红星美凯龙的swot分析复习过程
浅析红星美凯龙营销策略的得失
浅析红星美凯龙营销策略的得失红星美凯龙从其创始人1986年借资600元起家算起,只有短短的20几年奇迹般地崛起,先后实现了从手工小作坊到企业化生产、从家具制造业到家具流通业、从单一市场运作到家具连锁经营、从自主经营市场到品牌捆绑市场、从集团化家具市场到品牌化家居卖场的经营业态的五次飞跃,成功走上了集团化品牌连锁市场经营与资本运营的道路,成为了享誉全国的特大型家居连锁企业集团。
其成功的营销策略值得研究。
但是,红星美凯龙在整个营销策略中存在着的问题也需要引起注意。
1优势在这里,我们不去罗列红星美凯龙取得的许多骄人的成绩,我们感兴趣的是红星美凯龙在这些骄人成绩背后运用了哪些成功的营销策略。
笔者跟踪研究红星美凯龙时间不长,但发现它有如下的营销策略值得关注。
1.1成长策略:完成从制造商向零售商的成功蜕变从工业革命以来长达几百年的时间里,生产商一直是经济领域里的主宰,但这种情况从第二次世界大战后发生了变化,买方市场的不断形成和壮大,使渠道距离更接近“买方”的商业领域,特别是零售领域的地位越来越重要。
特别是近二三十年来零售商对制造商大幅度的控制似乎已经出现了零售商是经济领域里主宰的趋势。
正如《市场报》2004年5月25日佚名《警惕,品牌成销售渠道牺牲品》的判断:“零售业的日渐庞大,几乎控制了渠道终端,有成为渠道霸主的趋势,以沃尔玛、家乐福和麦德龙为代表的零售业的日益壮大”,“昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去,一个零售为王时代的来临。
”制造商的“品牌发展越来越受到来自销售渠道特别是强势渠道的威胁。
渠道正在扮演着一种复杂的角色:渠道商一方面是品牌制造商的重要合作伙伴,另一方面也成为品牌商发展过程中看不见的敌人”。
红星美凯龙开始是一家以生产家具为主的红星家具集团,在1995年它的创始人因为集团中的许多企业的亏损而决定把经营重点从生产领域转入零售领域,虽然他的这个决定可能是无意识的,但却是一个历史性的非常正确的决定,否则,作为制造商的红星家具集团肯定不会发展到作为零售商的红星美凯龙家居集团今天这样的规模。
红星美凯龙的swot分析
红星美凯龙的swot分析4.1 优势4.1.1 规模化规模化是连锁企业发展的重要举措。
一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，都具备资源空间有限性。
一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。
例如同一个小区内，一家大型超市开业后，其他大型超市的进驻就会变得十分被动。
这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。
红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功地实现了规模化。
2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了红星实施规模化的契机。
红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心，稳定了市场。
规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。
4.1.2 有形服务与无形服务相结合由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较有吸引力的。
厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。
通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。
4.1.3 明确的客户定位红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以中档为主。
红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策3等服务，并通过租金来盈利。
这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。
红星美凯龙市场调研报告
红星美凯龙市场调研报告红星美凯龙市场调研报告红星美凯龙是中国家居建材市场中的知名品牌，在家居建材领域拥有广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
