【战略管理】建立实施战略的组织能力(1)
战略管理第八章 战略实施
2. 战略实施与领导
如何使管理人员与战略匹配？
集中战略、纵向或横向一体化的公司：攻击性 很强，具有公司所在产业丰富经验的CEO； 多元化战略公司：分析头脑、拥有其它产业丰 富知识并能管理多元化产品的CEO； 稳定型战略：相对保守、具有生产或工程背景、 拥有控制预算、资金开支、库存及标准化规程 的CEO。
创造良好的战略实施环境
1) 激发企业各部门、个人完成计划指标； 2) 培育“战略支持型”企业文化； 3) 倡导结果导向与追求卓越的精神； 4) 保证薪酬制度与战略业绩紧密结合。
构建战略管理支持系统
1) 制定有助于战略实施的政策和程序； 2) 建立战略信息报告系统； 3) 建立内部控制机制，以保证战略方向 不偏离预定目标。
几个关键相关变量
战略实施与组织结构 战略实施与领导 战略实施与公司文化
1. 战略实施与组织结构
战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从 于组织的战略：
单一业务和主导业务的公司，应当按照职 能式的结构来组织； 相关产品或服务多元化的公司，应组织成 事业部的结构； 非相关产品或复合多元化公司应组织成控 股公司的结构。
第九章 评估与控制
1 确定 评价 内容
2 建立 评价 标准
3 衡量 实际 业绩
业绩与标准 相符？
5 采取 校正 行动
不采取校正行动
structure strategy
Shared Values
system
skill staff
style
例如：新的组织战略要求创新和更好的产品 开发，那么“人事”应该确保雇佣和奖励 具备适当技术的人员。“系统”应该确保 监控措施可以有效追踪产品开发。“结构” 则必须使产品开发部可以收到他们需要的 信息，同时赋予他们需要的决策权。
如何搭建企业的组织能力？
如何搭建企业的组织能力？组织能力使公司能够最大限度地提高绩效并实现目标，让我们来看看组织能力定义、一些示例，以及 L&D 和 HR 团队如何建立组织能力。
一、什么是组织能力？组织能力 (OC) 是组织用来完成工作、执行其业务战略和满足其客户的无形战略资产。
这些功能不能源自单一努力或遵循外部模板。
相反，它们是在内部从多次交互中获得和提炼的，以成为特定于组织的，它们可以包括专业知识、活动、信息、知识、程序、流程、技能、系统、技术或独特的适应性特征。
这些资产的实力和一致性定义了公司的身份并将其与竞争对手区分开来。
随着时间的推移，每个组织都会发展这些属性并将其整合到其文化中，因此其他组织难以确定和复制这些属性。
例如，可口可乐可以将其软饮料配方出售给另一家公司，但该公司无法效仿客户对可口可乐的情感联系。
组织能力建设是组织发展过程中不可或缺的一部分。
我们将在下面更深入地探讨这些，但一些组织能力示例是：组织文化、领导绩效、战略统一、创新、敏捷、天赋、客户连接。
二、组织能力的重要性最成功和最受尊敬的公司具有独特的属性组合，使它们在竞争中脱颖而出。
人们尊重像星巴克、苹果和迪斯尼这样的组织，是因为它们的能力，而不是它们的结构。
正是他们的创新诀窍和他们愿意适应消费者不断变化的需求，使他们值得信赖和相关。
波士顿咨询集团对来自各行各业的跨国公司的高管进行了详细的调查和访谈，以确定他们的公司为何蓬勃发展，结果表明组织能力与成功之间存在明显的相关性。
组织能力的正确组合有助于企业有效运营并为客户提供卓越的服务和满意度。
组织能力是以下方面的驱动力：获得竞争优势——有效管理资源和信息的能力有助于组织专注于通过其独特的产品和服务满足客户需求。
这导致超越竞争对手并在市场上获得突出地位。
适应变化——一个努力与员工、客户、新兴趋势和市场保持一致的组织可以更好地预见和规划它必须采取的新方向。
推动业务绩效——投资于组织能力的发展可以磨练公司的实力和身份。
西工大19春《战略管理》在线作业【标准】
(单选题)1: 企业战备决策信息的可靠性，决策课题的准确性，决策方法的正确性，决策方案的可行性，决策效果的合理性，这是战略决策的（）。
A: 高层性B: 自主性C: 创新性D: 科学性满分:(单选题)2: 企业依靠自身的由成利润转化为资本，用于扩大再生产的战备是（）。
A: 负责经营战略B: 合作经营战略C: 股份经营战略D: 资本积聚战略满分:(单选题)3: 在SBA形成的四种基本形式中，实现理想的引力实力平衡的是（）。
A: 难点SBAB: 明星SBAC: 奶牛SBAD: 瘦狗满分:(单选题)4: 战略目标的时限能常为（）。
A: 5年以上B: 5年以上10年以下C: 3年以下D: 3年以上10年以下满分:(单选题)5: 战略联盟是两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的（）。
A: 网络式的联合体B: 松散的联合体C: 合作伙伴D: 策略同盟满分:(单选题)6: 要弄清行业的总体情况与其发展趋势，为企业制定正确的战略决策提供依据，企业必须进行（）。
A: 宏观环境分析B: 行业环境分析C: 企业实力分析D: 市场与竞争情况分析满分:(单选题)7: 企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略是（）。
