MT集团固定资产内部控制案例分析

MT集团固定资产内部控制案例分析MT集团固定资产内部控制案例分析摘要：固定资产是企业生产经营的根本要素，是企业存在的基础，是企业创造价值的来源。

随着我国经济的迅猛发展，固定资产的技术水平和质量是企业竞争力的重要体现。

但是，因为固定资产流动性较弱，使用时间通常较长，在生产活动中经常被忽略，造成固定资产管理混乱，致使固定资产账实不符，资产利用率低下，很难发挥固定资产真正的核心价值作用。

本案例以MT集团的固定资产内部控制进行分析，发现企业内部控制的问题，提出建议，为企业的发展具有一定意义。

关键词：固定资产内部控制 MT集团0 引言煤炭向来是我国最重要的一次能源之一，但由于煤炭消费量在一次能源消费比例将逐步减少，但其能源消费的核心地位决不会改变。

就煤炭企业的整体资产来看，固定资产占据着相当大的比例，企业所有的生产情况和经营状态完全受其安全性，完整性影响。

在我国诸多的煤炭企业中，MT集团有着一席之地。

本案例就MT集团的固定资产内部控制进行分析和研究，建立和改善内部控制，规范和加强全面的管理，保护资产安全完整，提升固定资产使用效率，对固定资产内部控制现状进行分析，发现其内部控制的漏洞，相应的提出改进措施。

为MT集团在今后的固定资产管理过程中作为参考。

1 MT集团基本情况MT集团是东北三省大型煤炭行业之一，是一个以煤生产为主，煤层气开发使用，施工安装，机械制造，燃料，电力等为一体，多元化发展的煤炭企业。

MT 集团从成立至今已有超过50年的发展历史，矿区本部到2008年，剩余的工业储量为17亿吨。

如今集团内有生产矿井8对，另外1对正在矿井筹建中，生产的辅助单位一共大约12个。

集团的生产计划为每年1500万吨，每年最多可加工1200万吨。

其中，集团内部职工人数为49000人，包含约7800位专业技术职工。

集团共拥有63亿元总资产，总资产中，固定资产原值为亿元，净值大约89亿元。

1992年，MT集团荣获“国家特大型企业”称号；1996年和1998 年获煤炭行业优秀奖；1997年和1998年被评为全国科技进步企业；同年获赠全国“五.一”劳动奖状；1997年MT集团被封为重点联系的大型企业之一，并由我国国务院确定MT集团企业的信誉等级为AAA级。

于2007年，MT集团实施域外的发展战略，先后在内蒙古和山西取得了合资项目，通过合资合作方式取得三部分的煤炭资源，累积控制地质储量超过30亿吨。

50亿吨以上的煤炭资源，为扩大煤炭产业的发展奠定了稳固的基础。

目前，内蒙古公司的项目控制管理问题已经完成，2008年产量43吨煤炭，二期扩建工程正在筹建。

集团固定资产多为煤炭和一些大型采矿设备。

2 MT集团固定资产概况集团的固定资产主要包括煤炭资源，房屋，建筑物，电力设备，通信设备，生产设备，综采设备、14种原煤生产用小型设备等等。

表固定资产结构表金额单位：人民币元项目金额资产结构流动资产5,327,043,%固定资产13,823,554,%无形资产249,969,%资产总计19,317,115,100%由表可以得出，MT集团的固定资产占集团总资产的70%以上，由此可见，固定资产在内部的管理过程中起着至关重要的作用。

由此看来，对于集团固定资产内部控制的建立和完善，对于增强对固定资产的管理、健全固定资产控制体系、实现固定资产的周转效率的提高，发挥着重要作用。

也是固定资产管理面临的一个重要内容。

3 MT集团固定资产内部控制流程与现状固定资产内部控制模式及组织架构行监控和审核。

资产管理中心的主要职责是透露和报告集团的固定资产信息，在此过程中，也需要对各单位的资产信息进行全面掌控，但每个资产管理单位往往不与资产管理中心配合工作，违反资产管理中心下达的通知，不按时报告管理信息；固定资产在进行验收并保证合格后，前往集团财务部门进行报账时，应向集团的资产管理中心交代和报告相关资产信息，为了记录在案，但许多资产管理部门往往不履行要求。

