案例分析1 通过流程设计提高客户价值.
价值流改善案例
价值流改善案例价值流改善是一种系统性的工具和方法，旨在通过减少浪费、提高生产效率、增加价值创造活动，来提高流程和运营的效益。
下面将通过一个实际案例，介绍价值流改善的相关参考内容。
案例背景：某公司生产流程中的一个部门，出现了生产效率低下、资源浪费严重的问题。
为了解决这些问题，该公司决定使用价值流改善方法进行优化。
1. 了解价值流价值流是指整个工作流程中，从输入原材料到最终产品交付给客户的所有活动。
首先，需要全面了解价值流中每个环节的流程、人员、设备、材料的使用情况和问题，包括标准化工作、工作分配、资源利用情况等。
2. 绘制当前状态价值流图通过流程图的方式详细描述和可视化当前状态的价值流程，包括各环节和各活动的交互关系和时间流动。
当前状态图有助于识别流程中的瓶颈和问题，以及需要进行改进的关键环节。
3. 识别和分析问题参考当前状态价值流图，识别出流程中的浪费和问题，如等待时间、运输时间、加工时间过长、过程中的错误和重新加工等情况。
通过数据收集和分析，可以量化问题的程度和影响，发现问题根源，并确定改善的方向和目标。
4. 制定改善计划根据问题分析的结果，制定具体的改善计划。
参考经验和最佳实践，结合公司的实际情况，确定改进的措施和行动步骤。
包括重新设计流程、优化资源配置、提高人员技能、引入新技术设备等方面。
5. 实施改善措施将制定的改善计划付诸实施。
通过改进流程、优化资源和培训提升员工技能等方式，逐步消除浪费，提高生产效率。
同时，需要设立一套有效的监控和反馈机制，及时评估改进措施的效果，以便及时调整和改进。
6. 绘制未来状态价值流图在完成改善措施的实施后，通过绘制未来状态价值流图来展示改进后的理想流程。
未来状态图应该包括改善后的流程、人员和设备的协调工作，以及流程中良好的信息传递和问题解决机制。
7. 持续改进和绩效评估改进工作不应该止步于一次改善计划的实施，而是需要持续进行改进和优化。
制定绩效评估指标来监控改进后的效果，持续跟踪并记录改进成果，并根据评估结果进行调整和改进。
客户服务中的成功案例与反思
客户服务中的成功案例与反思。
本文将以某企业的客户服务经验为例，反思其成功之处，以及从中学到的教训，为读者提供参考，帮助企业提高客户服务质量。
1.客户服务的成功经验某企业是一家积极引进新科技的公司，他们深刻意识到客户服务的重要性，并积极优化客户服务。
其成功经验如下：（1）客户服务流程的优化该公司制定了一套完整的客户服务流程，包括服务询问、问题解答、问题处理、服务反馈等流程。
客户客诉电话与企业的内部服务系统无缝衔接，可以快速响应客户的需求。
这套流程明确了服务人员的职责和具体操作流程，从而提高服务人员的效率和服务质量。
（2）积极响应客户需求该企业一直将"客户至上"视为服务标准，始终牢记服务就是企业存在的原因。
无论客户提出什么需求，公司都会积极响应，并主动为客户提供优质的服务。
特别是在客户碰到危机、问题或紧急需求时，该企业可以快速响应并解决问题，赢得了客户的信赖和尊重。
（3）注重客户服务体验该企业注重客户服务体验，从多个方面进行优化，例如：提高服务效率、缩短服务时间、减少客户等待时间、加强服务专业性、提升服务品质等。
此外，该企业还在客户服务环节中添加了一些新功能，例如：语音服务、在线聊天、邮件回复等，帮助客户更好地了解公司的服务。
2.客户服务的反思尽管该企业在客户服务方面表现出色，但仍有一些方面需要进一步加强：（1）增加服务人员的素质和技能企业的服务人员应该具备一定的专业知识和处理问题能力。
因此该企业需要加强员工的培训、提高技能水平，让服务人员更符合客户的期望。
（2）完善客户服务的监督机制客户服务流程和服务规范必须严格实施，必须对客户服务过程中的每个环节进行监控。
同时，该企业应该建立一个完善的客户服务评估指标体系，对服务质量进行量化评估，以便做出更正确、更及时的改进措施。
