解读红星美凯龙模式
解读红星美凯龙模式
解读红星美凯龙模式为什么无法践行沃尔玛模式？2021-03-12 23:43:46编者按如今，红星美凯龙已经进化到“第九代”模式。
关于模式进化，公司董事长兼总裁车建新自有一番解释。
“我们从第一代到红星美凯龙第八代，刚开始是用商场的模式管理，后来做连锁，再后来是环保生态型商场，体验式商场，现在是公园式、体验式的模式；我们和国外已经能够（相媲美），在中国，我们在模式上有优势。
”即便如此，这家在全国拥有60家家居连锁卖场的公司依然不时遭遇外界对其“究竟是什么”的追问。
作为家具连锁卖场，仅从盈利模式来看，红星美凯龙可以视为一种现代化的大集市，和许多大型购物商场或者百货公司一样，店铺租金是这家公司最主要的收入来源。
不过由于其60家店铺有部分属于自建店――即自己买地、自建商场、招商，最后收租金，而过去几年中国土地价格又在飙升，因此在外人看来，与其说红星美凯龙是一家零售商，不如说它是商业地产开发者。
对此，红星美凯龙及其投资者多少有些“委屈”，“虽然收取租金，但我们从来不把自己当做商业地产，还是当做连锁商场”，车建新强调说。
根据红星美凯龙提供的数据：在红星美凯龙60家店铺中，15家是自建店，另约十多家是属于租赁店，剩下的则是委托管理；在委托管理这一模式里，红星美凯龙扮演的是商业运营商的角色，它与一些有地有楼的机构一起，建立红星美凯龙卖场，而后通过分成和收取管理费来获取收入。
事实上在创业早期，车亦尝试过家得宝式的集中采购，赚取差价的模式，但遭遇亏损，未能得以持续。
车建新曾总结过亏损的原因：由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。
另一个可以玩味的元素则是：有别于标准化的家电产品，家具的销售周期要远长于家电；与此同时，中国的家具制造商数量多，规模相对较小，大多数无法承受较长的应收账款账期。
换言之，家电卖场的扩张模式无法顺利地应用到家具流通业。
红星美凯龙创新
即将兴建的红星美凯龙成都二店建筑面积12万平方米左右，分成地上6层、地下一层，项目的定位为国际家居旗舰馆，商场功能设计和布局均依据国际商业流行趋势和做法，在商业空间的设计上体现五大特点：第一，通过流畅的外部交通来引入客流，停车场在地下二层，通过地下的停车场同时引入客流，使顾客进入很方便。
第二，通过情景化的方式来展示家居商品，真正的做到体验式的商业。
第三，是用国际SHOPPINGMALL的模式，以步行街的方式传统中间。
第四，以便利的交通组织优化展示交易洽谈环境。
第五，是复合与聚集的展示、交易、洽谈环境。
众所周知，红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个个简单的商业流通物业；红星卖场销售的家居商品，也不单是一件件普通意义上的商品，更多传播的是一种“家的文化”、“家的艺术”，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式，努力创建国际国内的高档家居销售基地，成为全球家居的采购中心。
红星美凯龙总裁车建新说：“我们有什么？我们比美国、欧洲强的是什么？我们有孔子文化，是礼仪之邦，我们有佛教文化，佛教文化也是一个礼仪文化，儒家文化也是礼仪文化，但是要靠我们居家的人来打造我们空间和老百姓的心灵。
所以，我们一定会把红星美凯龙商场当成一个作品来做，当成一个艺术来做。
”所以，红星美凯龙成都二店将包含红星美凯龙第七代商城的所有特点，融合了时代、人性、文化、艺术，是一个带美术馆的家居中心，有着最大的家装设计中心，同时在商场内整合国际国内的一线品牌，打造四五百家家居品牌的旗舰店。
“家是什么？家是一个心灵的港湾。
我们在卖什么？我觉得我们不是卖家居，我们是心灵的化妆师，我们不能说我们为卖家具而卖家具。
”红星美凯龙总裁车建新说，“我们要把商场的布展做到一个引导老百姓建设一个有品位的家。
让老百姓能够借鉴、模拟、参考、想象，然后根据自己的个性、爱好建设一个有个性品位的家，所以我相信我们新的商场一定和我们的厂商一起努力，来进一步提升我们中国人的生活品位，从而提升我们的生活素养，直到提升我们人的素质。
红星美凯龙的swot分析
红星美凯龙的swot分析4.1 优势4.1.1 规模化规模化是连锁企业发展的重要举措。
一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，都具备资源空间有限性。
一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。