A: 稳定型战略B: 停滞型战略C: 紧缩型战略D: 发展型战略满分:(单选题)8: 企业最高领导者把战略制定和战略实施的X围扩大到企业高层管理集体之中，调动高层次管理人员参与战略和决策实施积极性，以确保战略顺利实施的方式。
属于（）。
A: 改良型方式B: 合作型方式C: 授权型方式D: 集权型方式满分:(单选题)9: 企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略是（）。
A: 微增战略B: 反应式战略C: 无增战略D: 阻击式战略满分:(单选题)10: 固定资产在企业中的作用是作为（）。
A: 劳动手段B: 劳动对象C: 劳动要素D: 劳动资源满分:(单选题)11: 企业战略的全局性特征是指制定战略的出发点要（）。
组织的能力是一种系统能力
组织的能力是一种系统能力图组织的系统能力一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择。
在选择产业的基础上，要明确企业的商业模式，也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。
当我们研究产业选择、商业模式和能力资源时，其实就是在进行战略管理，所以说战略管理是组织能力的第一个方面。
2公司治理结构战略有了就要看公司的治理结构，治理结构有几个关键因素。
首先要明确的是产权结构，产权结构决定了谁是企业的所有者。
其次就是要解决企业的控制权、决策权、经营权、管理权的配置，也就是所有者和经营者的制度设计。
中国民营企业发展的历史轨迹决定了所有权和经营权的重叠，很多企业由于大量内耗制约了企业的进一步发展，而这种内耗很大一部分是来自于经营权与所有权的争夺、货币资本与人力资本的关系没有理顺。
所以企业组织能力的另外一个重要方面就表现为合理的治理结构，也就是通过什么样的机制和制度来解决老板与职业经理人之间的矛盾。
3组织与流程产权关系和经营权明确之后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。
关于组织我们必须要明确什么样的组织划分模式适合什么样的企业，究竟是事业部制、矩阵制还是其他组织形式更能够激发组织的活力、提升组织的效率、增进组织的协同和共享。
同时还必须研究流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。
4产品与市场管理能力组织问题明确之后，就必须考虑产品与市场的问题，就是一个企业如何向市场提供差异化的产品，这就涉及到企业最容易产生问题的部分，即研、产、销如何一体化的问题。
现在企业最大的问题是要么大量的产品销售不出去造成库存，要么热销产品断货，这些问题的根源就是研、产、销不能一体化。
所以在构建组织能力时，产品和市场管理能力是非常重要的一部分，必须回答生产如何组织的问题、研发模式如何创新的问题、营销模式如何设计的问题。
第七章 战略管理
1、SWOT分析法
（2）内部环境优势劣势分析
主要是分析企业内部拥有的资源能力与外部 竞争者相比较。
主要有四个方面的比较：营销能力、财务能 力、制造能力、组织能力 例：海尔电脑内部环境分析 优势：公司品牌、现金流量、领导力
劣势：产品品牌、产品质量、产品市场份额 、规模经济、技术
海尔电脑通过SWOT分析后的行 动方案
一、基本战略
（二）一体化战略 若干个关联单位组合在一起形成的经营联合体。 （1）纵向一体化（垂直一体化） 生产或经营过程相互联系的企业实现一体化。 A、后向一体化：收购兼并联合上游业务，拥有或控 制供应系统。 例：波导公司开一家塑料厂、全兴集团控股九兴 B、前向一体化：收购兼并联合下游业务，拥有或控 制营销渠道系统。 例：纺织公司开一家服装厂、希望集团发展养殖业
2、确定企业使命的意义
（1）让人们明白企业存在的原因和理由 （2）引导企业的决策思想和观念 （3）有利于树立企业形象 案例：三鹿集团的企业使命：为大众健康、 为农民致富、为员工成长 实质：为了赚钱，不择手段。把大众健康搞 垮、把农民搞穷、把员工搞下岗
二、战略分析
（一）外部环境分析（主要分析环境中的机 会和威胁） 1、宏观环境分析：政治法律、经济、社会文 化、自然、技术 2、微观环境分析 （1）行业生命周期分析
二、竞争型战略
（三）聚焦战略 聚焦战略指公司把优势资源集中于某一 个特定的细分市场，在该细分市场建立起 比较竞争优势。 例：非常可乐
三、扩张战略
（一）多元化战略：同时经营两种以上基本用途 不同的产品或服务。 例：希望集团 1、同心多元化：老技术、新业务、新市场 例：猪饲料→鱼饲料、鸡饲料、鸭饲料、鹅饲料 2、水平多元化：新技术、新业务、老市场 例：希望火腿肠、希望牛奶 3、综合多元化：新技术、新业务、新市场 例：希望房地产、希望零售业
2020年智慧树知道网课《战略管理(南昌大学)》课后章节测试满分答案1
第一章测试1【判断题】(1分)企业战略是企业根据内外部环境，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的手段和途径所作的局部谋划。
