得到公平待遇和享受公共服务。
四个方面（“4E”原则相互融合，基本诠释了“预算绩效”的内涵。
3.什么是预算绩效管理？所谓预算绩效管理,是以“预算"为对象开展的绩效管理，也就是将绩效管理理念和绩效管理方法贯穿于预算编制、执行、监督的全过程,并实现与预算管理有机融合的一种预算管理模式。
绩效管理重点
36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定
48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则
50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度
54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained
51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法
52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则
53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重
6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效管理基本理论
绩效百科名片绩效绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
目录•••••••••展开绩效中文读音及基本解释jìxiào基本解释[achievement]功绩,功效破案绩效概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。
企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
员工绩效管理定义
员工绩效管理定义
员工绩效管理是指通过制定明确的绩效目标、评估标准和激励机制，对员工的工作表现进行系统性的管理和评估，以提高员工的工作效率和质量，实现企业的目标。
员工绩效管理包括以下步骤：
1. 设定绩效目标：根据企业的战略目标和部门的具体任务，制定员工的绩效目标，明确工作内容和要求。
2. 评估绩效表现：定期对员工的工作表现进行评估，包括工作成果、工作态度、团队合作等方面的表现。
3. 给予反馈和奖惩：根据评估结果，及时给予员工反馈，表扬优秀表现并指出不足之处；同时，对于表现不佳的员工，采取相应的惩罚措施。
4. 提供培训和发展机会：为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们提高工作能力和水平。
通过有效的员工绩效管理，可以激发员工的工作热情和积极性，提高员工的工作效率和质量，促进企业的发展和进步。
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第一章绩效:绩效是产出和行为的综合,即组织、部门或员工控制下的,与工作目标密切相关的行为及其产出。
绩效管理:一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程;一种通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法。
绩效评价:特指在绩效周期结束时,选择有效的评价方法,由不同的评价主体对组织,群体及个人绩效做出判断的过程。
选择:绩效的性质:多因性多维性动态性绩效管理内涵:两个层级???第二章绩效管理工具的演变:表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡选择:KPI:关键绩效指标是指衡量企业战略绩效效果的关键指标,它是企业战略目标经过层层分解缠身格的具有可操作性的指标体系。
其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力,使企业能够得到持续的发展1 关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。
2 关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值租用的绩效指标。
3 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
4 关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。
第四章1选择领导情景理论:四种领导风格:2指示:高任务-低关系领导风格3推销:高任务-高关系领导风格 4参与:低任务-高关系领导风格5授权:低任务-低关系领导风格四种下属:1 下属既有能力又不愿意完成某项任务,这时是低度成熟阶段 2 下属缺乏完成某项任务的能力,但是愿意从事这项任务3 下属有能力但不愿意从事某项任务4 下属既有能力又愿意完成某项任务,这时是高度成熟阶段选择路径-目标理论:四种领导风格:指示型领导支持型领导参与型领导成就指向型领导选择建设性沟通:沟通是在不损害人际关系的前提下进行的,具有解决特定问题的作用,属于建设性沟通建设性沟通强调沟通洗洗的完全性原则和对称性原则建设性沟通的三个合理定位原则;对事不对人的定位原则责任导向的定位原则事实导向的定位原则建设性沟通中的积极倾听技巧:解释向对方表达认同简要概括对方表达的内容综合对方表达的内容得出一个结论站在对方角度进行大胆的设想积极倾听的8点建议:为听做好准备培养自己的兴趣倾听主要的观点以批评的态度听集中注意力,避免分心善于做笔记帮助说者克制自己选择:建设性批评:1.建设性的批评是战略性的2.建设性的批评是维护对方尊严的3.建设性的批评发生在恰当的环境中4.建设性的批评是以进步为导向的5.建设性的批评是互动式的6.建设的批评是灵活的7.建设性的批评能够传递帮助信息关键事件法:关键事件法的优点:1.能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2.能够向员工提供指导的信息反馈,提供改进依据3.设计成本很低4.员工参与性强,容易被接受单纯运用关键事件法,会产生以下问题:1.对于比较复杂的工作,要记录评价期间所有的关键事件是不现实的。
关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作2.运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较,无法为员工的奖金分配提供依据3.记录关键事件是一件非常繁琐的事,需要大量时间。
尤其是当一名基层主管要对许多员工进行评价时,将会耗费很多的时间。
因此,关键事件法的应用成本很高。
4.容易造成上级对下级的过分监视,导致关系紧张。
5.由于评价报告是非结构化的,因此容易发生评价误差。
解释:量表法量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上,使每项评价指标都有一个权重,然后由评价者根据评价对象在各个绩效评价指标上的表现情况,对照标准对评价对象做出判断并打分,最后汇总及算出总分,得到最终的绩效评价结果。
论述:绩效评价与绩效管理的关系:关系:绩效管理:一个完整的管理过程,注重信息的沟通与绩效目标的达成,伴随管理活动的全过程,战略性与前瞻性绩效评价:管理过程中的一个环节,注重考核和评估,只出现在特定的时期,滞后性。
区别:绩效评估是指通过对员工绩效的界定和识别,从而给与员工激励和惩罚的管理过程。
强调行政管理作用。
绩效管理是面向组织绩效的全面管理方法.重点强调对绩效的界定、测量、反馈和改进,强调通过提高组织中员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的具有战略意义的、整合的方案。
强调开发作用和行政管理作用的结合。
绩效管理决不仅仅是一张绩效考核表,一个每年年底的绩效反馈。
绩效管理是一个管理流程,是一个系统。
绩效管理与评估不仅仅面向员工过去的绩效,更面向员工未来的绩效绩效管理决不仅仅是只面向员工的,同时也是面向管理者。