例如同一个小区内，一家大型超市开业后，其他大型超市的进驻就会变得十分被动。
这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。
红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功地实现了规模化。
2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了红星实施规模化的契机。
红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心，稳定了市场。
规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。
4.1.2 有形服务与无形服务相结合由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较有吸引力的。
厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。
通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。
4.1.3 明确的客户定位红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以中档为主。
红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策3等服务，并通过租金来盈利。
这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。
红星美凯龙资金谜团浮出水面
红星美凯龙资金谜团浮出水面.txt 《经济参考报》记者经过多方调查和大量的资料搜集，并采访了部分家居业内人士和财务、投行的专业人士，发现在红星美凯龙的高速扩张背后，其财务状况笼罩着重重疑云。
2009年年末以来，围绕在红星美凯龙周围的质疑一直没有停止过。
逆势上涨的租金引发了局部的群体性抗议，紧随其后的“加盟费门”受到行业商会的联合抵制，引发了业界和舆论对其财务状况与资本结构的种种质疑。
然而，红星美凯龙在年初继续抛出大手笔，1月15日，红星在昆明以5.3亿元竞得总面积89.75亩的两块土地。
业内质疑：红星美凯龙盈利模式是以收取租金为主，2007年尚在感叹“现金流不好，拿不到多少钱。
”如果这样的业绩属实，那么是什么力量推动红星美凯龙实现惊人增长？对于这些质疑，红星美凯龙一直未能直面回应。
《经济参考报》记者1月4日在上海红星美凯龙总部提出约访，至今也没有得到其高层的正面回复。
历史累积利润有限，历史投资巨大红星美凯龙是非上市公司，从公开渠道无法查阅其财务报告。
记者根据其官网及高层公开言论中透露的数据，采访了部分家居业内人士和专业的财务、投行人士，通过他们的分析，大致梳理出红星美凯龙近年来的业绩轨迹。
国内家居业大卖场的经营模式，基本上是经销商或制造商租赁摊位、缴付租金的模式。
租金的标准，以摊位占据的卖场面积为准，即摊位面积乘以每平米单价。
红星美凯龙的卖场也是如此“加盟费门”也印证了红星美凯龙的盈利模式是以租金收入为主体。
卖场又分自建卖场和加盟合作型卖场，红星在后者上主要获取的是加盟费和管理费，其数额与自建卖场的租金收入不可同日而语。
记者采访了若干家居业资深人士，他们均表示，加盟合作型卖场的利润收入能有自建卖场的1/3就不错了。
红星美凯龙创立于1986年。
在上个世纪，红星美凯龙曾经一度快速发展到24个小型家具营销店，但大面积亏损随之而来，被迫于1996年关闭19家店，仅保留了5家店。
直到1999年，才拥有了第一家自建的大型家具卖场。
红星美凯龙三大服务承诺的内容及含义
红星美凯龙三大服务承诺的内容及含义红星美凯龙三大服务承诺：●对售出产品负全责●30天无理由退货●致力倡导绿色环保一、对售出产品负全责1、售出产品全责任的基本含义凡在红星美凯龙连锁商场购买商品，并持有红星美凯龙统一销售合同单据及统一收银单据，或者有确实证据证明为在红星美凯龙连锁商场内购买的商品，消费者因质量问题而产生的疑议与投诉，在国家法律规定的三包期限内，红星美凯龙商场负责全程处理，并承担相应的责任。
2、售出产品全责任的基本内容➢红星美凯龙向消费都提供真实的商品信息，不误导、不欺诈、做商品选择好参谋➢红星美凯龙对消费者的投诉，采取首问负责与全程负责的处理模式，并以商场的名义直接受理。
➢凡属于商品“三包”范畴的投诉，红星美凯龙负责按“三包”规定处理，对于超过“三包”期限的投诉，红星美凯龙协助处理。