为了了解红星美凯龙在市场中的竞争地位和发展趋势，我们进行了一次市场调查。
首先，在调查过程中我们发现，红星美凯龙在家居建材市场中具有强大的品牌影响力。
通过问卷调查发现，绝大多数消费者在购买家居建材产品时首先会考虑到红星美凯龙，许多消费者认为红星美凯龙的产品质量可靠且价格合理。
此外，红星美凯龙以其巨大的销售网络，在全国范围内覆盖了大多数城市，使得消费者能够方便地购买到红星美凯龙的产品。
其次，在产品的选择方面，消费者对红星美凯龙的产品有着较高的认可度。
通过调查了解到，红星美凯龙的产品线齐全，涵盖了家具、家装、建材等多个品类，消费者可以在红星美凯龙一站式购物中满足家居建材的多样需求。
此外，红星美凯龙还致力于引进国际品牌和新产品，以满足消费者对高品质产品的追求。
然而，在竞争对手方面，红星美凯龙面临着一些挑战。
调查发现，一些新兴的线上家居建材平台在近年来发展迅猛，它们利用互联网技术和线上优势，吸引了一部分消费者的关注和购买。
此外，传统的家居建材市场也在向线上渠道转型，提供了更多的选择和便利，给红星美凯龙带来了一定的竞争压力。
为应对竞争和满足消费者需求，红星美凯龙可以从以下方面进行改进和创新。
首先，红星美凯龙可以进一步完善其线上销售渠道和服务，提供更多的优惠活动和购物体验，以吸引更多消费者选择红星美凯龙。
其次，红星美凯龙可以加大对新产品的引进和创新力度，以满足消费者对品质和多样性的需求。
最后，红星美凯龙可以加强与设计师和建筑公司等合作伙伴的合作，提供个性化的解决方案和服务，以满足消费者越来越高的个性化需求。
总之，红星美凯龙在家居建材市场中具有强大的品牌影响力和消费者认可度。
然而，面对新兴的线上平台和传统市场的竞争，红星美凯龙仍需不断创新和改进，以保持其竞争优势和满足消费者需求。
2014年4月28日红星美凯龙开发策略
RSM Expansion Strategy
红星美凯龙家居集团股份有限公司
2014.4.28
业务板块 Business Division
家居商场板块 Home Furnishing Mall 购物中心板块 Shopping Mall
2
红星美凯龙家居商场布局现状 Geography & Layout – Home Furnishing Mall
7
26
较好地级市 prefecturelevel city
65
城市名单：672个城市（2） City List by Category （672 cities）
数量 城市名称 安庆市、蚌埠市、池州市、滁州市、阜阳市、淮北市、淮南市、黄山市、马鞍山市、 铜陵市、宣城市、龙岩市、南平市、宁德市、三明市、漳州市、白银市、酒泉市、天 水市、武威市、潮州市、河源市、揭阳市、茂名市、梅州市、清远市、汕头市、汕尾 市、韶关市、阳江市、云浮市、肇庆市、北海市、防城港市、贵港市、桂林市、贺州 市、来宾市、钦州市、梧州市、玉林市、安顺市、毕节市、六盘水市、铜仁市、遵义 市、三亚市、承德市、邯郸市、衡水市、秦皇岛市、邢台市、张家口市、安阳市、鹤 壁市、济源市、焦作市、漯河市、平顶山市、濮阳市、三门峡市、商丘市、周口市、 驻马店市、鸡西市、佳木斯市、牡丹江市、七台河市、齐齐哈尔市、双鸭山市、绥化 市、鄂州市、黄冈市、黄石市、荆门市、荆州市、潜江市、十堰市、随州市、天门市、 仙桃市、咸宁市、孝感市、郴州市、怀化市、娄底市、邵阳市、益阳市、永州市、张 家界市、白城市、白山市、辽源市、四平市、松原市、通化市、延边、泰州市、镇江 市、抚州市、赣州市、吉安市、景德镇市、九江市、萍乡市、上饶市、新余市、宜春 市、本溪市、朝阳市、丹东市、阜新市、葫芦岛市、锦州市、辽阳市、盘锦市、铁岭 市、营口市、巴彦淖尔市、赤峰市、呼伦贝尔市、通辽市、乌海市、石嘴山市、吴忠 市、滨州市、德州市、菏泽市、莱芜市、聊城市、日照市、晋城市、晋中市、临汾市、 吕梁市、朔州市、忻州市、阳泉市、运城市、长治市、安康市、汉中市、商洛市、铜 川市、渭南市、延安市、榆林市、巴中市、达州市、德阳市、广安市、广元市、乐山 市、泸州市、眉山市、南充市、内江市、攀枝花市、遂宁市、宜宾市、资阳市、自贡 市、喀什市、保山市、丽江市、普洱市、曲靖市、玉溪市、昭通市、丽水市、衢州市、 舟山市
红星美凯龙位置调研报告
红星美凯龙位置调研报告红星美凯龙是一家中国领先的家居建材零售企业，成立于1995年，总部位于中国北京市。
红星美凯龙在中国拥有超过350家门店，在全国范围内提供家具、家居用品、装修材料等产品和服务。