（3）加强客户数据的分析与汇总该企业需要对客户的信息进行全面、系统的分析与汇总，以便更好了解客户的需求和反馈。
这样，企业就能够针对性地提供更好的服务，从而满足客户的需求。
某公司流程设计案例分析
某公司流程设计案例分析一、公司流程设计的重要性。
1.1 公司就像一台大机器，流程就是这台机器的运转轨道。
如果轨道设计得不合理，机器就没法顺畅运行。
比如说，一个生产型企业，要是生产流程乱了套，从原材料采购到产品成型的过程中，到处都是磕磕绊绊，那效率肯定低得可怜，产品质量也没法保证。
这就好比做饭，要是做菜的顺序搞反了，先放调料再洗菜切菜，那做出来的饭能好吃吗？这就是所谓的“一着不慎，满盘皆输”啊。
1.2 好的流程设计还能让员工心里舒坦。
员工每天都要按照流程工作，如果流程繁琐又不合理，就像让一个人戴着镣铐跳舞，怎么能跳得好呢？合理的流程能让员工清楚知道自己该干什么，干起来得心应手，就像在平坦的大道上开车，一脚油门就往前冲了。
二、案例中的流程设计问题。
2.1 我见过一个公司，他们的审批流程那叫一个复杂。
员工申请个小办公用品，都得层层上报，从部门主管到经理，再到总监，最后还得经过大老板。
这就像一个皮球被踢来踢去，每个人都要在上面踩一脚。
这中间花费的时间和精力简直是巨大的浪费。
本来是个小事，结果搞成了“马拉松长跑”，员工等得心急火燎，工作效率也大打折扣。
2.2 还有他们的销售流程也不咋地。
销售人员好不容易拉到一个客户，结果因为合同签订的流程不清楚，各部门之间互相推诿。
销售部门说是法务部门的事，法务部门又说是财务部门先得审核，这就成了“三个和尚没水吃”的局面。
客户一看这公司这么混乱，说不定就拍拍屁股走人了。
2.3 这个公司的培训流程也存在问题。
新员工入职后，培训安排得乱七八糟。
一会儿是这个部门来培训一点，一会儿是那个部门来培训一点，没有一个系统的规划。
就像把一堆拼图碎片随便扔给新员工，让他们自己去拼凑，这得多难啊。
新员工在迷茫中浪费了很多时间，很难快速适应工作岗位。
三、改进流程设计的建议。
3.1 对于审批流程，得搞个分层审批制度。
小事就简化流程，让部门主管直接审批就行。
大事再往上层层汇报。
就像大禹治水，得懂得疏通而不是一味地堵塞。
企业提高顾客价值又平衡成本的事例
企业提高顾客价值又平衡成本的事例随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升顾客价值以留住现有客户，同时也要平衡成本以保持竞争力。
本文将通过一个实际的企业案例来说明如何在提高顾客价值的同时保持成本的平衡。
某电子产品制造企业面临着市场份额下降和产品竞争力不足的问题。
为了提高顾客价值，企业决定进行产品升级和改进。
首先，企业对现有产品进行了市场调研和用户反馈分析，了解到顾客对产品性能和功能的要求。
基于这些信息，企业决定进行研发投入，提升产品的性能和功能。
通过增加产品的处理能力、提高用户界面的友好性以及增加新的功能模块，企业成功地将产品升级为更高级别的版本。
然而，产品升级需要投入大量的研发费用和生产成本，为了平衡成本，企业采取了一系列措施。
首先，企业进行了供应链优化，与供应商进行合作，降低了原材料和零部件的采购成本。
其次，企业改进了生产工艺，提高了生产效率和质量，降低了生产成本。
此外，企业还优化了营销渠道和物流配送方式，减少了销售和配送的成本。
通过这些措施，企业成功地平衡了成本，保持了竞争力。
产品升级后，企业通过多种渠道宣传新产品的优势和升级内容，吸引了大量的潜在客户。
为了进一步提高顾客价值，企业还加强了售后服务。
企业成立了专门的客户服务团队，为顾客提供及时的技术支持和售后服务。
顾客可以通过电话、邮件或在线聊天等多种方式联系客户服务团队，获得问题解答或故障修复的帮助。
这样的售后服务不仅提高了顾客购买产品的信心，还增加了顾客对企业的忠诚度。
为了控制售后服务的成本，企业也采取了一些措施。