主要的原因是目前的资产管理中心是副处级组织的，而各归口单位都是处级级别，由于资产管理中心存在不公正的职责分配，因此无法实现应有的监控效果。

固定资产取得与验收流程据有关规定指出，如果集团想购买固定资产，必须经过使用部门的审核和批准，在获得归口部门的批准后，统一集中到采购部门进行整合后方可购买。

在购买固定资产购买以后，使用管理部门要负责对固定资产进行安装、配置和检验，最终根据规章制度进行资产转移手续的办理。

但是在实际工作中，MT集团内部的各单位都仅仅注重资产的多少，将利益的追求放在第一位，从自己的利益出发、争夺预算，忽视对经费、资产管理的追求，而实际的预算并非从固定资产和业务需求的角度出发。

分配预算时，集团财务主管办公室负责管理总帐，对下属单位存货资产都不了解，没有资产配置标准，只有根据先前的预算做出适当的调整，预算分配在某种程度上可以说是部门与部门、单位与单位之间为了自身利益最大化，互相争夺竞争的过程。

这种情况下各部门和各单位的资产份额差异愈发明显，而有些急需资产的部门又不能及时获得，很多资产被闲置或者浪费。

图2 固定资产取得业务流程图固定资产使用与维护流程依据有关规章制度，在进行固定资产使用前，相关人员需要进行充分的岗前培训，培训内容主要是对固定资产特性和结构的维护管理须知，安全操作技术方面培训等等，均是合格的方可上岗。

专用的固定资产，要指定人员负责部门的日常管理，而特殊的固定资产的使用更加严格，需要相关人员出示特殊作业操作证书，才方可录用。

而后进一步严格按照操作流程的标准对特殊的固定资产进行使用。

在此过程中，不能忽视有关救援计划和应急措施的制定和实施，及时采取措施，消除事故隐患。

固定资产管理部门或使用部门应制定相关的安全技术操作规程、固定资产维护标准和固定资产确认标准，对职业健康和安全危害识别3级以上的，必须制定严格的安全制度和标准。

MT集团生产部、修理部等固定资产的使用单位没有按照规定和标准对资产的使用明细进行详细分类，确定每个资产用户。

资产管理员进行交替接班时，也不进行检查和盘点，时有发生员工调离或深造学习时将固定资产带走的情形或工人退休前固定资产的转移问题得不到解决。

根据集团制度的相关规定，固定资产的使用单位必须始终坚持对相关制度和流程标准的确立和完善。

固定资产的维修部门普遍采用的维修模式需要从设备的实际特点出发，进行固定资产的维护和管理。

关于固定资产预防性维护，如固定资产大修预防性维护要根据规定的程序完成计划、检查、验收等。

关于煤机设备检修，每年11月初，向生产管理部门提出申请。

生产管理部门汇总、审查和批准，并报请集团总部。

MT集团如今已严格监管建设维护和设备维护的流程和工作，并且将《恢复项目实施管理》、《设备维护管理方法》统一贯彻到生产中，而所有资产使用单位的固定资产维护计划在向上级有关部和单位上报时都需要年度报告，并进行维修。

但目前缺乏固定资产修理的具体操作步骤，并且忽视对固定资产维护的监控。

没有相关的管理人员对固定资产日常的维修和维护承担责任，没有针对性的对设备的进行日常维护，在操作机器人员的选择方面也没有统一的标准，将维护仅仅看做是设备的维修。

图3 固定资产使用处置流程图固定资产转移与调拨、调剂等流程根据集团的有关规定，集团各部门、集团与域外之间的固定资产转移文件应由调出部门管理提出申请，由集团调出部门、集团调入部门、归口管理部门、财务管理部门经过审核和检验，最终由集团的管理部门对具体工作进行组织和安排。