A.对B.错2【多选题】(1分)企业战略具有（）特征A.系统性和层次性B.稳定性和动态性C.全局性和复杂性D.未来性和风险性3【单选题】(1分)战略管理的过程顺序依次为（）A.战略评价、战略实施、战略选择B.战略实施、战略制定、战略选择C.战略选择、战略制定、战略实施D.战略制定、战略实施、战略评价4【单选题】(1分)（）是企业战略管理的主体A.董事B.中层管理者C.总经理D.战略管理者5【判断题】(1分)企业制定的战略方案在任何时候都不能进行调整，调整会影响战略目标的实现。
A.对B.错6【判断题】(1分)企业进行战略管理，不仅是受国际和国内环境的影响，也是受内部成长性需求的影响。
A.错B.对7【多选题】(1分)企业使命是企业确定的较长时期的发展方向，它包含（）A.企业的行业地位B.为什么做这些业务C.企业面对的公众是谁D.企业的业务是什么8【判断题】(1分)愿景是企业在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的、全体员工共同心愿的美好远景，是对企业未来发展状态的一种期望。
A.错B.对9【单选题】(1分)中国建筑一直秉承“品质保障、价值创造”。
这一表述属于（）A.战略目标B.企业使命C.企业价值观D.企业愿景10【多选题】(1分)下列行为属于企业社会责任的是（）A.某企业着眼于绿色出行和智慧城市建设，不断实行产品创新B.某企业努力使员工可以尊严生活、体面劳动、快乐工作、获得成长C.某企业合法经营，促进经济发展，持续为社会创造价值D.某企业把国内科技创新、商业模式创新最新成果推向国际市场第二章测试1【多选题】(1分)企业外部环境包括（）A.企业资源B.市场和行业环境C.竞争环境D.宏观环境2【单选题】(1分)社会政治环境不可以从（）方面进行分析A.宏观经济政策B.国家方针政策C.政治制度D.政治氛围3【判断题】(1分)科学技术的发展总能为企业提供发展机遇，如工业机器人、先进成形与连接技术、数字制造技术等。
企业管理学(第四章 战略管理)
第四章 战略管理——4.3
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
S 优势 内 部 1、文化理念新 条 2、技术条件优 件 3、经营机制活 4、信誉程度高 SO方案 利用机会 积极发展
W 劣势 1、冗员多素质偏低 2、专业人员难控制 3、管理基础工作弱 4、资金调度能力弱 WO方案 加快变革 主动适应
外部环 境 O 机 会 1、建筑业发展迅速 2、劳动力资源充裕 3、消费需求变化快 4、城市设施压力大 1、竞争对手多 2、法规不健全 3、价格战激烈 4、保函额度大
企业管理学
杨善林 主编 胡祥培 傅为忠 副主编
2009年5月
第四章
战略管理
企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支。 战略管理是在经过 20 世纪 50 年代的长期规划、 60 年 代的战略规划之后，直到 70 年代顺应时代要求，才 真正成为一门体系比较完整的学科。它是一门整合 性的课程，培养学生的综合分析和决策能力，是企
战略环境分析
（1）政治环境因素 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜 在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针 政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求 的法律和法规等。 （2）经济环境因素 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制 度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消 费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。
第四章 战略管理——4.2
战略环境分析
4.2.3 SWOT综合评价 SWOT综合评价是企业在外部和内部环境分析基础上，对战略 环境的各种因素和力量进行系统评价，从而为制定和选择企 业战略提供参考依据的常用方法。 SWOT评价的一般步骤： （1）根据外部环境分析，列出对企业带来的发展机会（O） 和威胁（T）。 （2）根据内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S） 和劣势（W）。 （3）绘制SWOT矩阵。这是一个以外部环境中的机会和威 胁为一方；企业内部环境中的优势和劣势为另一方的二维矩 阵，见例图4.7。 （4）进行组合分析。对于每一种外部环境与企业内部条件 的组合，企业可能制定或选择的战略方案的原则如图中所示。
战略管理与组织效能的提升策略
战略管理与组织效能的提升策略引言在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理是组织取得成功的关键因素之一。
战略管理旨在帮助组织制定和实施长期目标和计划，以提高组织的效益和效能。
组织效能是衡量组织在资源利用、创新和业务运营方面的能力的指标。