首先，企业提供了详细的产品使用说明书和常见问题解答，使顾客在购买产品后能够自行解决一些常见问题，减少了客户服务团队的工作量。
其次，企业建立了一个知识库，记录了各类故障和解决方法，客户服务团队可以通过该知识库快速提供解决方案，提高了服务效率。
此外，企业还利用技术手段，如远程协助和自助服务平台，帮助顾客解决问题，降低了售后服务的成本。
【业务流程】由案例分析让人力为流程增值
由案例分析让人力为流程增值成功案例全部的故事是这样的：一次，公司销售人员拜访一家为足球赛提供鲜花的客户。
这家客户用丝带把大菊花扎成参赛球队的颜色，然后在体育场销售。
这位客户提出订货要求："我原来的供货商的地被水淹了，无法再给我供菊花了。
可是我在星期三之前就得要1万朵菊花，因为还得花几天将它们扎起来。
你们公司能不能供上这批货，开价多少？"销售人员告诉这位客户，他首先要和公司联络查看存货数量。
但当公司的库存控制员终于能在电话上回答问题时，可能已经是几个小时后甚至第二天了。
最后销售人员终于查清楚了菊花的库存情况，并将结果告知了这位客户："我们库里有6千支菊花，星期四早晨会有1万5千支到货。
这样我可以在星期三给您供货6千支，星期四中午将剩下的4千支运到。
您觉得这样安排如何？"客户回答说："十分感谢，不过我今天早上已经和另一家供货商联络过了，并已将订单给了他。
因为我实在不敢冒你无法供货的险，太抱歉了。
"销售经理对此事的看法是，若能稍加培训可能会有另外一个结果，起码那个销售人员应该尽力挽留那位客户承诺等上个把小时，以便了解能否供货。
于是，销售经理决定，从技术和信息两个方面着手。
第一，所有销售人员，无论新手还是老手，都要参加营销培训更新知识。
第二，所有销售人员都配备上带有调制解调器的笔记本电脑。
库存数据将输入电脑，这样如果销售人员在拜访客户时碰到有关库存货物的问题，就可以通过上网随时掌握库存情况。
改进措施实施后取得了不错的效果。
第一个月的销售增长了，并在该季度剩下的两个月中保持增长的趋势。
于是，销售经理和培训经理向首席执行官报告措施和取得的结果。
当首席执行官得知这种双管齐下 销售种子、植物、花卉等产品的一家农产品公司业务拓展很快，所以对于新招募的销售人员没有多少时间培训。
很快，销售增长陷入了停滞状态。
公司管理层深入销售部门了解问题究竟，得到的答案是一半原因是新手太多，另一半原因是销售队伍对库存和送货的信息知之甚少。
老客户创造更高价值 经典案例
老客户创造更高价值经典案例以老客户创造更高价值的经典案例一、提供个性化的产品或服务在市场竞争日益激烈的情况下，企业需要不断创新，为老客户提供个性化的产品或服务，以满足他们不同的需求和偏好。
例如，某家电商平台根据用户的购买记录和浏览行为，为老客户推荐相关的商品，提供定制化的购物体验，从而增加用户的购买意愿和忠诚度。
二、设立专属的会员计划通过设立专属的会员计划，激发老客户的消费热情，并提供更多的权益和优惠。
例如，某酒店集团设立了钻石会员计划，会员享有免费升级房型、优先入住等特权，提高了老客户的满意度和忠诚度。
三、提供定期的优惠活动定期的优惠活动能够吸引老客户的关注和参与，促使他们再次购买或消费。
例如，某家超市每个月都会举办会员专享的折扣活动，老客户可以通过参加活动获得更多的优惠和福利。
四、提供贴心的售后服务良好的售后服务是提升老客户满意度和忠诚度的重要因素。
例如，某家电子产品企业为老客户提供上门维修服务，减少了客户的困扰和不便，增加了客户对企业的好感和信任。
五、加强与老客户的沟通和互动与老客户保持良好的沟通和互动是提升客户黏性和忠诚度的有效途径。
例如，某家手机厂商通过定期发送电子邮件或短信，向老客户推送产品的最新资讯和促销活动，同时鼓励客户参与互动，提供意见和建议。
六、提供增值服务和补充产品除了主打产品或服务之外，为老客户提供增值服务和补充产品，能够满足客户更多的需求，提升客户的满意度和忠诚度。
例如，某家健康食品企业为老客户提供免费的营养咨询服务，同时推出新品种类，丰富了客户的选择。