在此位置调研报告中，我们将对红星美凯龙的位置与竞争环境进行分析。
首先，红星美凯龙的位置优势之一是其门店的布局战略。
红星美凯龙门店的位置往往选在市中心或繁华商业区附近，以便吸引更多的消费者。
这样的位置选择使得消费者可以方便地访问红星美凯龙的门店，提高了销售额。
其次，红星美凯龙的门店位置选择与周边环境有关。
红星美凯龙门店的位置往往选择在家居建材市场集中的区域，这样可以更容易吸引与家居建材相关的消费者。
此外，红星美凯龙门店的位置选择还会考虑商业配套的完善程度，包括交通便利、停车设施等，以提供更好的购物环境，吸引消费者前往购买。
然而，红星美凯龙的门店位置选择也存在一些挑战。
一方面，随着城市发展和人口流动，商业中心的位置可能会发生变化，这意味着红星美凯龙需要根据市场需求及时调整门店位置。
另一方面，虽然红星美凯龙在中国的门店覆盖面广，但在一些二线和三线城市，竞争对手的门店位置选择相对较好，给红星美凯龙带来了一定的竞争压力。
总结起来，红星美凯龙的位置调研报告显示其门店位置选择能够更好地满足消费者的需求，提供便利的购物环境。
然而，红星美凯龙仍需要密切关注市场变化，及时调整门店位置以适应市场需求的变化。
此外，红星美凯龙还需要与竞争对手进行竞争，不断提升自身的竞争力，以保持市场领先地位。
总体而言，红星美凯龙在中国的门店位置选择是合理的，它的门店位置布局能够更好地满足大众消费者的需求。
此外，红星美凯龙还在不断调整和优化门店位置，以适应市场变化和竞争压力。
我们相信，随着中国经济的快速发展和家居建材市场的增长，红星美凯龙在中国的门店网络将继续扩大和战略布局，为消费者提供更多更好的家居产品和服务。
《红星美凯龙调查资料》
《红星美凯龙调查资料》一、基本概况红星美凯龙家居集团股份有限公司（redstarmacallinegroupcorporationltd.），注册资本人民币30亿元，法定代表人车建兴，注册地址位于上海市浦东新区临御路518号6楼f801室，公司成立于xx年6月18日，xx年1月6日整体变更为股份有限公司。
截至xx年12月31日，公司在全国90个城市经营130家家居商场，是在国内同行业中经营家居商场数量最多的企业。
营业面积约为954.46万平方米，商场网络覆盖25个省、自治区、直辖市的90个城市，初步形成了全国性的商场网络布局。
目前，红星美凯龙的主要竞争对手包括居然之家、欧亚达家居、百安居和宜家等家居建材企业。
以居然之家、欧亚达家居为代表的国内家居建材流通企业，贴近国内家居建材消费需求，且具备较为通畅的招商合作渠道；以百安居、宜家为代表的国外家居品牌商，知名度较高，且具备较为先进的管理模式和服务理念。
截至xx年12月31日，发行人共有102家子公司、19家参股公司。
公司主营业务为专业家居商场的经营、管理和专业咨询服务。
公司通过自营和委托经营管理两种模式，为“红星美凯龙”家居商场的商户、消费者和投资商提供全方位的服务，主要表现在：为商户搭建统一的营销、展示平台；为消费者提供“家居一站式购物”的便利；为家居卖场投资商提供从选址到商场规划设计、招商、开业策划等全过程咨询服务和后续运营、管理服务。
红星投资持有公司70.25%的股份，是公司控股股东；车建兴持有红星投资92%的股份，是公司实际控制人。
控股股东红星投资成立于xx年4月28日，注册资本为5，000万元，注册地址为上海市浦东新区莲林路15号1幢409室，主要从事实业投资、投资管理、投资咨询，法定代表人为车建兴。
实际控制人车建兴先生，1966年6月出生，车建兴先生于xx年开始从事家具生产业务，于xx年创办红星家具总厂，于xx年创办常州市红星家具城，于xx年起在江苏省内主要城市开办家具城，于xx年创办常州红星家具集团公司，于xx年创办红星有限。
红星美凯龙营销战略剖析(一)
红星美凯龙营销战略剖析（一）摘要：近年来，随着中国经济的发展和对外开放的加大，建材家居零售业得到了长足发展，建材家居零售巨头不断涌现，以摊位招商模式为主的传统建材家居零售业正在被超市模式的建材家居零售所打破格局。
同时传统的建材家居市场也在不断升级以对抗外来的竞争。
如何探索一种适应中国市场建材家居零售店的营销模式，有力促进本土零售业的进步和发展，是困扰许多建材家居企业一个棘手的问题。
本文通过对红星美凯龙家居的营销模式实地研究，从对红星美凯龙营销模式的特点出发，对其营销战略进行全面剖析，分析了红星美凯龙家居在营销模式方面探索方面取得的成绩，并以此为突破口，提出可指导我国家居行业的其他企业发展的营销模式。