本文将重点探讨战略管理与组织效能提升的策略。
战略管理的重要性战略管理包括目标的设定、资源的配置、战略的制定和实施等各个环节。
它能够帮助组织在错综复杂的商业环境中找到自身的定位，明确企业的长期目标，并为实现这些目标制定详细的行动计划。
战略管理还能够帮助组织对内部和外部环境的变化做出及时的反应，以确保组织的竞争优势和生存能力。
因此，战略管理对于组织的成功至关重要。
组织效能的含义组织效能是指一个组织在利用资源、实现目标、提供价值和适应环境变化方面的能力。
高效的组织能够最大程度地利用有限的资源，实现组织目标，并不断提高自身的竞争力。
组织效能包括三个方面的考量：资源利用率、创新能力和业务运营水平。
只有在这三个方面都达到较高水平，组织才能在竞争中处于有利地位。
战略管理与组织效能的关系战略管理和组织效能之间存在着密切的关系。
战略管理为组织提供了一个明确的方向和目标，而组织效能则是实现这些目标的手段。
战略管理可以帮助组织优化资源配置，提高资源利用率；它还能够激发组织成员的创新能力，促进组织的发展和进步；战略管理还能够帮助组织提高业务运营水平，以更好地满足客户需求。
因此，战略管理和组织效能是相互促进、相互关联的。
提升组织效能的战略管理策略1. 设定明确的长期目标一个组织必须明确其长期目标，以便能够制定相应的战略和行动计划。
这些目标应当是符合组织使命和价值观的，同时也应该具备一定的挑战性和可行性。
明确的长期目标能够为组织提供方向和动力，促使组织成员齐心协力地朝着共同的目标努力。
2. 定期进行战略评估和调整战略管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织应该定期进行战略评估，了解组织内外部环境的变化，以及组织背景和目标的变化。
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学习要点
成功企业需要合适的战略和合适的组织
组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方 向协调一致
然而,组织能力的成功建设需要三群人共同承诺 和努力
CEO
HR
人力资源部
LINE MANAGRE
各级经理
战略人力资源管理
基本前提
企业成功=战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
战略人力资源管理
你希望对哪些问题多加讨论?
坚定的决心/冒险来迎接 挑战,并有面对后果的勇 气
沮丧
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何建立员工能力来实现战略？
外聘
员工所需能
培养
力
审核能力
留才
（专业+核心）
解雇
借才
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何塑造员工思维模式来实现战略？
员工工所需 价值观
关键绩效指 标的推展
奖金
薪水
绩 效
升职
评 估
解雇
战略人力资源管理
要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？
如何为员工提供内部环境来实现战略？
员工所需 行为/结果
组织设计（如何分工、 如何整合）
流程（简单、贯穿、标 准化）
IT系统建构（资讯、知 识、自动化）
战略人力资源管理
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？ 2）我们的组织能力是否和企业战略协调 以致？ 3）我们的组织能力是否得到了三大支柱 的强大支持和协调（附录1）？ 4）我们的三大支柱是否能够有力地支撑 战略地执行？（附录2-4）
8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000
0
经营收益（10亿韩元）
7,435
4,482
2,079 1,938 687
2,295
1996 1997 1998 1999 2000 2001
经营收益（10亿韩元）
40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000
-击败索尼,成为领先品牌 1999年成功扭转危局
经营收益（10亿韩元）
40,000 35,000 30,000 25,000 20,000 15,000 10,000
5,000 0
15,675
1996
26,118 18,465 20,084
1997 1998 1999
34,284 32,380
2000 2001
5,000 0
1,784
1996
35,006
19,214
17,461
1,232 2,832
1997 1998 1999 2000 2001
战略人力资源管理
三星电子的关键组织能力
创新
-加强设计能力,设计出
适合数位时代的创新产 品(设计、整合、联网)
速度
-加速管理流程缩短各项
营运时间
全球化
-透过全球化达成销售收
入大幅增长
模仿、低价 官僚 韩国
创新 速度 全球化
战略人力资源管理
应用讨论
如果你是三星电子公司的高层主管,你 会采取哪些措施来建立在创新、速度和 全球化的新组织能力?