七、建立良好的客户关系管理系统建立良好的客户关系管理系统，能够帮助企业更好地了解客户的需求和偏好，提供个性化的服务。
例如，某家银行通过客户关系管理系统记录客户的交易记录和投资偏好，为客户提供更加精准的理财建议和服务。
八、通过社交媒体互动利用社交媒体平台与老客户进行互动，可以增加客户与企业之间的亲密度和黏性。
例如，某家餐饮企业通过微博和微信等社交媒体平台与老客户进行互动，分享最新的菜品推荐和优惠信息，吸引客户的关注和参与。
价值流程图(VSM)案例分析
第一章
价值流概念
价值流程图
价值流程图案例分析
主要内容
价值流是制造产品所需一切活动的总和，包含了增值活动和不增值活动。 使用价值流分析意味着对全过程进行研究，而不只是研究单个过程；改进全过程，而不是仅仅优化局部。 据统计，增值活动约占企业生产和经营活动的5%,不增值活动约占95%。因此，应在价值流中识别不增值活动，通过持续不断地开展价值流改进，消除各种浪费，降低成本。 价值流改进重点在于物流和信息流。
01
同时，可以考虑采用流水线生产和拉式生产相结合的生产和管理方式。因为这样不仅有利于减少在制品库存，缩短提前期，也非常有利于对装配工位需求的响应。此外，由于定拍工序粗车节拍为60s,采取拉式生产有利于为减少生产过多过早的浪费。
02
改进方案设想
未来价值流程图
需要注意的是，由于钻孔、精车抛光、检验三道工序是2个人在U形生产线中完成的，如采用逐兔式完成，因此每人115s完成三道工序的生产即115s共完成两个工件的加工，同时粗车工人120s完成两个毛坯加工，因此相当于U形生产线中57.5s完成一个零件的加工。因此，图3-2中后面三道工序的加工周期标注57.5s。
1
粗车
1
精车、抛光
1
物料流
有价值
无价值
VSM分析的对象
价值流程图分析以客户的观点分析现有价值流程图每一个活动的必要性，画出期待的价值流的未来状态图，并制定实施计划。 绘制出并简单显示出物流和信息流 揭示产生浪费的原因 创建一个改善的价值流 创建和协调一个跨部门团队方法
价值流程图分析特征
价值流程图分析的好处
01
同时，我可以看出，依照新的方案安排生产，生产提前期可减小到0.5天，比原来减少了66.67%（（1.5-0.5）/1.5x100%）。同时可实现流水线下的拉式生产，在制品库存也可明显减少，对装配车间的需求响应将更加的迅速准确。此外生产线平衡率大大提高
流程优化案例
流程优化案例
首先，流程优化能够提升企业的效率。
在过去，该公司的销售
流程存在诸多繁琐的环节，导致销售人员花费大量时间在非核心业
务上，影响了销售效率。
针对这一问题，该公司进行了流程优化，
简化了销售流程，减少了不必要的环节，使销售人员能够更专注于
客户开发和业务拓展，从而提升了销售效率。
其次，流程优化可以降低企业的成本。
在过去，该公司的采购
流程存在着信息不对称、沟通不畅等问题，导致采购成本居高不下。
针对这一问题，该公司进行了流程优化，引入了信息化系统，实现
了采购信息的实时共享和透明化管理，大大降低了采购成本，提高
了采购效率。
此外，流程优化还能够增强企业的竞争力。
在过去，该公司的
产品研发流程存在着研发周期长、成本高等问题，导致产品更新换
代缓慢，无法满足市场需求。
针对这一问题，该公司进行了流程优化，优化了产品研发流程，缩短了研发周期，降低了研发成本，提
高了产品更新换代速度，增强了企业的市场竞争力。
综上所述，流程优化对于企业而言具有重要意义。
在实施流程
优化时，企业可以从简化流程、引入信息化系统、优化管理模式等方面入手，不断提升企业的效率、降低成本、增强竞争力。
当然，流程优化并非一蹴而就，需要企业持续投入精力和资源，不断完善和优化流程，才能实现持续的竞争优势。
总之，流程优化是企业发展中不可或缺的一环，只有不断地优化流程，才能适应市场的变化，保持竞争优势。
希望本案例能够对各位企业在流程优化方面有所启发，谢谢！。
流程优化与客户满意度提升的最佳实践案例