关键词：红星美凯龙；营销战略；分析；借鉴1 引言1.1 营销模式的定义研究企业的营销模式对于企业的持续稳步发展具有重要意义，有学者认为营销模式是对市场营销本质属性的一种概括，是企业营销战略和各种策略的集合，是企业开展业务的特定方式。
但也有学者认为营销模式不仅仅是一种手段或方法，而是一种体系。
传统营销观点认为营销活动是针对企业最终产品的营销。
全程核心能力营销思想重新定义了营销活动，认为营销活动在产品进入设计者脑海时就应开始，营销过程是全方位的概念导入过程，应该对整个企业的核心能力进行营销。
具体来说，“全程”是从企业全局的角度来考虑企业的核心能力以及其营销，即在价值链的增值过程中来培育和营销企业的核心能力，包括从市场调研、产品规划、技术研发、生产制造、销售运营、售后服务等整个价值流程来挖掘企业的核心能力，并将这些核心能力系统化后纳入营销范围。
这就把企业营销从终端产品扩展到整个价值增值过程。
因此，全程核心能力营销的核心内容是：将企业价值链条的各个组成部分全部培育成企业独特的核心能力，为产品的市场营销建立核心能力和竞争优势，在营销产品的同时营销企业的核心能力。
于是，营销的主战场由传统的一个点扩大为一条线，即从市场扩大为从产品的设计到进入市场、市场反馈的全过程，也使得企业从营销产品外延为营销企业。
浅析红星美凯龙营销策略的得失
浅析红星美凯龙营销策略的得失一、红星美凯龙营销策略概览二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清2.成果：线上线下全渠道营销3.失误：少有创新4.成果：多样化产品满足了消费者需求5.失误：过多聚焦高端市场三、红星美凯龙营销案例1.暴力营销引争议2.智能屏幕牵手京东方3.加入“618战队”实现销售大爆发4. 小程序营销5.线上到线下的全渠道创新一、红星美凯龙营销策略概览红星美凯龙（Red Star Macalline）作为家居行业中的领导品牌之一，从品牌定位、产品价位、推广渠道等各个方面开展营销活动，成为了家居市场中较为有影响力的品牌。
红星美凯龙运用了多元化的营销策略，从众多面向来获取市场份额。
可以说，红星美凯龙的营销策略部分成功，但也面临困境。
二、红星美凯龙营销策略得失分析1.失误：品牌定位不清红星美凯龙原先是以“购物中心”为定位，希望让消费者可以一站式购买全部家居产品，但这并不能够很好的传递品牌愿景。
不清晰的品牌定位导致了产品销售不能够很好地被消费者认可并获得成功。
2.成果：线上线下全渠道营销红星美凯龙运用了线上线下全渠道营销，增加客户的体验感，从而提升了销售额。
红星美凯龙通过线上社交媒体引爆人气，而线下获得实体门店的带动。
相对于传统的线下营销，线上线下全渠道营销可以拓宽品牌的市场覆盖面，轻松为消费者带来全新的购物体验。
3.失误：少有创新红星美凯龙的产品设计缺少差异性和创新性，未能够带给消费者全新的购物体验，让产品更容易被人们所接受。
因此，消费者沒有太多的动力进行购买、趋向流失。
4. 成果：多样化产品满足了消费者需求红星美凯龙逐渐开始生产和经营各种家居用品，在家居市场上推广多元化的产品。
如此种种可以让消费者在家居方面有更多的选择，增强购买的动力性。
不断更新产品设计，并从消费者群的角度出发，了解他们的选择和偏好，这也可以成为红星美凯龙在产品细分市场上的成功之处。
5.失误：过多聚焦高端市场红星美凯龙在推广方面偏爱于高端市场，导致了一些普通消费者无法消费。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
4.1 优势
4.1.1 规模化
规模化是连锁企业发展的重要举措。
一般来说，连锁企业所处的行业，例如零售等，
都具备资源空间有限性。
一家企业优先占据了竞争空间后，其后跟随的企业就不得不考
虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。
例如同一个小区内，一家大型超市开业后，
其他大型超市的进驻就会变得十分被动。
这种优先占有资源的吸引力，会促动具备连锁
化可能的企业不断扩张，最后实现规模化。
红星美凯龙自1986年创建以来，从一个小家
具企业，到目前的拥有66家大型家居商场，期间通过各种方式，克服了各种困难，成功
地实现了规模化。
2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展，反而成为了
红星实施规模化的契机。