➢属于确认为产品质量责任的，对消费者造成直接损失的，根据国家相关规定给予经济赔偿或补偿。
二、30天无理由退货1、30天无理由退货的基本含义消费者在红星美凯龙与商户达成购物意向、并开具红星美凯龙统一销售合同单据及统一收银单据，支付定金之日起30天内，如对购买产品感到不满意、不合适、不喜欢，可至商场客服中心进行无理由退货，不需要作出任何解释。
2、30天无理由退货的细则内容➢30天无理由退货细则内容中不在30天无理由退货范围之内的除外。
➢消费者在红星美凯龙商场指定品牌购买或预定家居商品者，可享受30天无理由退货的服务。
➢凡是样品、进口商品、特价品、特殊定制商品（指在颜色、尺寸、款式、材质等方面依照消费者要求作出改动的商品），非产品质量问题不在“30天无理由退货”范围之内。
➢凡有污有损、影响二次销售、非完好的商品，不在“30天无理由退货”范围之内。
➢商场公示的部分品牌不参加本项活动的，不在“30天无理由退货”范围之内。
➢未送货安装，但发生测量、设计等费用的，退货时从已交费用中扣除。
➢对30天内已送货上门、已验收的商品，当消费者提出“无理由退货”时，消费者应承担相应货物重新包装费、往返运输费、上楼费及安装费。
红星美凯龙4ps.doc
一．产品策略1.产品及产品整体概念红星美凯龙由国有丰富的家具销售经验，是中国民营企业500强，品牌影响力大，与其加盟的家具品牌多达150之多，产品线丰富，产品项目众多。
始终定位于中高端品牌的红星美凯龙在核心产品方面毋庸置疑，而其形式产品和延伸产品是其区别于竞争对手的特色：卖场环境优雅，让消费者在商场便可直观体验产品使用效果；此外，红星美凯龙在中国家具业首创“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的诚心创举，保证在消费者遇到质量和服务问题时，直接由红星美凯龙包退包换，与各地消费者协会合作设立了保障基金，当消费者认为红星美凯龙未能维护其合法权益时，可向消协投诉，由消协裁定并从设立的保障基金中直接先行赔付，可见其在延伸产品一块做的很到位。
2.从家居建材，向家电延伸2012年5月，苏宁电器在红星美凯龙进店。
销售的油烟机、换气扇、灶具、微波炉，以及冰箱、空调、洗衣机等大件家电品类，和传统家电大卖场里的一样。
这一变化势必提高消费者的购物效率。
因为消费者可以用最短的时间，把从装修开始之后所需的建材、卫浴、家具、家电、装饰品等一系列产品一次买齐，真正享受“一站式购齐”的便捷服务。
同时，红星美凯龙的综合竞争力也将随着介入家电销售领域而变得更强，不仅在家居建材流通领域内始终“位高权重”，更在家电销售市场上逐渐获取较大话语权。
3.产品组合红星美凯龙是集建材、家具、家饰、灯饰、家电、家装为一体的一站式购物中心，在产品组合的宽度上，扩展企业的经营领域，实现多样化经营，分散企业投资风险；在产品的组合的长度上，使产品线丰满充裕，成为更全面的产品线公司；在产品组合的深度上，在原有产品线上增加新的产品项目占领同类产品的更多细分市场，满足更广泛的市场需求，增加了行业的竞争力；作为家居行业的龙头企业之一，在这些方面红星美凯龙是相当具有竞争力的。
二．定价策略通过市场调查的分析得出，红星美凯龙在价格上属于垄断竞争的价格决定者，鉴于其中高端的产品的定位，必然采取中高价的定价策略，在月星家居和红蚂蚁装饰这些中高端品牌的威胁下，以提高市场占有率为目标，满足利润最大化的一贯原则，稳定价格，维护红星美凯龙的品牌形象。
红星美凯龙案例分析
红星美凯龙案例分析(总10页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除作品题目：浅析红星美凯龙的战略摘要红星美凯龙集团多年来一直致力于提升消费者的居家生活品味，以打造绿色环保家居商场为目标，努力为消费者提供健康、环保的生活。
红星美凯龙成功地完成了从制造商向零售商的蜕变,其对国际品牌地理战略的模仿,优质低价商品和优良的售后服务为其赢得市场。
但随着中国家具行业竞争的不断加剧，红星美凯龙的发展似乎进入了瓶颈期，核心竞争力日益弱化导致其失去了发展壮大的强大动力，过度的集权使其决策效率和质量低下，不能快速应对市场的变化。
基于这些情况，本文从战略管理的视角出发，通过企业战略类型的引入对红星美凯龙进行了全面的分析，通过对其战略选择及运用的探讨，我们从中学习它成功的经验，分析其存在的问题。
本文主要分为四大部分：研究背景及问题的提出、红星美凯龙的战略分析、对红星美凯龙发展提出的建议以及案例启示。