流程优化与客户满意度提升的最佳实践案例案例概述在现代企业经营中，流程优化和客户满意度提升是不可或缺的重要环节。
本文将以实际案例为基础，介绍一些成功的流程优化与客户满意度提升的最佳实践。
通过这些案例的分析和总结，企业可以借鉴这些实践，优化自身的流程并提升客户的满意度。
案例一：客户服务流程优化问题背景某电子产品制造企业的客户服务流程繁琐，导致客户投诉率高、满意度低。
解决方案1.优化客户服务流程：对客户服务流程进行全面的梳理和优化，将不必要的环节和手续去除或简化。
2.提高服务效率：通过引入技术手段，如自动回复系统、在线客服等，提高客户服务的响应速度和效率。
3.加强员工培训：提升客户服务团队的专业素质和服务意识，确保每一位客户都能得到高质量的服务。
4.强化客户反馈机制：建立完善的客户反馈机制并及时响应和处理客户反馈，持续改进客户服务质量。
成果经过上述措施的实施，该企业的客户投诉率显著下降，客户满意度大幅提升。
案例二：订单处理流程优化问题背景某电商企业的订单处理流程复杂繁琐，订单处理时间长，导致客户等待时间过长，满意度下降。
解决方案1.简化订单处理流程：去除不必要的环节和手续，简化订单处理流程，缩短订单处理的时间。
2.引入自动化系统：通过引入自动化系统，如订单管理系统、物流跟踪系统等，提高订单处理的效率和准确性。
3.加强协作和沟通：优化内部团队间的沟通和协作机制，确保订单处理的各个环节无缝衔接。
4.提供订单跟踪功能：为客户提供订单跟踪功能，使客户可以实时了解订单处理进度，增强客户的参与感和满意度。
成果通过优化订单处理流程，该电商企业的订单处理时间大幅缩短，客户满意度明显提升。
案例三：产品设计流程优化问题背景某制造企业的产品设计流程繁杂，导致产品开发周期长，产品更新滞后。
解决方案1.精简设计流程：对产品设计流程进行精简和优化，将不必要的环节和手续去除或简化。
2.引入设计评审机制：建立产品设计评审机制，提前发现和解决设计问题，避免在后期出现问题，减少产品设计修改次数。
案例分享流程变革，实现客户价值
案例分享流程变革，实现客户价值·柯达没有及时从胶片业务转型，被数码时代击溃，最终宣告破产倒闭；·诺基亚的硬件和通讯技术做得再好，由于没抓住移动互联网的风口，也已陨落；...时代的巨轮在不停向前，一个公司无论曾经多么强大，只要没有顺应时代变化，就会被无情地淘汰。
“站在风口上猪也能飞起来”，但如果思想僵化、故步自封，再强大的帝国也会陨落。
2021年年初，浦东新区某500强企业举行了一场“流程变革”专题课程，由外滩商学院高度倾情呈现，特聘实战专家老师现场授课。
老师从流程变革的定义、策略、操作步骤、工具方法等方面分享了什么是“流程变革”，并结合案例分享、小组讨论、研讨展示等多种教学形式，分享了丰富的流程变革理念、管理学理论和自己20多年的变革经验，每位学员都认真积极地投入到学习中，求知若渴！老师引导学员思考“流程”到底是什么，并列举了工作和生活中的一系列场景，来拓宽大家对“流程”的定义和认知。
其实流程无处不在，大到公司的战略流程、绩效管理流程、销售流程、生产流程、产品研发流程、报销流程，小到酒店入住、餐厅点单，或是超市买一瓶可乐。
老师强调，流程不是“段到段”，而是“端到端”，一切要以客户为中心，从客户需求来，到实现客户需求去，重点是为客户创造价值，才能获得更大的成功。
提及倾听客户的声音，老师笑谈，“客户需求，是虚无缥缈的哲学问题”，如何基于客户需求、满足需求、高于需求、到进一步引领需求，是企业需要深思的课题。
至于如何实现“接口简单，方案复杂”这个悖论，IBM郭士纳早年就有了答案，“流程”才是关键。
金字塔组织，处于静态环境还能勉强满足需要，但在VUCA时代就很难满足了，面对3C时代、技术变化、云计算、大数据，都是未来普惠的技术，企业要如何结合业务场景进行变革？过去越是成功的企业，越是倒得快，但也有企业通过转型变革蒸蒸日上，比如亚马逊，一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，已成为全球商品品种最多的网上零售商和全球第二大互联网企业。