与此同时，集团的财务管理应该进行相关的会计处理。

对于专有设备，生产管理部门根据集团的整体产能的布局要求，拟定相关的措施，经主管和高层审批批准后，予以组织实施。

设备转移后，资产转移手续必要时按照规定的程序进行转移。

固定资产的对外调剂内容包括有和无偿两种。

对外调剂经过归口管理部门、相关技术管理部门以及集团财务管理部门进行确认后，最终通过董事会进行审核和批准。

闲置固定资产一般都实施各级管理、统一处理、分级负责的原则。

MT集团闲置资产没人管理，也不进行维护，使得一些闲置资产有使用价值，或可以调节使用价值的由于被忽视，造成报废，造成大量浪费。

一些资产维护不及时，人为造成资产闲置。

图4固定资产转移处置流程图固定资产清查与报废流程由集团内部的相关规定指出，集团的财务管理部门的职责在于随时对集团内部的固定资产进行检查和审核，也包括对集团的税收审批单和资产账户的检查。

其中通过检查，发现存在异常的现象，则通过相关部门将固定资产的审计报告提交给财务管理部门和管理部门，进行进一步审核。

其中，若发现固定资产存在盘盈盘亏的现象，应该按照有关程序，提交集团管理部门和财务部门。

固定资产的实际税收中存在的问题，需要在税务机关进行审核后，最终由集团的财务管理部门负责。

MT集团内部审计处人数由开始的22人压缩到现今的14人，而集团的财务审计部门仅仅只留下4人并且员工的平均年龄较高，在50岁上下，工作能力和精力都远远跟不上集团的发展和规模的扩大。

在该集团的审计工作过程中，常常将重点放在审计单位的货币、现金、金融以及流动资产等方面。

在集团相关部门对实际固定资产进行审计的过程中，因为固定资产的总额大，更新缓慢，相对于流动资产增加或减少的变化频率较低，集团的审计部门也仅仅参与在固定资产的投标活动以及其验收和处置的监控活动中，一般固定资产，从来没有特别审计。

对于一些被刻意破坏、没有机会进行修补，或者虽然可以修补，但是所需费用过高、不划算的或直接对单位建筑的总体规划造成影响的房屋建筑物，通过相关管理部门和使用部门向上级申请报废，在有关部门的协作下共同进行技术评估并提出建议。

财务管理部门批准后，可由建立财务管理部门编制固定资产报废明细汇总表，与相关报告一同报归管理部门分管领导、部门第一负责人审批。

批准后，由管理部门进行处理和组织。

按照规章制度自行对报废的固定资产进行配置处理，未按审批规定进行。

4 MT集团固定资产内部控制存在的问题固定资产制度执行中存在偏差执行的偏差是指，在实际的执行中未根据标准业务流程或系统规范执行的所有步骤而导致业务流程不规范，集团的价值无法实现最优化。

管理者在业务流程的过程中，遇到问题强调随机性，不按照规定程序处理，使得制度失去了严肃性和统一性。

例如，在实践中，随意脱离固定资产识别控制程序，随意处置固定资产等严重损害集团利益的情况。

固定资产管理的组织架构设计不合理从图3中我们可以看出，集团的固定资产实物管理和维修管理部门的责任划分不清楚，很难实现固定资产管理责任落到实处。

财政部门和各级管理部门之间的沟通和协调工作量大、难度高。

不利于实现资产管理责任落实到位，不利于提高管理效率。

表面上大家都在管，实际上每个人都不管，管理工作难以落实到位，彼此推脱责任。

导致资产管理混乱。

集团固定资产维护管理部门从分工看，由分工过繁过细，不利于整体的管理，“由每个人都管”变成了“每个人都不管”，导致难以实现管理职责落实、资源浪费和维护成本的使用效率不高，各个部门之间争夺资源，导致预算资源工作量较大，影响预算和分解的效率。