红星在金融危机期间的蓬勃发展，为整个家居行业提振了信心，
稳定了市场。
规模化同时为红星带来了良好的规模效应，为红星获取了成本优势，提升
了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间[2]。
4.1.2 有形服务与无形服务相结合
由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模
式，由品牌厂商自己进行销售，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，无疑是比较
有吸引力的。
厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、展厅。
通过这样的协同合作，提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度，通过与品牌厂商之间
签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。
4.1.3 明确的客户定位
红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（Shopping Mall）的模式搭建一个
商场平台，引入工厂、地区经销商来做“现场直销”，家居都是国内外一线产品，多以
中档为主。
红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”
南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策
3
等服务，并通过租金来盈利。
这种孵化器模式的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之
间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。
4.1.4 多收入流模式
红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管
理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车间化作
业模式”使得房地产物业不断升值。
红星美凯龙以零售为始，以资本运作为终，放大了
经营实体的财富。
红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（1）综合服务收入，以
房租和物业收入为主；（2）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（3）其他收
入[3]。
4.1.5 动态能力强
动态能力主要取决于企业内部制度和团队是否健全。
制度好坏是从有无入驻条件、
毕业条件和服务流程来判断。
团队健全从团队人员是否充足和学习能力两个方面判断。
红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场，不只是一个简单的商业流通物业，更多的是传播一
种文化，引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。
红星美凯龙大力创建学习型企业，
积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼。
4.1.6 后向价值链延伸
红星美凯龙抓住了产品销售这个利润回报环节，同时将客户服务融入到销售环节中
去。
红星美凯龙了解到消费者的购物心理，商场的品位、档次，包括情景化布展、体验
式购物的环境是未来发展的必然趋势。
家居体验馆的出现能使终端销售模式更加丰富多
彩，它并不影响传统的终端销售，而是企业的一个更丰富的销售渠道和更深入的销售模
式。
4.1.7 借央视平台，树领导品牌形象
红星美凯龙的品牌定位于“为万千家庭服务，传播‘居家文化’与‘居家艺术’”，甚至创造居家艺术，提升居家品位。
较高的品牌定位需要借助高品位、高质量的强势媒
体平台来传播，只有企业与媒体的强强联合，才能在企业创品牌的路上凸显效果与效率。
从国内现有的媒体资源来看，电视仍然是影响消费者购买的主要传播媒体，而在众多电
视媒体中，中央电视台由于其特殊的身份地位，是国内最具权威性和影响力的媒体。
红
星美凯龙2008 年开始与央视合作，在最黄金的招标广告时间投放由大小S 代言的家居