它与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在一起。
目标管理优缺点:优点:(1目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标是什么,从而可以把时间和精力投入到能最大限度地实现这些目标的行为中去。
(2目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
对于那些在技术上具有可分性的工作,由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。
(3目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性。
由于强调自我控制,自我调节,将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了士气。
(4目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解,改善了组织内部的人际关系。
缺点:(1目标难以制定。
组织内的许多目标难以定量化、具体化;许多团队工作在技术上不可分解;组织环境的可变因素越来越多,变化越来越快,组织的内部活动日益复杂,使组织活动的不确定性越来越大。
这些都使得组织的许多活动很难制定数量化目标。
(2目标商定可能会带来管理成本的增加。
目标商定需要上下沟通、统一思想,这很费时间;在具体目标确定的时候,每个单位、个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义。
(3目标管理倾向于短期目标,即能在每年年底加以测量的目标。
结果,员工可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标、滋长临时观点和急功近利倾向。
\实施步骤:1 确定组织目标:制定整个组织下一绩效周期的工作计划,并在此基础上确定相应的组织目标2 确定部门目标:由各个部门领导和他们的下级共同制定本部门的绩效目标3 在部门范围内讨论部门目标:部门领导就本部门目标与部门内的员工展开讨论,这种讨论一般要在部门会议上进行。
要求员工制定个人的工作计划,使本部门的每一个员工明确自己要为实现部门目标做出什么样的贡献,怎样做才能为实现部门目标做出贡献4 确定个人目标:员工和他们的直接上级在吃基础上对目标进行细化,共同确定更加具体的员工绩效计划和相应的绩效目标5 进行绩效考评:部门管理者对每一位员工的世纪工作业绩与他们事前确定的绩效目标加以比较6 提供绩效反馈:管理者组织绩效反馈面谈,与下属人员就绩效评价的结果进行充分的沟通,共同对绩效目标的达成情况进行分析和解释,找出提高未来绩效的可能方法,制定绩效改进计划标杆管理优缺点:绩效沟通:简答;影响绩效的主要因素:1 技能:指的是员工的工作技巧和能力水平2 激励:作为影响绩效的因素是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的3 环境:影响工作继绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类4 绩效诊断:所谓绩效诊断,是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻到这低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在评分记分卡主要内容:客户如何看待我们?我们必须怎样做?我们是否能够不断创新并创造价值?我们如何满足股东的要求?评分记分卡体系:(一财务层面我们在股东眼里的表现?衡量的主要内容:收入的增长、利润率和股东的收益后向指标/结果导向(二客户层面我们在客户眼里的表现?着重于客户所关心的问题,例如时间、质量和服务等对客户最有价值的指标后向指标/结果导向(三内部营运层面什么是关键成功因素,什么是最优业务流程?着重于增加客户满意度的内部流程,包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率先行指标/过程导向(四学习与成长层面我们能否保持创新,变化和不断提高?着重于不断变化、保持成功的能力,如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率先行指标/过程导向平衡记分卡实现四个平衡财务与非财务的平衡:要求既从财务又从非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标;短期与长期的平衡：求既关注短期战略目标和绩效指标，关注长期战略目标要也与绩效指标；前置与滞后的平衡：既关注那些能反映过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测未来绩效的前置指标；内部与外部的平衡：关注公司内外的相关利益方，有效实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和员工）之间的平衡。
平衡记分卡的制定方法确定实施综合平衡记分卡的具体经营单位；单轮单独面谈；首轮高层管理人员讨论会；第二轮单独面谈；第二轮高层管理人员讨论会；第三轮高层管理人员讨论会；实施；定期考察成功实施平衡计分卡的步骤明确公司的使命、愿景和战略，确定公司的平衡计分卡（包括财务、流程、学习与成长四个角度）；将公司的平衡计分卡目标落实到各部门的计分卡中；再落实到关键经理人和关键员工这一个层面；在公司、部门和个人层面建立了绩效考核和能力发展模型；建立了浮动薪酬的绩效激励系统，与公司、部门和个人层面挂钩。
原则； Smart 原则 1 绩效目标应该是明确具体的所谓明确具体specific，指的是绩效目标应该尽可能地细化，具体化。
2 绩效目标应该是可衡量的所谓可衡量 measurable，就是以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说，绩效目标应该提供一种可供比较的标准。
设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为。
因此，目标必须可以衡量将，才能够对员工的行为进行有效的反馈。
3 绩效目标应该具有行为导向绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征 action-oriented 4 绩效目标应该是切实可行的之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行 realistic 的工作方向和目标,以激发员工更好的实现管理者对他的期望。
5 绩效目标应该是受时间和资源限制的绩效目标应带有时间和资源限制 time and resource constrained 评价者误区的类型 1．晕轮效应，应具体就是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。
2．逻辑误差，指的是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差 3．宽大化倾向，是最常见的评价误差行为。
受这种行为倾向的影响，评价这对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。
4．严格化倾向，是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。
5．中心化倾向，是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩打不开差距。
6．首因效应，是指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。
7．近因效应，是指评价者只凭员工的近期行为表现，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现的出相同的结论。