关键词：红星美凯龙企业战略目录第一部分案例背景及问题引入 (3)第二部分企业战略的基本类型 (3)一、公司战略 (5)二、业务战略 (5)第三部分对红星美凯龙战略分析 (6)一、从公司战略方面分析 (6)（一）成长型战略分析 (6)（二）密集型成长战略分析 (6)二、从业务层战略方面分析 (6)（一）成本领先战略 (6)（二）差异化战略 (6)第四部分建议 (7)一、重新确定新时期红星美凯龙的核心竞争力 (7)二、重新塑造和提升红星美凯龙的企业文化 (7)三、充分授权，提高决策的效率和质量 (8)四、进行创新管理、提高企业活力 (8)第五部分启示 (8)一、“品牌集中展示+商场化管理”的商业模式促进企业发展 (8)二、品牌商业创造行业经营典范 (9)参考文献： (9)第一部分案例背景及问题引入红星美凯龙自1986年创业以来，始终以建设温馨、和谐的家园，提升消费者的居家生活品味为己任，至2010年7月，红星美凯龙已在北京、上海、常州、天津、南京、无锡、扬州、徐州、连云港、长沙、重庆、成都、南昌、西安、杭州、桐乡、郑州、蚌埠、合肥、石家庄、洛阳、盐城、沈阳、包头、淄博、昆山、深圳、衢州、贵阳、银川、佛山、泰兴、秦皇岛、鄂尔多斯、南通、常熟、南阳、青岛、柳州、泉州等城市开办了66家商场。
红星美凯龙电商定位及、核心业务介绍及闪购业务重点介绍
现状
•消费者对价格敏感，喜欢自己能消费得起的品牌商品； •各地的线下家居打折店铺分布零散、品种少。
趋势
•当前，闪购类网站中业绩增长速度最快的都是家居商品类。家 居类商品正成为闪购模式的宠儿。
闪购业务重点介绍
@家居闪购的市场机遇
强劲的消费 需求
大量的库存 商品供应
线下打折零 售的不完善
家居闪购的市场机会
推荐、精品抢购、品牌团购、装修资讯、案例参考、设计咨询、购物交流
等服务，为家居品牌商提供线上线下结合最有效的新渠道。
红美商城价值
@ 红美电子商务
线下门店
线下门店
+
线上网店
➢ 覆盖新渠道目标客户，对线下品牌盲区进行精准补缺 ➢ 灵活经营，商品展示不受时间、空间限制 ➢ 线下库存线上扫货，减轻货品的库存压力 ➢ 线上传播与线下门店导购结合，提升关联销售，增强有效销售 ➢ 互动式、羊群效应式传播，打破地域限制、宣传渠道限制，让品牌传播 更精准，高效，全面传播
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红星租赁大仓
出货： 红美大仓 统一出货， 以加强供货 质量和客户体验
消费者 （C）
退货：由C 直接和B发 生联系，退 货运费由C 承担，如发 生次品或者 货物破损， 由供应商 （B）负责 赔偿与退换 货。
➢ 模式综合优势：限时限量、高频量大、品牌高折扣
闪购业务运营流程
商户
招商洽谈 签订协议
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为什么无法践行沃尔玛模式？2010-03-12 23:43:46编者按如今，红星美凯龙已经进化到“第九代”模式。
关于模式进化，公司董事长兼总裁车建新自有一番解释。
“我们从第一代到红星美凯龙第八代，刚开始是用商场的模式管理，后来做连锁，再后来是环保生态型商场，体验式商场，现在是公园式、体验式的模式；我们和国外已经能够（相媲美），在中国，我们在模式上有优势。
”即便如此，这家在全国拥有60家家居连锁卖场的公司依然不时遭遇外界对其“究竟是什么”的追问。
作为家具连锁卖场，仅从盈利模式来看，红星美凯龙可以视为一种现代化的大集市，和许多大型购物商场或者百货公司一样，店铺租金是这家公司最主要的收入来源。
不过由于其60家店铺有部分属于自建店——即自己买地、自建商场、招商，最后收租金，而过去几年中国土地价格又在飙升，因此在外人看来，与其说红星美凯龙是一家零售商，不如说它是商业地产开发者。
对此，红星美凯龙及其投资者多少有些“委屈”，“虽然收取租金，但我们从来不把自己当做商业地产，还是当做连锁商场”，车建新强调说。
根据红星美凯龙提供的数据：在红星美凯龙60家店铺中，15家是自建店，另约十多家是属于租赁店，剩下的则是委托管理；在委托管理这一模式里，红星美凯龙扮演的是商业运营商的角色，它与一些有地有楼的机构一起，建立红星美凯龙卖场，而后通过分成和收取管理费来获取收入。
事实上在创业早期，车亦尝试过家得宝式的集中采购，赚取差价的模式，但遭遇亏损，未能得以持续。
车建新曾总结过亏损的原因：由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。
另一个可以玩味的元素则是：有别于标准化的家电产品，家具的销售周期要远长于家电；与此同时，中国的家具制造商数量多，规模相对较小，大多数无法承受较长的应收账款账期。
换言之，家电卖场的扩张模式无法顺利地应用到家具流通业。