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案例分析1 通过流程设计提高客户价值一、案例分析背景A公司是日用消费品的专业的制造商，A公司的工作重点在于通过消除渠道中不增加价值的过程，提高客户价值。
公司在组织、流程和政策方面的变革不但影响到公司本身，还影响了整个渠道。
这些变革的共识是制造商、分销商和零售商在进行杂货分销系统的全行业方法设计时，必须相互合作。
A公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成5大产品部：保健／美容；食品／饮料；清洁用品和特殊产品。
每一个产品部门根据产品类别进行组织，每一个产品组负责一个品牌。
消费者对A公司产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商的交易过程当中提供了优势。
A公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量方面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场。
尽管公司与批发商和零售商之间的关系总不是那么和谐，但是公司管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。
零售杂货店是公司产品销售的最重要的渠道，由制造商、分销商和零售商店组成，其商品流是频繁大量的。
大约有一半的零售杂货店的销售量是通过连锁店销售的，这些连锁店有它们自己的产品分销和仓储系统；另一半是通过批发商销售的，批发商主要为小型的连锁店和独立零售商店提供服务。
公司为了提升供应物流和降低渠道库存，与一大型的超级市场合作进行了一次改革，提出彻底改变洗发水的订货和分销方式的建议，尽量减少零售商店的缺货，降低产品的采购成本，并使总的库存最小。
有限的仓库能力使零售商小批量采购A公司的产品，然后直接运到每一个零售商店。
零售商店经常出现缺货问题，而这些运送到商店的小订单的成本对于宝洁公司和零售连锁企业来说都是很高的。
洗发水对于零售商而言是一种重要的产品类别，零售商希望将洗发水的价格定得比其他零售商低。
公司建议零售商将洗发水的产品储存在连锁超市的配送仓库，零售商向A公司提供有关仓库从各商店每天接收到的订单数据，并允许A公司根据每天的发货数据来确定仓库所需的补充数量．这一新的补货流程将零售商的仓库库存量限制在一个可接受的水平，减少了高成本的零担运输，并减少了零售商店的缺货。
A公司通过降低成本和增加销售都会获得收益。
较低的成本形成较低的价格，通过更高的产品可得性提供更好的服务，将导致销售额的增加。
这一新的流程体现了渠道订货和物流方面的主要变革，并为后来的连续补货计划(CRP)建立的基本的原则。
CRP就是公司利用零售商的实际销售数据，在准时制的基础上，在需要的时候进行运输。
与主要的超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣。
很快，大多数超级市场都全面实施了CRP，CRP 的采用在降低库存和缺货水平方面取得了成功。
同时增加了销售额。
为了提高订货的效率，A公司扩大了与零售商之间的EDI的应用，然而与订货质量有关的问题却大大增加。
在手工处理中，销售代表或客户服务代表经常能够抓住一些问题，通过手工对零售商的订单进行调整，再输入公司的系统。
一些调整工作导致了以后收集阶段的一些误差，但是至少订单被输入进了系统并进行发货。
把这部分人工缓冲工作去掉，引起了一些问题，因为大多数的EDI订单不能够在没有人工干预的条件下进行处理。
这些与客户之间的早期的EDI的试用，给公司增加了成本，而不是节约了成本。