战略人力资源管理
新的员工思维模式
打破官僚作风(如冗长的 报告、无止尽的正式会议) 确保快速行动和决策
三星CEO尹钟 龙战略人力 Nhomakorabea源管理许多公司面临的经营环境和挑战
产品差异化程度低,替代程 度高
市场竞争对手过多,导致产 能过剩
新的全球或本地竞争对手 的涌现,导致竞争激烈
核心业务的市场规模要么 成长缓慢,要么在萎缩
客户期望更好的服务和解 决方案
技术(互联网、产品……) 正在飞速变化
……
利润率继续 下降
战略人力资源管理
应用案例：三星电子
公司概况（2001） -收入：247亿美元 -利润：22亿美元 -员工：55000 -专利：全球第五名
主要产品：
-记忆芯片(＃1)，TFT-LCD (＃1), 手机(#4),电脑,电视机……
战略: -顺应“数位化整合”趋势,成为全 球领先公司
经营目标: -到2006年,收入从220亿美元增加 到77 亿美元,并达到12%的利润目 标
战略人力资源管理
杨国安 中欧国际工商学院教授
4月11-13日 深圳
战略人力资源管理
课程目标
了解人才和组织对商业成功的战略重要 性。
学习如何制定发展战略实施能力的系统 框架
掌握实用工具和最佳实践方法来建设具 有竞争力的组织。
战略人力资源管理
第一部分： 建立实施战略的组织能力
杨国安 教授
战略人力资源管理
IBM 、惠普：电子商务 戴尔：打印机
问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的组织能力？
战略人力资源管理
小组讨论
如果你是该公司的高级主管，你会采取哪 些措施来建立适应新战略的组织能力？
人才招聘、培养 沟通 洗脑 组织能力 搭架子、组班子、建队 伍 管理人员队伍 激励制度 BSC 素质模型 绩效管理
核心业务难 以大幅增长
股价不理想
战略人力资源管理
战略方向
创造竞争性差异
• TSMC（台积电）→成为 虚拟晶园的服务公司
• 花旗→成为全球公司客户 提供解决方案的公司
• 日立→解决方案公司 • 宏基→以客户为中心
积极投入新商机
三星“数位化整合”（6 年里翻三倍）
索尼、飞利浦、诺基亚、 微软
战略人力资源管理
何谓组织能力？
组织能力＝竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深
植于组织而非个人）
举例： 3M/索尼 丰田 迪士尼/沃尔玛 西南航空 戴尔
战略人力资源管理
从战略到能力建设
为了实施新的经营战略，我们需要具备 哪些组织能力？ ——这是一个非常关键的决策，因为组 织能力是整合内部资源的焦点。
组织能力
创新、速度和全球 化
创新
速度、定制
质量、低成本 低成本、速度、快
乐 以客户为中心
战略人力资源管理
我们如何建立所需组织能力？
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
容不容许？
组织能力
员工能力
员工治理方式
战略人力资源管理
三大支柱之间匹配不当的情形
能力 思维模式 治理方式 结果
浪费时间
何必费心
战略人力资源管理
企业转型的示意图
不断变化的 经营环境
新的战略
财
方向
务 资
本
智力资本 致胜能力 品牌资本
其 它 资 产
战略人力资源管理
一些范例
公司组织能 力 三星
3M
戴尔
丰田 西南航空
花旗
战略
通过“数位化整合”快 速增长
通过多元化经营驱动增 长
与主要客户建立密切关 系
质量领先 客户价值
为全球客户提供解决方 案