基于此，红星美凯龙模式的践行者们认为，红星美凯龙的核心能力在于终端服务消费者的能力。
例如，在红星美凯龙的连锁商店里，提供统一的质量保障服务。
但不同于沃尔玛模式，红星美凯龙并不提供完整地供应链服务，即它并不集中采购，集中配送，集中销售；换言之，在红星美凯龙卖场内销售出的产品，是由租赁了红星美凯龙商铺的各个商家自行卖出的，这些商家中既有制造商也有代理商。
在此基础上，红星美凯龙试图形成其服务终端消费者的能力，势必还将要尝试更多创新。
【21世纪网】本文网址：/HTML/2010-3-15/168529.html解读红星美凯龙模式2010-03-24 14:54:31o对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，刚刚过去的2009年，差一点儿就可以称作“完美”。
“这是我们增长最快的一年”，红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。
在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。
从一年后红星美凯龙提供的数据来看，在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里，红星美凯龙新开店数达到了20家，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。
数据令人满意，但是，“意外”发生在了年末。
2009年12月，红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平，引发商户抗议；紧接着，一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流，继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。
突如其来的“涨价门”和“加盟费门”，使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。
面对争议，车建新难掩“委屈”。
“我们还很小，在美国，家得宝所占的市场份额大概是四到五成，我们的销售额只相当于人家的1%，而且在国内市场份额可能也只占有2%、3%。
”而在美国华平投资集团（下文称：华平）董事总经理迟淼看来，这可以算是一次共振波，华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙，迟淼是这笔投资的主投资人。
所谓共振波，意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻，叠加上述的战略合作协议，所引发的上游供应商的焦虑。
供应商焦虑的背后，实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？对于这些问题，车建新的回答显得有些保守；相呼应的是迟淼的看法，“自己做供应链这种模式，完全需要另外一种不同的能力，起码5年之内很难去做。
现在就是把这个平台做好，以后可能才愿意尝试。
”但毫无疑问，车建新所想的则一点都不保守，他曾经投资约3亿聘请日本爱知世博会设计师在上海建立了一个未来家居展览馆，过去一年多时间内，红星美凯龙在尝试的是一个以家居产品销售为主的，囊括餐饮、娱乐项目在内的更为综合体的购物广场。
而在此之前，车建新的“不保守”，曾经让他想出一个“四位一体”的商场经营模式，这为红星美凯龙带来阶段性的领跑优势。
新模式车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。
借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，而红星美凯龙则为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。
此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。
但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。
车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。
他最终发现，问题还是出在模式上。
虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。