EDI体现了A公司提高订货过程效率战略的一个重要组成部分，并且对于CRP的实施是必不可少的，但是EDI本身不能被认为在提高订货效率和订货质量方面的工作中是特别重要的。
A公司的经理将EDI描述成“一种使能技术”和“复杂的电子传真”，另一位经理解释：“EDI是一个简单的电子信封，而不是一个系统。
他不能调整任何东西，就其本身而言，并不是一个解决方案。
”二、案例分析问题1、公司在运输和仓储方面采取了什么样的策略来改善与大型超市之间的合作?还有那些策略可以应用?2、谈一下公司与零售商这样一种合作关系的优缺点?3、公司为什么在应用EDI时会出现那么多问题?怎么理解公司经理们对于EDI的表述?4、为了更好地满足客户的不同的需求，公司下一步的战略应该怎样?参考答案要点问题1、改善合作：（1）公司把原有的直接运输战略改为直接转运战略。
（2）消除了零担运输，实现了整车运输。
其他策略：⑴可以采购第三方物流。
⑵实施配送资源计划 (DRP)。
⑶实施VMI（供应商管理库存）。
问题2、优点：（1）对订货批量有清楚的认识，有能力控制牛鞭效应。
（2）能够减少预测的不确定性。
（3）为双方关系的重整提供了一个好机会。
（4）降低库存，节约成本。
缺点：（1）必须使用先进技术，这些技术往往很昂贵。
（2）供应商要比以前承担更多的责任。
问题3、（1）因为A公司没有对原有的业务流程进行重组，EDI也就无法真正发挥它的作用。
（2）他们对于EDI的描述说明EDI的重要作用在于提供了这样一个信息平台，使两家公司能够无误差地交换数据，但前提是必须要有流程和系统的合理的重组。
·问题4、（1）建立有效的ECR。
（2）对客户的不同需求进行定制。
案例分析2 电器制造企业的供应链问题一、案例分析背景A公司是一家电器制造企业，产品已经成功打入国际市场，在欧洲和美洲都有它的分销中心，且其销售情况很不错。
但是，近几年来，随着销售量的急剧上升，库存也不断上升，该公司配送中心的货盘上充满了许多电器系列产品。
而欧洲分销公司甚至声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。
欧洲配送中心的某些产品可得性水平确实正在下降，但事实上，一箱又一箱的电器产品在过去的几个月里都运送到了欧洲，欧洲配送中心告诉中国总部它已经没有空间去储存总部的产品了。
每个季度，来自欧洲、亚太和北美三地的生产部、物料部和配送部的代表们聚在一起讨论解决问题的方案，但相互冲突的目标很难使他们在同一问题上达成共识。
生产部门声称这仅是“物料问题”，但又不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来自预测的准确性，他们认为不能仅仅因为总部不能制造正确数量的正确产品，而让分销公司去跟踪和储存库存。
而欧洲分销公司甚至建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给总部，而不是把成本分摊在运送的全部产品中。
十年前，该公司发现了把产品打入国际市场的契机，把原来的四个分部的电器业务合并到一个新的分部，新的分部负责电器设备的设计和制造。
该公司实行的拉动式管理，最后落实到这一新成立的分部。
制造部门很早就意识到要在电器市场获得成功，需要快速的制造流程，如果的1988年制定的8到12周的制造周期和3．5个月的库存，公司是注定要失败的，因此，必须对原来的制造流程进行改革。
该公司电器产品的供应商、制造商、配送中心和用户一起构成其供应链。
电器设备的生产、研究开发节点分布在全国十多个地方，销售服务部门节点分布在10个国家，而其总产品超过了80类。
欧洲和亚洲地区对于电器产品的电源供应(电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。
以前这些都是由在中国的工厂来完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心，这样一种组织策略称之为“工厂本地化”。