生活广告，以“高空轰炸”方式，迅速将红星美凯龙的品牌名称传递到全国的千家万户，
南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策
4
在全国消费者中间树立了全国知名家居连锁品牌的企业形象，根本上转变了企业原有的
区域品牌形象[4]。
4.1.8 优质低价商品
中国市场是一个价格敏感度很高的市场，低价的商品对消费者永远有吸引力,这就
是为什么中国的企业会掀起一轮又一轮价格大战的主要原因。
比起同行业的国际品牌，
红星美凯龙比同类商品的价格要略低一些。
而且红星美凯龙在许多城市承诺: 同类品
牌、同一型号、规格、等级产品保证全市最低价，并承诺高出部分双倍返还。
红星美凯
龙通过较低的土地价格和减少中间环节等措施解决了成本问题，进而降低了产品的价
格。
4.1.9 优良的售后服务
比拼售后服务质量以获得超额利润已经成为企业间互相争切的又一块“大蛋糕”。
世界著名品牌无不具有优良的售后服务，国内最著名品牌海尔的脱颖而出,被许多营销
人士公认为是优质售后服务的成功。
红星美凯龙“在各商场成立了服务中心,配备了专
人专车,开设了800全国免费售后服务热线，并推出了‘服务金卡’和电话回访质量跟踪，
终身免费服务、定期上门维护保养、提供技术咨询等制度，给消费者以超值的服务”(红
星美凯龙广告语) 等做法，是红星美凯龙领先于竞争对手的优势之一。
__
4.2 劣势
4.2.1 人力资源瓶颈
连锁企业的规模扩大，有如细胞分裂一样，一个变两个，两个变四个。
新的实体越
来越多，对人才的需求度就会越来越高。
一方面，企业培养人才需要时间，另一方面，
各个新的实体亟待用人。
这时候，“检到篮子里就是菜”的现象层出不穷，员工不得不
在经历短期培训之后就要面对各类重要岗位。
轮岗、换岗、培训、实践等各类培养手段
都不得不为规模让步。
人力资源瓶颈随着规模的扩大会不断积累，并表现为人才紧缺、
用人不当等现象。
由于急迫的用人需求，企业招幕员工与岗位实际需求往往存在差距，
因此未来又会出现人才的高流失。
4.2.2 盲目扩张，作茧自缚
风借火势，这两年楼市火爆给红星美凯龙创造了扩张良机。
2009 年红星美凯龙新开
店面20 家，2010 年至今新开店面16 家，目前红星美凯龙总店面约达66 家。
这种疯狂
的扩张速度，在给红星美凯龙创造辉煌的同时，也埋下了重重隐患。
红星美凯龙面临着
南通职业大学毕业论文（设计）红星美凯龙SWOT 分析及其连锁经营发展对策
5
这样的一种店面生意清冷的尴尬局面：一方面是门店数量急剧膨胀，规模越来越庞大，
开支越来越庞大；一方面是销售业绩难以上升甚至迅速下滑，收入越来越少。
这种发展
态势虽然只是露出一个苗头，但结果却是致命的：长此以往，红星美凯龙将入不敷出，
导致资金链紧张，从而使企业运作陷入困境之中。
4.2.3 商业市场供应量过大，过于饱和
由于对开办家居建材市场缺乏统一规划和有效调控，缺乏客观、准确的投资信息和
科学论证，致使本地和外地乃至国外的投资商在未能充分了解当地投资环境和项目发展
前景的情况下，凭借强大的经济实力，盲目地兴建市场，使家居建材市场的数量和规模
都呈现出比较明显的“泡沫”特征，处于“过饱和”状态。
4.2.4 决策权力过分集中
长期以来，中国国有企业各种形式的改革都未能解决决策权力过分集中问题，私有
化似乎是解决问题的根本方法，但是从一开始就是私营性质的“民营企业”，权力过分
集中问题却更加严重。
众所周知，在民营企业中完全由“老板”决定公司的大小事务，
自然更包括决策权了。
企业权力过分集中带来的直接后果是: 决策缺乏民主因而失误较
多；对市场的应变能力较差; 员工缺乏主人翁精神，自然工作的积极性和主动性不高；
容易产生企业所有者亲属的贪污腐败现象，等等，遗憾的是，红星美凯龙在这一问题上
也未能避免中国民营企业的“综合病症”[5]。
4.3 机遇
分析红星在经济全球化影响下的机遇，首先不得不说随着经济的逐渐复苏，我国
楼
市在低迷期过后，成交量将重新放大，家居行业将借着这股东风，度过“萧条期”，最
终发展成为朝阳产业；同时，随着我国家居连锁零售业的上市，红星将规范企业管理、
强化盈利商业模式，准备迎接上市带来的种种机遇；红星将借助本企业的成功转型，彰
显其领先优势进而走向世界。
4.4 挑战
在经济全球化的影响下，首先外来家居连锁零售业将与红星抢占中国乃至世界的市
场份额；随着国内新兴的家居连锁业的异军突起，红星的推广将受到阻碍，产生瓶颈；
伴随我国资源的逐渐减少，出现贫林的现象，因此家居行业的成本将大幅提升。
__。