“像百安居那样进回来再卖掉，通过强大的管理能力和资金支撑，确实能赚取中间的毛利，但却不适合中国市场”，车建新说，由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。
更重要的是，中国的家具行业从制造到流通还都“不成熟”，“鱼龙混杂”的局面导致盈利空间极有可能被一拥而上的模仿者瓜分殆尽。
于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。
即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。
1997年，车建新在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房，并且按照国外“Shopping Mall”的模式将之改造，建成了南京红星美凯龙家具城，这可以算作车建新“四位一体新模式”的开山之作。
按照红星美凯龙副总裁徐国兴的说法，从那以后，红星美凯龙的思路和模式就慢慢明晰了。
与之相应，红星美凯龙内部也形成了一套“购地洽谈、设计建造、招商、经营管理”的“车间化作业模式”。
按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。
红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。
相比家电连锁行业复杂的零供关系，红星美凯龙的确显得更“简单”。
根据车建新的介绍，红星美凯龙与按销售额提成的百货商场或者要求返点的连锁超市不同，采用的其实是一种“纯租赁”的形式。
即对于入驻卖场的工厂和地区代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用；而且在租金标准上，也对所有入驻品牌“一视同仁”。
在这种模式下，工厂或者品牌经销商与红星美凯龙之间的关系就容易解读了。
用科勒厨房上海总代理、上海精科建材有限公司总经理陈久高的话来说，就是“房东”和“租房客”的关系。
陈所代理的科勒厨房在上海拥有三家店铺，其中之一便位于真北路的红星美凯龙内，经营情况“尚可”，租金额双方在合同上“白纸黑字”地写清楚，按时缴纳，其中并没有太多需要费心的“道道儿”。
“他（车建新）的战略眼光很长远，善钻研也善融合”，在红星美凯龙副董事长车建芳眼里，正是车建新在创办红星美凯龙历程中的及时自我否定和适时转型，才最终带领红星美凯龙走上了这么一条“人迹罕至的路”，从而没有像早期遍布全国的众多家具卖场那样，陷入被时代淘汰的结局。
“轻”与“重”从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。
与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。
这一改变的背后，事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。
“我从第一天开门市店开始，就整天骑自行车去找门店，找到门店就要拍房东的马屁，但就是拍马屁还有可能在一段时间以后被赶出来”。
车建新说，天天跟房东打交道，“寄人篱下”的痛苦经历，让他对拥有自己的地产物业有了强烈的认知。
而且，相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的Shopping Mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。
其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。
所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个（买地）是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。
”车建新说。
这些，也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。
“从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。
”根据车建新的介绍说。
而车建新手里的一张张升值的“土地证”，同样也是一笔可以随时拿到银行抵押贷款或融资的财富。
“这样我们的资金链也就变得强大了。
”车建新介绍称，事实上，通过土地抵押融资正是红星美凯龙内部熟悉资本运作的“开蒙课”，截至目前，红星美凯龙的资产负债率保持在70%左右，就负债结构而言，几乎全部属长期负债。