也就是说，在以往的生产和管理方式下，在中国的这些工厂装配好电器设备后直接进行客户化包装，然后运往三个分销中心直接进行销售。
该策略的缺陷是：由中国的总机装配厂生产不同型号的产品，必须保持大量的库存以满足不同需求的情况，以达到98％的订货服务目标。
而且如果由于需求的较大波动而引起某一地区产品缺货，为了应急，可能将原来为其它地区准备的产品拆开重新包装，造成更大的浪费。
但是，提高产品需求预测的准确性也是—个主要难点。
零部件原材料的交货质量(到货时间推迟、错误到货等问题是否存在)、内部业务流程(流程产量和机器停工时间)、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素，前两种不确定因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存增加或者订单积压。
为了确保可得性，对进入工厂的物料设置了安全库存。
需要大约一个月的时间将产品运送到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求做出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。
针对以上问题，该公司对原来的供应链进行了重构，将“工厂本地化”策略变为“延迟”策略，即在中国总部生产电器设备的通用部分，通用部分运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理完成与地区需求一致的剩余部分的组装：实行零库存适时生产和供应(JIT)：改进供应商管理；改善内部流程(利用EDI和JIT技术提高制造流程速度)；建立更加科学的预测系统；整合公司内部供应链，建立内部供应链绩效评估体系，从而使各部门的行动协调一致；进行招标，对满足要求的供应商进行评估(包括财务状况、信誉、供货能力等方面)，在此基础上，和供应商建立战略联盟关系。
经过供应链重构，取得了很好的效果，库存减少了，成本下降了，而客户服务水平却没有下降。
二、案例分析问题1、该公司过去存在的主要问题有哪些?2、公司在供应链进行了重新构建方面作了哪些改进?3、如果你作为采购经理，你打算怎样去加强采购管理?4、影响该公司电器产品安全库存的因素主要有哪些?参考答案要点问题1、（1）服务水平下降；（2）库存水平上升；（3）部门之间缺乏合作与团队精神；（4）制造流程速度慢；（5）产品需求预测不准；（6）“工厂本地化”策略不适合需求的实际情况；（7）存在供应链运作的不确定性因素 (零部件、原材料的交货质量、内部业务流程、需求等因素)。
问题2、（1）建立供应商评估体系，定期对供应商进行评估；（2）利用EDI技术加强和供应商的联系和沟通；（3）实行无库存适时生产；（4）实施“延迟”策略；（5）整合公司内部供应链，建立内部供应链绩效评估体系。
问题3、采用JIT采购等各种合理的解答。
问题4、（1）提前期太长；（2）需求的不确定性；（3）运输延误和产品质量，配送延误引起提前期的变动造成安全库存的上升。
光纤生产企业的业务流程重组一、案例分析背景A公司是一家专业的光纤生产制造商。
张华是A公司的副总经理，分管企业的生产与物料。
李凯是A公司的采购部经理，正在为公司关键零部件的缺货导致生产流水线的停工而苦恼着，“到哪里去采购这些零部件呢?与关键件的紧缺相反，公司总体的零部件库存却太高。
是不是我们的采购模式存在问题?”与李凯相反，张华为公司的产品从年初以来出现供不应求的局面感到非常高兴，同时作为公司的副总经理，他思考着不断降低成本的活动中如何最大限度的提高客户满意度。
总有一些客户的订单不能及时得到满足，而另一方面公司的仓库中总是存在一些客户需求量并不大的存货。
他问李凯是否可以通过生产流程的改善来降低库存，同时提高客户满意度。
公司在建立时引进了一套管理光纤生产的计算机产品跟踪系统。